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一直坐姿端正的茅忠群微微侧身，看向座位的右前方：“这三个字。”他微笑着说，语调很轻，满目欣赏之色。
其目光所指，是挂在墙上的书法大字“仁智勇”。这是他对于“如果你的孩子将来也经营管理自己的企业，最想告诉他的是什么”一问给出的答案。
“‘仁智勇’是孔子总结的三大德。我们在企业文化里提炼了‘仁义礼智信廉耻勇’八个字，如果8个太多，只要3个字，就是这三个。”茅忠群对《中外管理》解释说。在他看来，它们分别是情商、智商和胆商的对应之意。
其实早自几年前，这位一向偏好理科思维的宁波方太厨具有限公司总裁，就已经对泛儒家文化着迷，不但将儒学纳入企业文化，更落实到具体制度中，他甚至希望，未来能把这一套中西合璧的儒家管理模式总结得更系统，做出中国管理模式的雏形。
在中国企业界，茅忠群属于那种很难界定的类型，既不是天生魅力四射的宣讲家，也绝非常年四处跑市场的劳苦派。但就是这么一个常规型选手，却推动方太顺利诞生并迅速崛起。而茅忠群与父亲茅理翔之间融洽相处，平滑更替，更不知惹得多少家族企业眼馋。
究其根底，揉和式创新或为茅忠群的特色。无论是当年对吸油烟机功能与外形的中欧结合创造，还是如今对企业管理的中西合璧探索——前者使得方太甫一创立便一炮而红，后者推动方太渐入佳境——茅忠群的思维从来没有围墙，总能广泛撒网，并精准聚焦于自己所用。
或许正因此，用茅忠群的话来说，方太没有走过弯路。确实，16年来，方太难见跌宕起伏，但事实其实是，犹如汽车奔驰在笔直的大路上，轨迹一路向前，是因为方向盘的细微调整持续不断。你可以称其为没有转型，也可以称其为密集地持续转型。
只做开创性的
从1996年创立至今，方太在中国厨房电器领域一直以产品上的引领者身份出现。早在创立当年，方太就将工业设计首次引入机型研发，第一代大圆弧流线型深型吸油烟机以高于市面20%的价格火爆流行。次年推出的升级版，单款机型销量更多达40多万台，至今仍为行业纪录。
“方太能够成功，如果只说一点，还是离不开产品。”茅忠群语气坦诚。他将引导者的前瞻性出处，归于市场感觉。虽然并不属于每年把大半时间用来跑市场的类型，但去世界各大展览会参观是茅忠群的必做项目，这一点也许传承自父亲茅理翔。作为那个年代赫赫有名的“世界点火枪大王”，茅理翔也极其勤于出国参加展览会，常常把样品买下来，带回国内细细研究，且开发过多种新产品。
但是，他“惟一欠缺的是没有我后面的加工过程，开发新产品的成功率比较低。”茅忠群有点不谦虚地评价，一边说着，笑了。
但是，父亲的创新精神依旧给他留下了极其深刻的印象。
到他这里，增添了更多的融合创造色彩。在2000年前后，欧式造型的吸油烟机图片遍布中国时尚杂志，而当时中国市场上，尚没有欧式吸油烟机出现。反复看了几年世界展览会的茅忠群开始琢磨：欧式确实漂亮，但为什么在中国没有销售呢？当然因为中西烹饪方式不同，欧式机型尽管漂亮，却不擅长处理油烟。那为什么不能把欧式外观保留，将里边的结构变成中式的？
方太的欧式吸油烟机由此于2001年新鲜出炉，所谓“欧式外观中国芯”，在推出的最初两年里，市场占有率接近100%。而且定位高端的方太借此一举从价格战的围攻中解脱出来。直到今天，走进厨房电器的卖场，吸油烟机依旧呈现中式直吸和欧式侧吸两大阵营，首创者，方太。
