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[摘要]当年的教育报刊社，如今的教育传媒企业因为时代的烙印，大多盘踞某一个省份谋求区域发展。如今，在事业单位转企，新媒体技术日趋成熟的今天，教育传媒企业面临着前所未有的机遇和挑战。在这样的时代背景下，教育传媒企业应该牢牢把握时机，盘活优势资源，促成一个能够为多方共赢的教育综合服务平台。
[关键词]教育传媒；盘活资源；共赢；教育服务平台
随着近几年集团的高速发展，本省市场的业务份额已经大幅度提升，进一步增长的空间正在逐步缩小。反观全国市场，一些省市的教育报刊社因为种种原因，业务市场却在逐渐萎缩，这就为我集团走向全国，开拓省外市场提供了前所未有的机遇。然而，是机遇也是挑战，开拓省外市场，我们是选择复制本省的成功经验，在原有的道路上继续艰难前行，还是利用时机，机智转型，在创新发展的新路上挑起一面旗帜？毋庸置疑，在传统纸媒日益萎缩的当代，前者只能是苟延残喘，前途暗淡且多艰；而后者虽然开局艰难，但一旦实现将对集团的未来发展产生深远影响。如何实现省外业务的拓展，我有如下几点思考。
一、莫让省外业务拓展变成“狼来了”的危机
就当前我们的合作对象而言，大多的合作伙伴都是当地的教育报刊社，他们往往因为政策原因导致经营工作不顺畅，存在这样那样的问题。他们与我们合作有着一种被迫性和不对等性。这样一种强弱合作，在他们当中，势必有一些人对合作持有不同立场。在合作初期，因为一些当前利益的影响，能保证合作的顺畅进行，但随着合作的一步步深入，这样一种矛盾有可能被激化、放大。一个好汉三个帮，我集团在省内市场的成功关键在于依托教育厅的政策支持、长期建立起来的经营渠道以及各个地市广博的人脉资源，而这三者，在省外却一样没有，如何开展工作？我想，还是得借助当地的教育系统和本土的教育报刊社。这当中就有了一个矛盾，开拓省外市场一方面势必造成对本土教育报刊的冲击，形成一种事实上的“入侵”，又必须依赖当地的教育资源，依托本土的教育行政力量。我们的市场开拓会不会造成了对当地既得利益者的冲击，让他们发出“狼来了”的惊呼？我想是可能的。成人期刊运营公司虽然是一个以内容生产为主的运营公司，对此亦有所感触。《教师博览》素来有一些自主发行的业务，且在外省设立了几个工作站，负责《教师博览》省外发行的工作。大连是我们省外业务开展的较好的工作站之一。然而，我却不止一次地昕到当地教育系统的人士称《教师博览》在大连的推广发行为“狼来了！”此中当然也不乏有人是为笑谈，而此中深意，不言而喻。大连工作站的负责人虽能力超强，人脉广博，然而发行《教师博览》同样也是步履艰难，需左顾右盼，谨慎为之。
我们一个部门的工作站，发行杂志的份额如此有限，都会惹来人家“狼来了”的预警，对咱们集团的省外发行公司而言，这样的情形当会更甚！搞省外业务拓展，如何避免这样危机阻碍我们的工作开展，我想该是一件非常重要的事情。
“狼来了”的危机预警实质是解决省外合作的顶层设计问题。中国式合作常常会有这样的怪圈，可以共苦却不可以同甘。如果我们的合作不能从精神层面实现一种认同，一旦合作深入进行，产生了一定效益，却把矛盾激化出来了，产生了不和谐，闹起了分裂，那么对我们的外省市场拓展将是不可估量的损失。
二、盘活优势资源，变与人“争”利，为与人“增”利
如何实现这样精神认同，我想一种重要的途径就是盘活优势资源，变与人“争”利为与人“增”利，与更多的人“增”利。與人增利，增的是什么利？经济利益当然是一种“利”。但我想，既然都在教育行业工作，那么最大的“利”就应当是“把教育事业做好”，我们的服务就应当着眼于此。我们之前的业务部门也一种强调要搞好服务，但往往重点是服务好某一群人，甚至是某几个人。他们是我们业务拓展的关键，当然应该为他们做好服务，但仅仅于此，我想还不够。这不是问题的“本”而应当时“末”。因为我们一向强调搞好末的工作，所以一旦教育部门的相关领导换了，就会造成我们业务的阻隔，需要重新疏通。而我们工作的本则在于关系到普遍人利益的“推进教育发展”这一项工作。对此我们之前的业务拓展时，还没有很好的落实。
