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作为全国人人代表和一个拥有78家分公司、横跨5个产业的企业掌门人，雨润集团董事局主席祝义才先生一直颇受媒体关注。但稳健低调，不喜张扬的他总是竭力回避媒体的聚焦。
连续两年入选《福布斯》富豪榜的祝义才，对雨润集团取得辉煌成就，只是轻描淡写地说了一句：“赚钱不是目的，做人和做事才是关键!”。在富豪榜被不断炒作，同时又有人纷纷落马的今天，这位“以振兴民族工业为己任”的现代企业家，其财市故事或许更能体现世纪新苏商的时代精神和崇高境界。
创业：13年品牌价值近24亿
“我们认为‘食品工业是道德工业’，这也是食品企业必须始终坚守的道德观和生命线。”
——祝义才
创立南京雨润集团之前，祝义才已经是位成功的水产品贸易商人。可他却认为，“做贸易无法做出自己的品牌，再发展也只是个中介。实业才是真正的事业。”1992年，他决定放弃水产品贸易，进军当时还是“朝阳产业”的低温肉制品市场。
面对当时市场上“双汇”、“春都”等几大高温肉制品品牌的压力，祝义才决定“避实就虚”。他敏锐地发现：酒店是肉制品市场的真空地带，于是就盯上了这块难啃的“骨头”。虽然酒店销量小，但全市数百家酒店的需求总量就不是一个小数目了。一年多坚持下来，竟也拼下了2000多万元的市场。
随后，为了让雨润产品“走”上百姓餐桌，祝义才全面进军副食品店，提出“诚信、毅力”的四字营销方针。一次，一个业务员在与一家副食品店结帐时，店主多付了5万元货款。祝义才得知后，亲自带着业务员上门退款，一时在商界传为美谈。祝义才把自己诚恳诚实的个性贯穿到雨润经营的始终，同时也带来了意想不到的收获。“这样有人品的老板，产品肯定错不了”。许多商店纷纷打来预付款要求进货，雨润的产品得到了越来越多消费者的认知和喜爱。
1995年，祝义才决定大胆走出南京，攻占全省甚至周边省市。在江苏全省，祝义才同样运用“蚂蚁啃骨头”的策略蚕食市场。他在部分地区实行代理商制，甚至一度采取超常规的营销策略：为了刺激代理商的积极性，视不同区域，向一些地区的代理商免费赠送首批价值1至5万元的货品，条件是以雨润规定的价格上柜销售，销售全部收入归代理商所有。这一招在当时产生了“闻所未闻”的轰动效应。为了尽早拿到这“天上掉下的馅饼”，代理商们憋足了劲，亮开嗓子为雨润吆喝。
1996年，雨润销售额突破亿元大关。祝义才在占领了江苏全省和上海的市场后，开始实施攻城略地的计划，并着手梳理和健全现有的营销体系，首先把全国市场划分为华东、华南、华中、西南、西北、东北等八大片区，相继在各地建立了300多家销售办事处；组建培养出一支近2000人的精干销售队伍，软硬件均属国内一流的自建营销网络基本形成，并与原有的代理商体系融为一个密不可分的整体。目前，几乎每个区域的市场，都有雨润针对当地消费者口味的主打产品。到2005年底，全国65％以上的四星级和五星级酒店都选用雨润的产品。雨润的品牌价值达23．77亿元。
发展：全国首例民企重组国企
“倒闭的国有企业潜在的价值与新兴民企所拥有的市场资源、经营策略、管理理念，以及对市场的把握，应该可以很好地嫁接。”
——祝义才
1996年，祝义才的南京雨润肉食品公司生产的低温食品系列深受市场欢迎。工厂24小时满负荷运转，产品仍处于供不应求的状态。扩大生产成了当务之急! 而邻近的南京罐头厂已连续停产5年。祝义才认为，与其这样看着曾经为社会创造财富的机器闲置损坏、厂里2000多名下岗职工失去生活来源，不如出资重组南京罐头厂。这样既可盘活原国有企业，同时也为政府卸掉沉重“包袱”。然而，赞同者甚少。