对理工科出身的茅忠群来说，这种创新简单至极。等到几年后跟进者追上来，他又微调方向，稍加马力，开始向灶具、消毒柜等逐渐延伸，目前已经做到六件套、七件套。这并非简单的多元化，而是对消费者购买习惯的顺应。以往人们买厨房电器，习惯这家买个灶具，那家买个吸油烟机，再到另外一家去买微波炉。但现在不同了，一揽子全部搞定成了主流。茅忠群早就敏锐体察到这一点，顺势而为。“如果你到现在还在做单一的，就基本没戏了。”他说。而更重要的是，他选择做的套件，全部是嵌入式，这在国内再开先河。
因为要跟橱柜完美结合，美观、方便，嵌入式厨房电器在国际上也属于高端，而选择嵌入式为惟一方向，既与方太的高端定位相吻合，也使得方太避开了与台式厨房电器的直接竞争。“只做开创性的”，是茅忠群一直秉承的守则。
如今，位于宁波慈溪的方太厂区里，实验楼醒目地矗立，厨电实验室达6000平方米，即便在全球范围内，面积也为行业内最大。方太拥有行业内惟一的国家级企业技术中心，400多项专利，其中41项发明专利，在传统行业里难能可贵，遥遥领先。
“我们在技术方面的投入基本是有求必应，不眨眼睛。”茅忠群强调。
探求中西合璧的管理
对于茅忠群来说，“只做开创性的”范围当然不仅仅限于产品，还包括内部管理上的探索。
早自1999年起，方太就以引入“空降师”而闻名，曾一度把自己的中高层变成了“八国联军”，人力资源、销售、企管等总监来自纷繁不同的世界500强公司。那正是空降兵红火热烈的时期，往前退4年前的1995年，浙江一家企业就曾“50万年薪”天价招聘，诞生过“中国第一打工仔”。但是，空降兵往往折戟甚至反目，时至17年后的今天仍是难题。
可茅忠群居然顺顺当当。在他记忆中，只有一位空降兵因为和方太价值观完全不合，不到一周即离开。大多则都在方太效力三年以上，离开的也多是因为不能和家人长期分隔两地。
茅忠群将这种成功归为多方面，物质待遇以及方太本身的行业地位形成的吸引力是先决因素，当然，还有非常关键的，其实是老板对于空降经理人的正确认识和定位。
大多时候，空降兵总是高价的。而老板出了大手笔，往往期待全才，要的是灵丹妙药。殊不知，恰恰相反，全才都在民营企业，跨国公司的不仅是专才，而且还需要很多帮手，因为他们生活在一个成熟的体系里，单枪匹马无法施展。当然他们也有很多优势，比如了解规范的做法以及一个完善的体系应该是什么样的。尽管他未必建立过那个体系，或许只是在那样的体系下工作过而已。
对于这些，茅忠群头脑相当清醒。而且这位爱好研究管理的年轻总裁明白，这些人才加盟后，不但要让他们发光发热，也要让他们吸收光能热能，也就是能在方太不断学到新东西。惟有如此，合作才是长久的。而大量老板聘请空降兵犹如买电池，电池一味消耗，耗干之后也就没了下文。
更重要的还有企业文化。“最后的根源在企业家这里，相互的互动关系是非常重要的。”经验颇丰的茅忠群总结说，“而文化是企业里很多的习惯，沟通的习惯，思维的习惯等。文化差异甚至能大到大家面对面坐下来沟通，相互之间听不懂。”
在“空降师”到位之后，茅忠群将这些来自不同外企的经理人的做法吸纳创新，结合方太的特质，总结出25条管理原则，几年后进一步调整为20条。这些管理原则介于企业文化与具体制度之间，是一种思维习惯的导向，也成为方太管理层共同认可遵循的准绳。
“比如：制度要好，执行要严。”茅忠群脱口而出。
方太还在老厂区办公时，厂区旁边有个小的十字路口，一直没装红绿灯，上下班经常堵成一团，进退两难，让大家吃尽了苦头。被卡在里面的茅忠群常常想，要是能装个红绿灯该多好。
其实挪移到企业管理中，此时的红绿灯，就是好制度。因为这个制度能够解决大家切身之痛。“前几年拼命强调执行力，好像什么都是执行的问题。但具体去分析为什么执行不好，很多时候其实是制度没制定好。没有为员工着想，引起反感，上有政策下有对策，执行还好得了吗？”茅忠群分析道，“但其实并非所有制度大家都反感，只要为大家着想，就会去执行，此时事半功倍。”