盘活优势资源，我们首先要挖掘合作方的优势资源。这需要我们的业务拓展人员潜心思考，明锐观察。比如我们《教师博览》大连工作站的王立音老师，她搞发行，就不单单是做发行。王老师本身就是一个有着多年教育教研经验的教研专家，对教育有着深厚的情怀。在大连当地，乃至周边县市都有着良好的口碑和较高的威望，与她合作做业务拓展，就会事半功倍。
作为一家教育行政部门主管的行业媒体机构，我们自身的优势非常明显，总体而言，我以为有如下几点：（1）《教师博览》的品牌优势（凝聚人气）；（2）团队的采编优势（提供教育宣传）；（3）作者资源的优势（提供智力支持）；（4）多种业务经营的优势；（可兼顾服务对象的多种需求）（5）成熟的营销模式和经验（能够快速铺设渠道）。
然而，现代企业发展理论认为，一个企业资源再多也是有限的。尤其是当我们面对省外业务拓展这样一个命题时，我们曾经拥有的优势资源能否仍旧具备优势？在新的环境下，我们能否发挥这些优势资源的优势，使之转化为现实的利益？我想通过整合各方面资源，使各方面的社会资源更好的为本企业发展服务，同时也为各方带来新的利益将是一项有效途径。
按照企业之间整合资源的方式不同，可以把资源整合分为三种形式：纵向整合、横向整合和平台式整合。纵向整合是同一价值链上的各个厂商联合在一起结成利益共同体，致力于整合产业价值链资源，创造更大的价值：横向整合更加关注企业活动某一个环节，着重考虑此环节可以综合利用哪些资源，如何去组合资源；平台式整合是将企业作为一个平台，在此基础上整合供应方、需求方甚至第三方的资源，同时增加这双方的收益或者降低双方的交易成本，自身也因此获利。阿里巴巴就是一个典型的搭建平台整合资源的例子。它整合了供应商和需求方的信息，打造了一個信息平台。供应商和需求商可以通过它交换信息，互通有无，达到最佳的交易效果，而阿里巴巴则通过收取服务费而盈利。 依照以上三类整合方式的特性，作为传媒企业的我们更应当选择平台式整合。
三、搭建综合性教育服务平台，实现多方共赢
教育领域的传媒企业要实现平台式整合，就是要搭建一个教育行业的综合发展平台。通过这个平台，我们外省业务部门与当地教育部门签订一个战略合作协议，为其提供一揽子的教育服务。在这个平台上，业务部门不再仅仅是销售产品，而是一个外部客户与集团内部各个子公司的桥梁堡和联络站。它不仅输出集团的产品，还提供集团各个子公司的服务信息，同时也将客户的需求信息传导给集团内部的各個子公司，以便各个子公司及时调整，迅速做出反应。通过这个平台，还可以让教育专家、优秀名师输出自己的学术成果，获得学术威望、成就一定的经济价值：普通教师接受一流的专业知识、获得专业发展，提升自身素质，得到更好的职业前途；各级各类学校获得越来越多的优秀教师，获得教学质量的提升，获得业内地位的提升；而传媒企业则是实现这一切的桥梁和纽带，它因提供服务而获得经济上的收益，并因其专业而获得更好的声誉。
具体而言，要实现这样的平台式整合需要有如下措施：
1.签约名师，组建专家顾问团，立足教育行业的最前沿。
国内这部分教育专家和行业名师，不仅仅要让他们成为我们的作者，还应当与他们建立起更加深入地合作关系，借助他们的专业知识，为我们企业发展服务。当前我们已经组建的“全国中小学名师工作室联盟”是一个非常好的途径。可以藉此聚集一大批优秀名师，成为我们实际上的专家顾问团。
对于专家顾问团，我们应该建立一个比较精细的档案库，详细记录所收专家的专业、特长、研究成果等等相应信息，并且能够提供方便的检索功能，方便用戶查询，并联系。
2.培养名师，推动名师巡讲机制，促进教育行业交流。
作为全国教育行业的一个知名媒体，《教师博览》在全国的声望依然形成，如果我们在推动教师阅读的同时，也能在其专业成长方面为其助力，必将深受教师及各地教育行政部门的欢迎。名师巡讲机制一旦建立，便可成为宣传名师，锻造名师的重要途径。打破当前区域内部的狭隘的名师观念，让优秀教育思想，教育方法的春风四处飘荡。
3.打造名校，成立名校发展共同体，促进当地教育事业的大发展。
教育行业发展的基点是学校，学校办好了，才可以说教育发展了。而一所好学校的标准是综合性的，它需要有一个思想卓越的校长、几个能力超强的名师、一大批扎实肯干的骨干教师，当然还少不了媒体的宣传报道。教育传媒企业就是要为一批有实力有想法的学校提供诸如此类的平台。