后来随着中央对国企改制力度的加大，南京市政府同意雨润重组破产后的南京罐头厂，成为全国首例“民企重组国企”的案例。然而，雨润这个“蛇吞象”的举动仍遭遇了很多的不理解，罐头厂大多数职工对手里的“铁饭碗”将变成“泥饭碗”很是想不通：封门、谩骂、静坐……甚至有夹着子弹头的恐吓信寄到了祝义才手中。面对这些，祝义才提起铺盖进了罐头厂与职工对话，并当场承诺：原罐头厂包括离退休在内的职工，企业全部接受。真情感染了大家，原罐头厂的职工抵触情绪渐渐开始淡化，与雨润一道再创业的激情在大家心中重新点燃。原罐头厂职工得到妥善安置的同时，雨润也获得了宝贵的生产用地、厂房以及大批熟练工人，节约了大笔扩产所需的流动资金。1997年7月，南京罐头厂更名为南京金福润食品有限责任公司，并全面投产，当年5个月销售额就达到9600万元，赢利500多万元，超过了南京罐头厂年销售额7000多万元的历史记录。
重组南京罐头厂的成功，让祝义才深刻认识到：“倒闭的国有企业潜在的价值与新兴民企所拥有的市场资源、经营策略、管理理念，以及对市场的把握，应该可以很好地嫁接。”祝义才开始以此为契机，趁势前进，加速企业扩张步伐，为雨润的跨越式发展频施重拳。自1998年开始，相继在江苏连云港、安徽阜阳和当涂、四川内江、河北邯郸、辽宁开原，乃至首都北京等城市，成功重组了倒闭或濒临倒闭的国有企业25家，盘活闲置国有资产6亿多元，并投资12亿多元加以改造。每次重组破产的国有企业，每次都能实现当年重组、当年技术改造、当年投产、当年销售、当年赢利的奇迹。雨润成功实践重组国企的历史性尝试之后，又接连成功兼并重组了30多家国有企业，将生产基地遍布神州，完成了企业在全国谋局布点的战略目标。
责任：民企要回归为社会的企业
“民营企业家最重要的不是赚钱，而是做事。企业家必须对员工负责、对股东负责、对社会负责。民企其实就是民族的企业，担负着民族的责任。”
——祝义才
2006年3月，在北京“两会”期间，祝义才代表江苏民营企业家向温总理汇报情况时，算了一笔账、反映了一个问题：一笔账是“去年我们企业加工生猪600万头，比前年增长31％，按每家农户养5头猪计算，带动的农户达到120万户，这些农民户均增收了1000块钱，我们企业也得到了快速发展”；一个问题是“尽快健全农产品质量安全法规体系”。温总理听后对祝义才高度评价说：“我要感谢你，你的企业带动那么多的农户致富，确实起到了农业产业化龙头企业的重要作用。你的企业倡导并实践‘食品工业是道德工业’的理念，特别重视食品安全问题，……你提的建议我非常重视!”
总理的褒奖绝非偶然。祝义才在发展企业自身的同时，也始终不忘回馈社会，并把“反哺农业、支持农村、富裕农民”作为重要使命，着眼新农村建设的“对接点”，践行“企业公民”的社会责任。
作为国内最大的西式低温肉制品生产商，2006年4月，雨润集团分别在连云港、马鞍山、沈阳三地战略投资25亿元助推新农村经济建设。今年，祝义才还为雨润提出了 “22816”的目标，力争在未来10年内，扶持集团和分布在全国各地的分(子)公司所属的生产基地和原料供应区域的农民，年饲养生猪2000万头，牛200万头，家禽8000万只，让这些地区的农民年创收160亿元。
“拥有金钱，并不一定代表富贵；拥有一颗爱心，懂得感恩和回报社会，能够向需要援助的人及时伸出友爱的手，才算‘真富贵’。”祝义才说，“民营企业刚起步时是属于个人的，而‘枝繁叶茂’后则自然要回归为‘社会的企业’，企业最终的发展也必然要‘反哺社会，共创和谐’，承担相应的社会责任。因此，在企业自身发展的同时，积极参与公益和慈善活动，践行‘企业公民’的社会责任，是我们义不容辞的职责和神圣历史使命。”
1998年洪涝灾害，祝义才捐赠款物达100万元；2003年“非典”期间，他捐助现金335万元；2005年10月，在“中国雨润”上市仪式上，他一次捐赠loo万港币投入香港公益事业；他还积极参与贫困小学的捐赠和希望小学的兴建，先后捐资达165万元……因为这些企业行为，雨润被评为南京市“2005年度十大公益民营企业”，并荣登胡润百富2006年中国慈善家榜。2006年5月26日，祝义才被授予南京市“十佳光彩事业之星”称号，并出资2000万元，与江苏其他19家民企共同设立南京市民营企业光彩事业专项基金。