阶段性的大量引进空降兵，帮助年轻的方太迅速构建起管理体系，也为其形成自己的人才培养能力赢得了时间。而在经历了打市场、管理打基础之后，茅忠群又将眼光投向了企业文化，他知道，想在更高的层次上推动企业的进步，必须要结合文化的力量。
于2005年起，北大、清华的国学班里，有一个身影开始来回穿梭，正是茅忠群，因为带着目的而来，他从不缺课，听得特别认真。如此几年下来，这个一向只偏爱理科，对文科说不的人，慢慢找到了感觉。
“一个没有信仰的企业永远不会成为世界一流的企业”，茅忠群说，“不管信什么，有信仰就会完全不同。没有信仰会无所畏惧，行为是没有底线的。”
比很多企业只是进行《弟子规》之类的培训更进一步，茅忠群没有止步于将儒学仅仅停留于文化层面，而是真正做到了融入管理，甚至渗透进制度中。“制度设计背后都有价值观的支撑，崇尚法家、儒家或者西方哲学，制定的制度一定不同。因为背后对人性的假设都不同。”他解释说。
一个颇具代表性的例子是两年前方太对身股制的推行。对于这一激励方式，多数人的第一反应是将其与高层核心人员相匹配。而方太最终的选择是，全员实行，限制条件只有一个：入职满两年。但在数量上，根据个人贡献度拉开差距。如此方式可谓闻所未闻。
讨论标准是：仁、义。前者核心在于为员工着想，后者聚焦于公平公正。方太要求管理层都要形成这个烙印，即，当制定制度时问自己是否符合仁义，而非简单地考虑怎么把员工管住、盯住。
当然，茅忠群承认，因为总人数众多，多少会使得激励效果打点折扣。但他同时认为，儒家思想强调，君子喻于义，小人喻于利。他希望整个中高层是那些能认同儒家思想的人留下来。
2011年，在开始导入儒家文化三年后，效果开始呈现。违纪事件总量大幅下降，尤其是低层次违纪事件，如迟到。工作中相互帮助的风气正在形成，拾金不昧现象突然增多。最神奇的是，偌大厂区，往年每年总会失窃几起，内贼外贼均有，而去年，这个数字为零。
“变化还是蛮大的。”茅忠群很欣慰。
也不要据此以为他是儒家的固执信徒，其实，他也并不反对西学。“中学明道，西学优术”，二者结合才是茅忠群的追求。在这一点上，他再次强烈地体现出揉和式创新特色。“我们是使命愿景驱动的企业，不是利润或销售规模导向的，那样会比较平淡。”这个一向喜欢为自己定高目标的执着者说。
排除杂音
尽管一改偏见学起了属于“文科”的传统文化，茅忠群不变的还是理工科的性格，执着、坚定。早年执意选择了竞争激励的抽油烟机领域，并坚持将企业命名为方太，以及定位高端在价格战中坚决不降身段，茅忠群和父亲不是没有意见分歧的时候，但他总能胜出。这自然和父亲茅理翔的开明信任有关，但茅忠群自身的判断力和坚定性格也功不可没。
一旦认准了，茅忠群很自信，且能有力排除外界各种杂音的干扰。
不上市、不打价格战、不贴牌，是茅忠群秉承的著名“三不”。他甚至拒绝了父亲茅理翔“输出品牌，整合当地家电资源把企业做大”的想法，始终聚焦于厨房电器，做高端，并一直以来把方太的发展速度控制在20%～30%之间，这些让外界给他贴上了“淡然”、“超脱”的标签，但其实这是因为，他是个理性的，对自己的优劣势极其清醒，非常擅于把握自己的人。
所以，方太16年来找不到明显的转折点，因为每个结果都来自于大量的思考。大的战略方向制定之后，每年茅忠群还会组织几次战略研讨，做细微调整，同时加深执着的力量。而一旦发现问题，马上刹车，绝不拖拉。
2009年，已经做了十几年燃气热水器的方太，索性进入高端热水器市场，当时方太的判断是：作为一个家庭必需品，这个领域并没有产生真正意义上的高端品牌，还有巨大的市场空间。
