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班（组）队长是煤矿安全生产及全部战斗力的基础，班（组）队长这个“兵头将尾”是煤矿班组的钢筋大梁。加强班组队长队伍建设，提高他们的综合素质和带兵打仗的能力，对于夯实安全三基、保障矿井安全生产至关重要。
一、煤矿班（组）队长队伍存在的问题
（一）班（组）队长综合能力亟待提升。
班（组）队长综合素质存在的问题集中反映在以下方面：一是安全生产管理水平较低，现场不能平衡好安全与生产的关系，抓了安全误了生产，或抓了生产而丢了安全；二是带兵能力较弱，班（组）队长自身技术上是大拿，但不会管人或管不住人，只是自己埋头干，人员组织不合理，班队整体工作效率较差；三是缺乏人性化管理思想，管理方法简单、粗暴，沟通协调能力较差，一人一事工作不到位，对职工严管多，激励少、关心不够；四是工作创新意识差，只知道按照领导要求去干，按照以前的老路子去干，因势而变、因地而变、因时而变、因人而变的能力不足；五是学历低，虽参加了后续学历教育，但是学习能力、工作能力、理论水平仍亟待提高；六是危机意识淡薄，三惯思想、传统思想较重，得过且过，工作推一推动一动，不推不动，部分副班（组）队长责任心不强，总有一种“大树底下好乘凉”的心态，不愿也不想过多地参与班队管理，有懒散、畏难和怕得罪人思想。
（二）单位班（组）队长调整过于频繁，班（组）队长队伍不稳定。
班（组）队长思想不稳定，对自己下一步的去处产生了怀疑，个别干的较好的班组长因调到其他单位后而被调整置换掉，也有部分班组长虽然人调整到了新单位，但心还没过去，多次萌生出回到原单位的想法，这也充分暴露出掘进口在班（组）队长选拔任用调整过程中思考不够缜密，班（组）队长调整置换过于频繁。班（组）队长作为煤矿安全生产及全部战斗力的基础，作为“钢筋大梁”被抽来抽去，势必造成班组管理基础不牢固、班组凝聚力不强（或下降）。
（三）职能部门作用发挥不明显，存在监管不严、协调不畅现象。
作为各专业口班（组）队长教育培训的职能部门，安全生产技术科室平时对生产任务、质量标准化创建等工作关注的多，对基层单位班（组）队长队伍建设监管不严、缺乏刚性，加之与基层单位缺乏充分的沟通协调，没有针对基层单位班（组）队长队伍建设过程存在的问题进行思考，研究切实有效的改进措施，时常被基层牵着鼻子走，不能充分发挥部门作用，不能充分调动基层区队的积极性，致使班（组）队长建设工作标准低，效果不理想。
（四）后备班（组）队长培养、帮带不到位，班（组）队长队伍接替难度大。
尽管我矿已经制定了《潘一矿后备班（组）队长师徒结对子考核方案》，建立了每季度对班（组）队长与后备班（组）队长帮带情况进行考核的工作机制，但因这项工作涉及单位及人员较多，矿层面很难实现对基层单位的实时监管与考核，所以帮带效果的考核主要责任还在于基层单位，但基层单位执行矿要求上存在偏差，主体责任落实不到位，造成后备班（组）队长培养出现了断档，人才出现了青黄不接的现象，也导致部分基层单位调整置换班（组）队长越来越难，任用的班（组）队长也越来越不放心，形成了恶性循环。
二、对策建议
（一）优化班（组）队长选拔任用机制。
完善班（组）队长公推公选制度，目前，我矿在班（组）队长选拔任用过程中对新提任班（组）队长全部实行公推公选。公推公选强调民主、突出公平，但同时也存在许多不足：一是提拔的班（组）队长未必能够担当大任，比如部分后备班（组）队长因管理缺乏刚性，当老好人，公推公选占有一定的优势，这样就挫伤了有能力、敢严管人员的积极性；二是考察不全面，公推公选难以做到对班（组）队长德能勤绩廉等全方面考察，可能会造成用人失察；三是消弱了科区这一层面对班（组）队长选拔任用的推荐和使用权利。因此，需要我们适当调整公推公选的比例，把公推公选与组织任命结合起来，提高班队长选拔任用的科学性。
（二）严格班（组）队长考核置换。
坚持班（组）队长日常考核、季度动态考核、半年安全查摆和年度考核制度。进一步完善日常考核监管机制，加强对考核的检查指导，发现问题在安全办公会和书记例会上进行通报，并追究相关责任人的责任。严格班（组）队长淘汰置换，通过开展考核，以此提升班（组）队长的责任意识和岗位危机感，促使班（组）队长认真履行岗位职责。
（三）完善班（组）队长奖惩机制。