当谈起自己的“财富观”时，祝义才由衷地说，“做到今天这个规模，企业其实是社会的，个人只是个符号。一个人吃不了多少，也用不了多少，无论有多少财富，大多也是纸面上的。”他还开玩笑地说，“会赚钱的一般都没有机会花钱。一个企业家对财富的占有和使用其实非常有限，因为他每天必须辛苦地工作，没有时间消费。”工作，已成为祝义才的一种常态的生活方式。他说：“我每天早晨7点起床，从8点起工作，直到深夜，日工作时间一般都要达到16个小时。三年前还可以逛逛商场，现在一年365天都要坚持在岗位上。哪怕生病了，只要能站得起来，就要去工作。”
目标：让中国食品走向国际
“雨润做的虽然是传统的食品工业，但是需要更多的高科技和现代观念的融入。目前企业还处在第二次创业阶段，和海外的大企业相比，还有很大的差距。对于中国的企业家来说，排名并不很重要。在和国际强手过招后，如果过了十年仍排在前面，那才是真正的英雄。”
——祝义才
2005年10月3日，中国雨润(1068．UK)在香港联交所主板正式挂牌上市，成功募集约22亿港元的国际资本，这是到目前为止，中国肉食品行业走向世界资本市场最大的动作，“中国雨润”也从此成为中国肉食品标准化的样板和符号。
祝义才没有因此而满足，他心中有更远大的目标，那就是经过10年、20年甚至是更长时间的努力，将雨润这个民族品牌打造成全球知名品牌，最终使中国食品企业真正走向国际化。为此，他已将眼光投向国外，正在俄罗斯、印尼、东南亚、中亚等国家和地区洽谈建厂，将雨润的产品销往海外市场。祝义才称，目前企业还处在第二次创业阶段，和海外的大企业相比，还有很大的差距。对于中国的企业家来说，排名并不很重要。在和国际强手过招后，如果过了十年仍排在前面，那才是真正的英雄。
今年下半年，8万平方米的雨润工业园将要建成并投产使用。祝义才将以自身的苦干和睿智，不断推进中国肉制品制造业的标准化。他说：“雨润做的虽然是传统的食品工业，但需要更多的高科技和现代观念的融入，使雨润两三年后能够走去国门，走向世界。”
连续两年入选《福布斯》富豪榜的祝义才，对雨润集团取得辉煌成就，只是轻描淡写地说了一句：“赚钱不是目的，做人和做事才是关键!”。在富豪榜被不断炒作，同时又有人纷纷落马的今天，这位“以振兴民族工业为己任”的现代企业家，其财市故事或许更能体现世纪新苏商的时代精神和崇高境界。
创业：13年品牌价值近24亿
“我们认为‘食品工业是道德工业’，这也是食品企业必须始终坚守的道德观和生命线。”
——祝义才
创立南京雨润集团之前，祝义才已经是位成功的水产品贸易商人。可他却认为，“做贸易无法做出自己的品牌，再发展也只是个中介。实业才是真正的事业。”1992年，他决定放弃水产品贸易，进军当时还是“朝阳产业”的低温肉制品市场。
面对当时市场上“双汇”、“春都”等几大高温肉制品品牌的压力，祝义才决定“避实就虚”。他敏锐地发现：酒店是肉制品市场的真空地带，于是就盯上了这块难啃的“骨头”。虽然酒店销量小，但全市数百家酒店的需求总量就不是一个小数目了。一年多坚持下来，竟也拼下了2000多万元的市场。
随后，为了让雨润产品“走”上百姓餐桌，祝义才全面进军副食品店，提出“诚信、毅力”的四字营销方针。一次，一个业务员在与一家副食品店结帐时，店主多付了5万元货款。祝义才得知后，亲自带着业务员上门退款，一时在商界传为美谈。祝义才把自己诚恳诚实的个性贯穿到雨润经营的始终，同时也带来了意想不到的收获。“这样有人品的老板，产品肯定错不了”。许多商店纷纷打来预付款要求进货，雨润的产品得到了越来越多消费者的认知和喜爱。
1995年，祝义才决定大胆走出南京，攻占全省甚至周边省市。在江苏全省，祝义才同样运用“蚂蚁啃骨头”的策略蚕食市场。他在部分地区实行代理商制，甚至一度采取超常规的营销策略：为了刺激代理商的积极性，视不同区域，向一些地区的代理商免费赠送首批价值1至5万元的货品，条件是以雨润规定的价格上柜销售，销售全部收入归代理商所有。这一招在当时产生了“闻所未闻”的轰动效应。为了尽早拿到这“天上掉下的馅饼”，代理商们憋足了劲，亮开嗓子为雨润吆喝。