一直信奉定位理论的茅忠群为热水器品牌命名“米博”，而非沿袭“方太”之称，以此确保方太聚焦于厨房电器的定位不受干扰。但是，尽管米博有自己的队伍，却并非完全独立，许多工作是和方太共享的，尤其是销售。1年多后，阴霾开始呈现，突出表现为精力聚焦问题。茅忠群开始问自己：我们究竟能不能做那么多事情？与此同时他也发现，到了这个时候，在中国市场要创立一个全新的品牌，从大势上时机已过，大的宏观环境，行业的机会，创立品牌的成本等等，和成立方太时已经完全不一样了。
认真分析之后，结局是米博被果断砍掉。茅忠群认为，把这个精力投入方太，方太发展会更好。
“米博存活了前后大概两年的时间，经济损失不大。但如果持续下去可能每年都会放大。”茅忠群说。对于多元化和专业化之争，他认为既和国家经济发展阶段以及行业有关，也和企业家自身紧密相连，比如他自己，读书时偏科严重，对理科感兴趣，就会把文科主动放弃掉。“我只能同时做一件事情。”他给自己如此定位。
2011年，方太的销售额做到了27亿元。并不是多炫目，但茅忠群对此感到满意。和销售额相比，他似乎更在意方太的高端定位和品牌形象，后者也是他努力珍视的。
品牌的魅力，茅忠群早就有所领教。早在方太起步时，因为实力较弱，聚焦再聚焦，只选取了吸油烟机作为切入点，做到高端第一品牌后，才开始尝试延伸，初定方向是灶具。当时市场上灶具首位非华帝莫属，但调研下来，对于“你想买灶具会首选哪个品牌”，得票最多的居然是方太。要知道，当时方太的灶具还根本不存在呢。
“品牌真是不得了。”他感慨道。
找到企业的使命
当然，对今天的方太来说，挑战也不少，比如房地产调控带来的冲击，电子商务的兴起等等，从2008年起，一向只做零售的方太开始重视和房地产开发商的合作，以及对工程业务的发展，而到了2011年，更开始进军电子商务，势头良好。
“这是大的趋势，怎样去适应它，都是挑战。”茅忠群说。不过，他并不打算调整目标，但却将企业使命做了小的修改，将“让顾客家的感觉更好”改为“让家的感觉更好”，意为将员工纳入进去。这是借鉴了稻盛和夫的理念，追求员工物质和精神上的双丰收。
和江浙地带不少二代不同，对于经营企业，茅忠群似乎并无疲惫感和厌倦感。而接班伊始就能获得父亲的信任，拥有自主权，更是许多二代渴望不可及的。
茅忠群认为，子女和父母之间的信任感，也是要从小培养的。从上学时，他喜欢的就都能学好，曾在全国物理竞赛中获奖，获取浙江大学的保送名额，后来放弃去考心仪的上海交大也如愿以偿。不断积累中，逐渐使得父母形成对自己的信任。更何况，方太的接班模式有所不同，作为二代，他并没有进入父亲的老业务，而是通过开创一个新的业务来完成自然的交替。倘若没有这两点，换位思考，一代对二代的担心与不放手是很有道理的。
“还有些人是没找到企业的使命，简单地做企业赚钱没意思，可有了使命和愿景就不一样了，动力会重新起来，使命驱动，如有神助。”他说。
责任编辑：李源
茅忠群心中的杜拉克五问
我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
茅忠群：我是方太的领导者。我的优势是指引方向、一以贯之。我的价值观是仁义礼智信。
我在哪里工作？我属于谁？是决策者？
参与者还是执行者？
茅忠群：我在方太工作。我属于我自己。我是决策者和执行者。
我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
茅忠群：我应做的主要工作是：立使命、定战略、建文化。我的工作方式：学习、思考、讨论、沟通、会议等。贡献：方太健康持续发展。