以名师培养名师，以名师创建名校，这是教育发展的基本方向，是教师渴望，学校需要，社会认可的本位之路。我们教育期刊顺延而上，便可众望所归，多方共赢。
[关键词]教育传媒；盘活资源；共赢；教育服务平台
随着近几年集团的高速发展，本省市场的业务份额已经大幅度提升，进一步增长的空间正在逐步缩小。反观全国市场，一些省市的教育报刊社因为种种原因，业务市场却在逐渐萎缩，这就为我集团走向全国，开拓省外市场提供了前所未有的机遇。然而，是机遇也是挑战，开拓省外市场，我们是选择复制本省的成功经验，在原有的道路上继续艰难前行，还是利用时机，机智转型，在创新发展的新路上挑起一面旗帜？毋庸置疑，在传统纸媒日益萎缩的当代，前者只能是苟延残喘，前途暗淡且多艰；而后者虽然开局艰难，但一旦实现将对集团的未来发展产生深远影响。如何实现省外业务的拓展，我有如下几点思考。
一、莫让省外业务拓展变成“狼来了”的危机
就当前我们的合作对象而言，大多的合作伙伴都是当地的教育报刊社，他们往往因为政策原因导致经营工作不顺畅，存在这样那样的问题。他们与我们合作有着一种被迫性和不对等性。这样一种强弱合作，在他们当中，势必有一些人对合作持有不同立场。在合作初期，因为一些当前利益的影响，能保证合作的顺畅进行，但随着合作的一步步深入，这样一种矛盾有可能被激化、放大。一个好汉三个帮，我集团在省内市场的成功关键在于依托教育厅的政策支持、长期建立起来的经营渠道以及各个地市广博的人脉资源，而这三者，在省外却一样没有，如何开展工作？我想，还是得借助当地的教育系统和本土的教育报刊社。这当中就有了一个矛盾，开拓省外市场一方面势必造成对本土教育报刊的冲击，形成一种事实上的“入侵”，又必须依赖当地的教育资源，依托本土的教育行政力量。我们的市场开拓会不会造成了对当地既得利益者的冲击，让他们发出“狼来了”的惊呼？我想是可能的。成人期刊运营公司虽然是一个以内容生产为主的运营公司，对此亦有所感触。《教师博览》素来有一些自主发行的业务，且在外省设立了几个工作站，负责《教师博览》省外发行的工作。大连是我们省外业务开展的较好的工作站之一。然而，我却不止一次地昕到当地教育系统的人士称《教师博览》在大连的推广发行为“狼来了！”此中当然也不乏有人是为笑谈，而此中深意，不言而喻。大连工作站的负责人虽能力超强，人脉广博，然而发行《教师博览》同样也是步履艰难，需左顾右盼，谨慎为之。
我们一个部门的工作站，发行杂志的份额如此有限，都会惹来人家“狼来了”的预警，对咱们集团的省外发行公司而言，这样的情形当会更甚！搞省外业务拓展，如何避免这样危机阻碍我们的工作开展，我想该是一件非常重要的事情。
“狼来了”的危机预警实质是解决省外合作的顶层设计问题。中国式合作常常会有这样的怪圈，可以共苦却不可以同甘。如果我们的合作不能从精神层面实现一种认同，一旦合作深入进行，产生了一定效益，却把矛盾激化出来了，产生了不和谐，闹起了分裂，那么对我们的外省市场拓展将是不可估量的损失。
二、盘活优势资源，变与人“争”利，为与人“增”利
如何实现这样精神认同，我想一种重要的途径就是盘活优势资源，变与人“争”利为与人“增”利，与更多的人“增”利。與人增利，增的是什么利？经济利益当然是一种“利”。但我想，既然都在教育行业工作，那么最大的“利”就应当是“把教育事业做好”，我们的服务就应当着眼于此。我们之前的业务部门也一种强调要搞好服务，但往往重点是服务好某一群人，甚至是某几个人。他们是我们业务拓展的关键，当然应该为他们做好服务，但仅仅于此，我想还不够。这不是问题的“本”而应当时“末”。因为我们一向强调搞好末的工作，所以一旦教育部门的相关领导换了，就会造成我们业务的阻隔，需要重新疏通。而我们工作的本则在于关系到普遍人利益的“推进教育发展”这一项工作。对此我们之前的业务拓展时，还没有很好的落实。
盘活优势资源，我们首先要挖掘合作方的优势资源。这需要我们的业务拓展人员潜心思考，明锐观察。比如我们《教师博览》大连工作站的王立音老师，她搞发行，就不单单是做发行。王老师本身就是一个有着多年教育教研经验的教研专家，对教育有着深厚的情怀。在大连当地，乃至周边县市都有着良好的口碑和较高的威望，与她合作做业务拓展，就会事半功倍。