1996年，雨润销售额突破亿元大关。祝义才在占领了江苏全省和上海的市场后，开始实施攻城略地的计划，并着手梳理和健全现有的营销体系，首先把全国市场划分为华东、华南、华中、西南、西北、东北等八大片区，相继在各地建立了300多家销售办事处；组建培养出一支近2000人的精干销售队伍，软硬件均属国内一流的自建营销网络基本形成，并与原有的代理商体系融为一个密不可分的整体。目前，几乎每个区域的市场，都有雨润针对当地消费者口味的主打产品。到2005年底，全国65％以上的四星级和五星级酒店都选用雨润的产品。雨润的品牌价值达23．77亿元。
发展：全国首例民企重组国企
“倒闭的国有企业潜在的价值与新兴民企所拥有的市场资源、经营策略、管理理念，以及对市场的把握，应该可以很好地嫁接。”
——祝义才
1996年，祝义才的南京雨润肉食品公司生产的低温食品系列深受市场欢迎。工厂24小时满负荷运转，产品仍处于供不应求的状态。扩大生产成了当务之急! 而邻近的南京罐头厂已连续停产5年。祝义才认为，与其这样看着曾经为社会创造财富的机器闲置损坏、厂里2000多名下岗职工失去生活来源，不如出资重组南京罐头厂。这样既可盘活原国有企业，同时也为政府卸掉沉重“包袱”。然而，赞同者甚少。
后来随着中央对国企改制力度的加大，南京市政府同意雨润重组破产后的南京罐头厂，成为全国首例“民企重组国企”的案例。然而，雨润这个“蛇吞象”的举动仍遭遇了很多的不理解，罐头厂大多数职工对手里的“铁饭碗”将变成“泥饭碗”很是想不通：封门、谩骂、静坐……甚至有夹着子弹头的恐吓信寄到了祝义才手中。面对这些，祝义才提起铺盖进了罐头厂与职工对话，并当场承诺：原罐头厂包括离退休在内的职工，企业全部接受。真情感染了大家，原罐头厂的职工抵触情绪渐渐开始淡化，与雨润一道再创业的激情在大家心中重新点燃。原罐头厂职工得到妥善安置的同时，雨润也获得了宝贵的生产用地、厂房以及大批熟练工人，节约了大笔扩产所需的流动资金。1997年7月，南京罐头厂更名为南京金福润食品有限责任公司，并全面投产，当年5个月销售额就达到9600万元，赢利500多万元，超过了南京罐头厂年销售额7000多万元的历史记录。
重组南京罐头厂的成功，让祝义才深刻认识到：“倒闭的国有企业潜在的价值与新兴民企所拥有的市场资源、经营策略、管理理念，以及对市场的把握，应该可以很好地嫁接。”祝义才开始以此为契机，趁势前进，加速企业扩张步伐，为雨润的跨越式发展频施重拳。自1998年开始，相继在江苏连云港、安徽阜阳和当涂、四川内江、河北邯郸、辽宁开原，乃至首都北京等城市，成功重组了倒闭或濒临倒闭的国有企业25家，盘活闲置国有资产6亿多元，并投资12亿多元加以改造。每次重组破产的国有企业，每次都能实现当年重组、当年技术改造、当年投产、当年销售、当年赢利的奇迹。雨润成功实践重组国企的历史性尝试之后，又接连成功兼并重组了30多家国有企业，将生产基地遍布神州，完成了企业在全国谋局布点的战略目标。
责任：民企要回归为社会的企业
“民营企业家最重要的不是赚钱，而是做事。企业家必须对员工负责、对股东负责、对社会负责。民企其实就是民族的企业，担负着民族的责任。”
——祝义才
2006年3月，在北京“两会”期间，祝义才代表江苏民营企业家向温总理汇报情况时，算了一笔账、反映了一个问题：一笔账是“去年我们企业加工生猪600万头，比前年增长31％，按每家农户养5头猪计算，带动的农户达到120万户，这些农民户均增收了1000块钱，我们企业也得到了快速发展”；一个问题是“尽快健全农产品质量安全法规体系”。温总理听后对祝义才高度评价说：“我要感谢你，你的企业带动那么多的农户致富，确实起到了农业产业化龙头企业的重要作用。你的企业倡导并实践‘食品工业是道德工业’的理念，特别重视食品安全问题，……你提的建议我非常重视!”