我在人际关系上承担什么责任？
茅忠群：确保公司员工之间简单和谐的人际关系。
我的后半生的目标和计划是什么？
茅忠群：实现方太的使命和愿景。
其目光所指，是挂在墙上的书法大字“仁智勇”。这是他对于“如果你的孩子将来也经营管理自己的企业，最想告诉他的是什么”一问给出的答案。
“‘仁智勇’是孔子总结的三大德。我们在企业文化里提炼了‘仁义礼智信廉耻勇’八个字，如果8个太多，只要3个字，就是这三个。”茅忠群对《中外管理》解释说。在他看来，它们分别是情商、智商和胆商的对应之意。
其实早自几年前，这位一向偏好理科思维的宁波方太厨具有限公司总裁，就已经对泛儒家文化着迷，不但将儒学纳入企业文化，更落实到具体制度中，他甚至希望，未来能把这一套中西合璧的儒家管理模式总结得更系统，做出中国管理模式的雏形。
在中国企业界，茅忠群属于那种很难界定的类型，既不是天生魅力四射的宣讲家，也绝非常年四处跑市场的劳苦派。但就是这么一个常规型选手，却推动方太顺利诞生并迅速崛起。而茅忠群与父亲茅理翔之间融洽相处，平滑更替，更不知惹得多少家族企业眼馋。
究其根底，揉和式创新或为茅忠群的特色。无论是当年对吸油烟机功能与外形的中欧结合创造，还是如今对企业管理的中西合璧探索——前者使得方太甫一创立便一炮而红，后者推动方太渐入佳境——茅忠群的思维从来没有围墙，总能广泛撒网，并精准聚焦于自己所用。
或许正因此，用茅忠群的话来说，方太没有走过弯路。确实，16年来，方太难见跌宕起伏，但事实其实是，犹如汽车奔驰在笔直的大路上，轨迹一路向前，是因为方向盘的细微调整持续不断。你可以称其为没有转型，也可以称其为密集地持续转型。
只做开创性的
从1996年创立至今，方太在中国厨房电器领域一直以产品上的引领者身份出现。早在创立当年，方太就将工业设计首次引入机型研发，第一代大圆弧流线型深型吸油烟机以高于市面20%的价格火爆流行。次年推出的升级版，单款机型销量更多达40多万台，至今仍为行业纪录。
“方太能够成功，如果只说一点，还是离不开产品。”茅忠群语气坦诚。他将引导者的前瞻性出处，归于市场感觉。虽然并不属于每年把大半时间用来跑市场的类型，但去世界各大展览会参观是茅忠群的必做项目，这一点也许传承自父亲茅理翔。作为那个年代赫赫有名的“世界点火枪大王”，茅理翔也极其勤于出国参加展览会，常常把样品买下来，带回国内细细研究，且开发过多种新产品。
但是，他“惟一欠缺的是没有我后面的加工过程，开发新产品的成功率比较低。”茅忠群有点不谦虚地评价，一边说着，笑了。
但是，父亲的创新精神依旧给他留下了极其深刻的印象。
到他这里，增添了更多的融合创造色彩。在2000年前后，欧式造型的吸油烟机图片遍布中国时尚杂志，而当时中国市场上，尚没有欧式吸油烟机出现。反复看了几年世界展览会的茅忠群开始琢磨：欧式确实漂亮，但为什么在中国没有销售呢？当然因为中西烹饪方式不同，欧式机型尽管漂亮，却不擅长处理油烟。那为什么不能把欧式外观保留，将里边的结构变成中式的？
方太的欧式吸油烟机由此于2001年新鲜出炉，所谓“欧式外观中国芯”，在推出的最初两年里，市场占有率接近100%。而且定位高端的方太借此一举从价格战的围攻中解脱出来。直到今天，走进厨房电器的卖场，吸油烟机依旧呈现中式直吸和欧式侧吸两大阵营，首创者，方太。