作为一家教育行政部门主管的行业媒体机构，我们自身的优势非常明显，总体而言，我以为有如下几点：（1）《教师博览》的品牌优势（凝聚人气）；（2）团队的采编优势（提供教育宣传）；（3）作者资源的优势（提供智力支持）；（4）多种业务经营的优势；（可兼顾服务对象的多种需求）（5）成熟的营销模式和经验（能够快速铺设渠道）。
然而，现代企业发展理论认为，一个企业资源再多也是有限的。尤其是当我们面对省外业务拓展这样一个命题时，我们曾经拥有的优势资源能否仍旧具备优势？在新的环境下，我们能否发挥这些优势资源的优势，使之转化为现实的利益？我想通过整合各方面资源，使各方面的社会资源更好的为本企业发展服务，同时也为各方带来新的利益将是一项有效途径。
按照企业之间整合资源的方式不同，可以把资源整合分为三种形式：纵向整合、横向整合和平台式整合。纵向整合是同一价值链上的各个厂商联合在一起结成利益共同体，致力于整合产业价值链资源，创造更大的价值：横向整合更加关注企业活动某一个环节，着重考虑此环节可以综合利用哪些资源，如何去组合资源；平台式整合是将企业作为一个平台，在此基础上整合供应方、需求方甚至第三方的资源，同时增加这双方的收益或者降低双方的交易成本，自身也因此获利。阿里巴巴就是一个典型的搭建平台整合资源的例子。它整合了供应商和需求方的信息，打造了一個信息平台。供应商和需求商可以通过它交换信息，互通有无，达到最佳的交易效果，而阿里巴巴则通过收取服务费而盈利。 依照以上三类整合方式的特性，作为传媒企业的我们更应当选择平台式整合。
三、搭建综合性教育服务平台，实现多方共赢
教育领域的传媒企业要实现平台式整合，就是要搭建一个教育行业的综合发展平台。通过这个平台，我们外省业务部门与当地教育部门签订一个战略合作协议，为其提供一揽子的教育服务。在这个平台上，业务部门不再仅仅是销售产品，而是一个外部客户与集团内部各个子公司的桥梁堡和联络站。它不仅输出集团的产品，还提供集团各个子公司的服务信息，同时也将客户的需求信息传导给集团内部的各個子公司，以便各个子公司及时调整，迅速做出反应。通过这个平台，还可以让教育专家、优秀名师输出自己的学术成果，获得学术威望、成就一定的经济价值：普通教师接受一流的专业知识、获得专业发展，提升自身素质，得到更好的职业前途；各级各类学校获得越来越多的优秀教师，获得教学质量的提升，获得业内地位的提升；而传媒企业则是实现这一切的桥梁和纽带，它因提供服务而获得经济上的收益，并因其专业而获得更好的声誉。
具体而言，要实现这样的平台式整合需要有如下措施：
1.签约名师，组建专家顾问团，立足教育行业的最前沿。
国内这部分教育专家和行业名师，不仅仅要让他们成为我们的作者，还应当与他们建立起更加深入地合作关系，借助他们的专业知识，为我们企业发展服务。当前我们已经组建的“全国中小学名师工作室联盟”是一个非常好的途径。可以藉此聚集一大批优秀名师，成为我们实际上的专家顾问团。
对于专家顾问团，我们应该建立一个比较精细的档案库，详细记录所收专家的专业、特长、研究成果等等相应信息，并且能够提供方便的检索功能，方便用戶查询，并联系。
2.培养名师，推动名师巡讲机制，促进教育行业交流。
作为全国教育行业的一个知名媒体，《教师博览》在全国的声望依然形成，如果我们在推动教师阅读的同时，也能在其专业成长方面为其助力，必将深受教师及各地教育行政部门的欢迎。名师巡讲机制一旦建立，便可成为宣传名师，锻造名师的重要途径。打破当前区域内部的狭隘的名师观念，让优秀教育思想，教育方法的春风四处飘荡。
3.打造名校，成立名校发展共同体，促进当地教育事业的大发展。
教育行业发展的基点是学校，学校办好了，才可以说教育发展了。而一所好学校的标准是综合性的，它需要有一个思想卓越的校长、几个能力超强的名师、一大批扎实肯干的骨干教师，当然还少不了媒体的宣传报道。教育传媒企业就是要为一批有实力有想法的学校提供诸如此类的平台。
以名师培养名师，以名师创建名校，这是教育发展的基本方向，是教师渴望，学校需要，社会认可的本位之路。我们教育期刊顺延而上，便可众望所归，多方共赢。