总理的褒奖绝非偶然。祝义才在发展企业自身的同时，也始终不忘回馈社会，并把“反哺农业、支持农村、富裕农民”作为重要使命，着眼新农村建设的“对接点”，践行“企业公民”的社会责任。
作为国内最大的西式低温肉制品生产商，2006年4月，雨润集团分别在连云港、马鞍山、沈阳三地战略投资25亿元助推新农村经济建设。今年，祝义才还为雨润提出了 “22816”的目标，力争在未来10年内，扶持集团和分布在全国各地的分(子)公司所属的生产基地和原料供应区域的农民，年饲养生猪2000万头，牛200万头，家禽8000万只，让这些地区的农民年创收160亿元。
“拥有金钱，并不一定代表富贵；拥有一颗爱心，懂得感恩和回报社会，能够向需要援助的人及时伸出友爱的手，才算‘真富贵’。”祝义才说，“民营企业刚起步时是属于个人的，而‘枝繁叶茂’后则自然要回归为‘社会的企业’，企业最终的发展也必然要‘反哺社会，共创和谐’，承担相应的社会责任。因此，在企业自身发展的同时，积极参与公益和慈善活动，践行‘企业公民’的社会责任，是我们义不容辞的职责和神圣历史使命。”
1998年洪涝灾害，祝义才捐赠款物达100万元；2003年“非典”期间，他捐助现金335万元；2005年10月，在“中国雨润”上市仪式上，他一次捐赠loo万港币投入香港公益事业；他还积极参与贫困小学的捐赠和希望小学的兴建，先后捐资达165万元……因为这些企业行为，雨润被评为南京市“2005年度十大公益民营企业”，并荣登胡润百富2006年中国慈善家榜。2006年5月26日，祝义才被授予南京市“十佳光彩事业之星”称号，并出资2000万元，与江苏其他19家民企共同设立南京市民营企业光彩事业专项基金。
当谈起自己的“财富观”时，祝义才由衷地说，“做到今天这个规模，企业其实是社会的，个人只是个符号。一个人吃不了多少，也用不了多少，无论有多少财富，大多也是纸面上的。”他还开玩笑地说，“会赚钱的一般都没有机会花钱。一个企业家对财富的占有和使用其实非常有限，因为他每天必须辛苦地工作，没有时间消费。”工作，已成为祝义才的一种常态的生活方式。他说：“我每天早晨7点起床，从8点起工作，直到深夜，日工作时间一般都要达到16个小时。三年前还可以逛逛商场，现在一年365天都要坚持在岗位上。哪怕生病了，只要能站得起来，就要去工作。”
目标：让中国食品走向国际
“雨润做的虽然是传统的食品工业，但是需要更多的高科技和现代观念的融入。目前企业还处在第二次创业阶段，和海外的大企业相比，还有很大的差距。对于中国的企业家来说，排名并不很重要。在和国际强手过招后，如果过了十年仍排在前面，那才是真正的英雄。”
——祝义才
2005年10月3日，中国雨润(1068．UK)在香港联交所主板正式挂牌上市，成功募集约22亿港元的国际资本，这是到目前为止，中国肉食品行业走向世界资本市场最大的动作，“中国雨润”也从此成为中国肉食品标准化的样板和符号。
祝义才没有因此而满足，他心中有更远大的目标，那就是经过10年、20年甚至是更长时间的努力，将雨润这个民族品牌打造成全球知名品牌，最终使中国食品企业真正走向国际化。为此，他已将眼光投向国外，正在俄罗斯、印尼、东南亚、中亚等国家和地区洽谈建厂，将雨润的产品销往海外市场。祝义才称，目前企业还处在第二次创业阶段，和海外的大企业相比，还有很大的差距。对于中国的企业家来说，排名并不很重要。在和国际强手过招后，如果过了十年仍排在前面，那才是真正的英雄。
今年下半年，8万平方米的雨润工业园将要建成并投产使用。祝义才将以自身的苦干和睿智，不断推进中国肉制品制造业的标准化。他说：“雨润做的虽然是传统的食品工业，但需要更多的高科技和现代观念的融入，使雨润两三年后能够走去国门，走向世界。”