对理工科出身的茅忠群来说，这种创新简单至极。等到几年后跟进者追上来，他又微调方向，稍加马力，开始向灶具、消毒柜等逐渐延伸，目前已经做到六件套、七件套。这并非简单的多元化，而是对消费者购买习惯的顺应。以往人们买厨房电器，习惯这家买个灶具，那家买个吸油烟机，再到另外一家去买微波炉。但现在不同了，一揽子全部搞定成了主流。茅忠群早就敏锐体察到这一点，顺势而为。“如果你到现在还在做单一的，就基本没戏了。”他说。而更重要的是，他选择做的套件，全部是嵌入式，这在国内再开先河。
因为要跟橱柜完美结合，美观、方便，嵌入式厨房电器在国际上也属于高端，而选择嵌入式为惟一方向，既与方太的高端定位相吻合，也使得方太避开了与台式厨房电器的直接竞争。“只做开创性的”，是茅忠群一直秉承的守则。
如今，位于宁波慈溪的方太厂区里，实验楼醒目地矗立，厨电实验室达6000平方米，即便在全球范围内，面积也为行业内最大。方太拥有行业内惟一的国家级企业技术中心，400多项专利，其中41项发明专利，在传统行业里难能可贵，遥遥领先。
“我们在技术方面的投入基本是有求必应，不眨眼睛。”茅忠群强调。
探求中西合璧的管理
对于茅忠群来说，“只做开创性的”范围当然不仅仅限于产品，还包括内部管理上的探索。
早自1999年起，方太就以引入“空降师”而闻名，曾一度把自己的中高层变成了“八国联军”，人力资源、销售、企管等总监来自纷繁不同的世界500强公司。那正是空降兵红火热烈的时期，往前退4年前的1995年，浙江一家企业就曾“50万年薪”天价招聘，诞生过“中国第一打工仔”。但是，空降兵往往折戟甚至反目，时至17年后的今天仍是难题。
可茅忠群居然顺顺当当。在他记忆中，只有一位空降兵因为和方太价值观完全不合，不到一周即离开。大多则都在方太效力三年以上，离开的也多是因为不能和家人长期分隔两地。
茅忠群将这种成功归为多方面，物质待遇以及方太本身的行业地位形成的吸引力是先决因素，当然，还有非常关键的，其实是老板对于空降经理人的正确认识和定位。
大多时候，空降兵总是高价的。而老板出了大手笔，往往期待全才，要的是灵丹妙药。殊不知，恰恰相反，全才都在民营企业，跨国公司的不仅是专才，而且还需要很多帮手，因为他们生活在一个成熟的体系里，单枪匹马无法施展。当然他们也有很多优势，比如了解规范的做法以及一个完善的体系应该是什么样的。尽管他未必建立过那个体系，或许只是在那样的体系下工作过而已。
对于这些，茅忠群头脑相当清醒。而且这位爱好研究管理的年轻总裁明白，这些人才加盟后，不但要让他们发光发热，也要让他们吸收光能热能，也就是能在方太不断学到新东西。惟有如此，合作才是长久的。而大量老板聘请空降兵犹如买电池，电池一味消耗，耗干之后也就没了下文。
更重要的还有企业文化。“最后的根源在企业家这里，相互的互动关系是非常重要的。”经验颇丰的茅忠群总结说，“而文化是企业里很多的习惯，沟通的习惯，思维的习惯等。文化差异甚至能大到大家面对面坐下来沟通，相互之间听不懂。”
在“空降师”到位之后，茅忠群将这些来自不同外企的经理人的做法吸纳创新，结合方太的特质，总结出25条管理原则，几年后进一步调整为20条。这些管理原则介于企业文化与具体制度之间，是一种思维习惯的导向，也成为方太管理层共同认可遵循的准绳。
“比如：制度要好，执行要严。”茅忠群脱口而出。
方太还在老厂区办公时，厂区旁边有个小的十字路口，一直没装红绿灯，上下班经常堵成一团，进退两难，让大家吃尽了苦头。被卡在里面的茅忠群常常想，要是能装个红绿灯该多好。
其实挪移到企业管理中，此时的红绿灯，就是好制度。因为这个制度能够解决大家切身之痛。“前几年拼命强调执行力，好像什么都是执行的问题。但具体去分析为什么执行不好，很多时候其实是制度没制定好。没有为员工着想，引起反感，上有政策下有对策，执行还好得了吗？”茅忠群分析道，“但其实并非所有制度大家都反感，只要为大家着想，就会去执行，此时事半功倍。”
阶段性的大量引进空降兵，帮助年轻的方太迅速构建起管理体系，也为其形成自己的人才培养能力赢得了时间。而在经历了打市场、管理打基础之后，茅忠群又将眼光投向了企业文化，他知道，想在更高的层次上推动企业的进步，必须要结合文化的力量。
于2005年起，北大、清华的国学班里，有一个身影开始来回穿梭，正是茅忠群，因为带着目的而来，他从不缺课，听得特别认真。如此几年下来，这个一向只偏爱理科，对文科说不的人，慢慢找到了感觉。
“一个没有信仰的企业永远不会成为世界一流的企业”，茅忠群说，“不管信什么，有信仰就会完全不同。没有信仰会无所畏惧，行为是没有底线的。”
比很多企业只是进行《弟子规》之类的培训更进一步，茅忠群没有止步于将儒学仅仅停留于文化层面，而是真正做到了融入管理，甚至渗透进制度中。“制度设计背后都有价值观的支撑，崇尚法家、儒家或者西方哲学，制定的制度一定不同。因为背后对人性的假设都不同。”他解释说。
一个颇具代表性的例子是两年前方太对身股制的推行。对于这一激励方式，多数人的第一反应是将其与高层核心人员相匹配。而方太最终的选择是，全员实行，限制条件只有一个：入职满两年。但在数量上，根据个人贡献度拉开差距。如此方式可谓闻所未闻。
讨论标准是：仁、义。前者核心在于为员工着想，后者聚焦于公平公正。方太要求管理层都要形成这个烙印，即，当制定制度时问自己是否符合仁义，而非简单地考虑怎么把员工管住、盯住。
当然，茅忠群承认，因为总人数众多，多少会使得激励效果打点折扣。但他同时认为，儒家思想强调，君子喻于义，小人喻于利。他希望整个中高层是那些能认同儒家思想的人留下来。
2011年，在开始导入儒家文化三年后，效果开始呈现。违纪事件总量大幅下降，尤其是低层次违纪事件，如迟到。工作中相互帮助的风气正在形成，拾金不昧现象突然增多。最神奇的是，偌大厂区，往年每年总会失窃几起，内贼外贼均有，而去年，这个数字为零。
“变化还是蛮大的。”茅忠群很欣慰。
也不要据此以为他是儒家的固执信徒，其实，他也并不反对西学。“中学明道，西学优术”，二者结合才是茅忠群的追求。在这一点上，他再次强烈地体现出揉和式创新特色。“我们是使命愿景驱动的企业，不是利润或销售规模导向的，那样会比较平淡。”这个一向喜欢为自己定高目标的执着者说。
排除杂音
尽管一改偏见学起了属于“文科”的传统文化，茅忠群不变的还是理工科的性格，执着、坚定。早年执意选择了竞争激励的抽油烟机领域，并坚持将企业命名为方太，以及定位高端在价格战中坚决不降身段，茅忠群和父亲不是没有意见分歧的时候，但他总能胜出。这自然和父亲茅理翔的开明信任有关，但茅忠群自身的判断力和坚定性格也功不可没。
一旦认准了，茅忠群很自信，且能有力排除外界各种杂音的干扰。
不上市、不打价格战、不贴牌，是茅忠群秉承的著名“三不”。他甚至拒绝了父亲茅理翔“输出品牌，整合当地家电资源把企业做大”的想法，始终聚焦于厨房电器，做高端，并一直以来把方太的发展速度控制在20%～30%之间，这些让外界给他贴上了“淡然”、“超脱”的标签，但其实这是因为，他是个理性的，对自己的优劣势极其清醒，非常擅于把握自己的人。
所以，方太16年来找不到明显的转折点，因为每个结果都来自于大量的思考。大的战略方向制定之后，每年茅忠群还会组织几次战略研讨，做细微调整，同时加深执着的力量。而一旦发现问题，马上刹车，绝不拖拉。
2009年，已经做了十几年燃气热水器的方太，索性进入高端热水器市场，当时方太的判断是：作为一个家庭必需品，这个领域并没有产生真正意义上的高端品牌，还有巨大的市场空间。
一直信奉定位理论的茅忠群为热水器品牌命名“米博”，而非沿袭“方太”之称，以此确保方太聚焦于厨房电器的定位不受干扰。但是，尽管米博有自己的队伍，却并非完全独立，许多工作是和方太共享的，尤其是销售。1年多后，阴霾开始呈现，突出表现为精力聚焦问题。茅忠群开始问自己：我们究竟能不能做那么多事情？与此同时他也发现，到了这个时候，在中国市场要创立一个全新的品牌，从大势上时机已过，大的宏观环境，行业的机会，创立品牌的成本等等，和成立方太时已经完全不一样了。
认真分析之后，结局是米博被果断砍掉。茅忠群认为，把这个精力投入方太，方太发展会更好。
“米博存活了前后大概两年的时间，经济损失不大。但如果持续下去可能每年都会放大。”茅忠群说。对于多元化和专业化之争，他认为既和国家经济发展阶段以及行业有关，也和企业家自身紧密相连，比如他自己，读书时偏科严重，对理科感兴趣，就会把文科主动放弃掉。“我只能同时做一件事情。”他给自己如此定位。
2011年，方太的销售额做到了27亿元。并不是多炫目，但茅忠群对此感到满意。和销售额相比，他似乎更在意方太的高端定位和品牌形象，后者也是他努力珍视的。
品牌的魅力，茅忠群早就有所领教。早在方太起步时，因为实力较弱，聚焦再聚焦，只选取了吸油烟机作为切入点，做到高端第一品牌后，才开始尝试延伸，初定方向是灶具。当时市场上灶具首位非华帝莫属，但调研下来，对于“你想买灶具会首选哪个品牌”，得票最多的居然是方太。要知道，当时方太的灶具还根本不存在呢。
“品牌真是不得了。”他感慨道。
找到企业的使命
当然，对今天的方太来说，挑战也不少，比如房地产调控带来的冲击，电子商务的兴起等等，从2008年起，一向只做零售的方太开始重视和房地产开发商的合作，以及对工程业务的发展，而到了2011年，更开始进军电子商务，势头良好。
“这是大的趋势，怎样去适应它，都是挑战。”茅忠群说。不过，他并不打算调整目标，但却将企业使命做了小的修改，将“让顾客家的感觉更好”改为“让家的感觉更好”，意为将员工纳入进去。这是借鉴了稻盛和夫的理念，追求员工物质和精神上的双丰收。
和江浙地带不少二代不同，对于经营企业，茅忠群似乎并无疲惫感和厌倦感。而接班伊始就能获得父亲的信任，拥有自主权，更是许多二代渴望不可及的。
茅忠群认为，子女和父母之间的信任感，也是要从小培养的。从上学时，他喜欢的就都能学好，曾在全国物理竞赛中获奖，获取浙江大学的保送名额，后来放弃去考心仪的上海交大也如愿以偿。不断积累中，逐渐使得父母形成对自己的信任。更何况，方太的接班模式有所不同，作为二代，他并没有进入父亲的老业务，而是通过开创一个新的业务来完成自然的交替。倘若没有这两点，换位思考，一代对二代的担心与不放手是很有道理的。
“还有些人是没找到企业的使命，简单地做企业赚钱没意思，可有了使命和愿景就不一样了，动力会重新起来，使命驱动，如有神助。”他说。
责任编辑：李源
茅忠群心中的杜拉克五问
我是谁？什么是我的优势？我的价值观是什么？
茅忠群：我是方太的领导者。我的优势是指引方向、一以贯之。我的价值观是仁义礼智信。
我在哪里工作？我属于谁？是决策者？
参与者还是执行者？
茅忠群：我在方太工作。我属于我自己。我是决策者和执行者。
我应做什么？我如何工作？会有什么贡献？
茅忠群：我应做的主要工作是：立使命、定战略、建文化。我的工作方式：学习、思考、讨论、沟通、会议等。贡献：方太健康持续发展。
我在人际关系上承担什么责任？
茅忠群：确保公司员工之间简单和谐的人际关系。
我的后半生的目标和计划是什么？
茅忠群：实现方太的使命和愿景。