继续开展好年度优秀班（组）队长评选表彰、班（组）队长安全累进奖励和品牌班组创建评选活动，继续实施班（组）队长津贴政策，着力提升班（组）队长政治待遇，要求所有新提任中层管理人员（生产单位）必须具有班（组）队长工作经历（专业技术人员除外），在各类评先评优、党员发展及外出疗休养等方面班（组）队长要占有一定的比例，要优先考虑。
（四）加大班（组）队长培训力度。
党委工作部和职工培训中心要积极开展班（组）队长任职资格培（复）训和班（组）队长轮训工作，邀请矿副总以上领导授课，培训期间要加强新老班（组）队长之间的沟通交流，做到有的放矢，进一步提高培训质量。各专业口每月至少要安排1次班（组）队长集中培训，每季度至少安排1次以提升班（组）队长综合管理能力、带兵能力为主的培训，培训时间应不少于90分钟。基层单位班（组）队长集中培训每月不少于2次，要求要有一定比例的后备班（组）队长参加。口内及基层单位班（组）队长集中培训要提前准备培训教材、教案，严格培训效果考核，提高培训质量，严禁将集中培训开成工作安排会。
（五）强化后备班（组）队长管理。
坚持开展后备班（组）队长培养评估考核工作，建立后备班（组）队长培养档案。每月对后备班（组）队长个人及管内（带拨的）安全、任务、质量标准化、三违、出勤、工作态度、工作作风、执行力、群众反映、帮带培养人评价等相关情况进行统计、评估，每季度综合考核评估1次，并分层次进行定性（好、较好、一般、差）或排序。由基层党总支、直属党支部书记牵头，每月点评分析几个后备班（组）队长，并进行谈心谈话，季度内做到所有后备班（组）队长点评、谈心一遍，并做好谈话记录。基层单位每季度要召开一次班（组）队长及后备培养工作会议，总结工作情况，分析存在问题，提出改进措施。
一、煤矿班（组）队长队伍存在的问题
（一）班（组）队长综合能力亟待提升。
班（组）队长综合素质存在的问题集中反映在以下方面：一是安全生产管理水平较低，现场不能平衡好安全与生产的关系，抓了安全误了生产，或抓了生产而丢了安全；二是带兵能力较弱，班（组）队长自身技术上是大拿，但不会管人或管不住人，只是自己埋头干，人员组织不合理，班队整体工作效率较差；三是缺乏人性化管理思想，管理方法简单、粗暴，沟通协调能力较差，一人一事工作不到位，对职工严管多，激励少、关心不够；四是工作创新意识差，只知道按照领导要求去干，按照以前的老路子去干，因势而变、因地而变、因时而变、因人而变的能力不足；五是学历低，虽参加了后续学历教育，但是学习能力、工作能力、理论水平仍亟待提高；六是危机意识淡薄，三惯思想、传统思想较重，得过且过，工作推一推动一动，不推不动，部分副班（组）队长责任心不强，总有一种“大树底下好乘凉”的心态，不愿也不想过多地参与班队管理，有懒散、畏难和怕得罪人思想。
（二）单位班（组）队长调整过于频繁，班（组）队长队伍不稳定。
班（组）队长思想不稳定，对自己下一步的去处产生了怀疑，个别干的较好的班组长因调到其他单位后而被调整置换掉，也有部分班组长虽然人调整到了新单位，但心还没过去，多次萌生出回到原单位的想法，这也充分暴露出掘进口在班（组）队长选拔任用调整过程中思考不够缜密，班（组）队长调整置换过于频繁。班（组）队长作为煤矿安全生产及全部战斗力的基础，作为“钢筋大梁”被抽来抽去，势必造成班组管理基础不牢固、班组凝聚力不强（或下降）。
（三）职能部门作用发挥不明显，存在监管不严、协调不畅现象。
作为各专业口班（组）队长教育培训的职能部门，安全生产技术科室平时对生产任务、质量标准化创建等工作关注的多，对基层单位班（组）队长队伍建设监管不严、缺乏刚性，加之与基层单位缺乏充分的沟通协调，没有针对基层单位班（组）队长队伍建设过程存在的问题进行思考，研究切实有效的改进措施，时常被基层牵着鼻子走，不能充分发挥部门作用，不能充分调动基层区队的积极性，致使班（组）队长建设工作标准低，效果不理想。
（四）后备班（组）队长培养、帮带不到位，班（组）队长队伍接替难度大。
尽管我矿已经制定了《潘一矿后备班（组）队长师徒结对子考核方案》，建立了每季度对班（组）队长与后备班（组）队长帮带情况进行考核的工作机制，但因这项工作涉及单位及人员较多，矿层面很难实现对基层单位的实时监管与考核，所以帮带效果的考核主要责任还在于基层单位，但基层单位执行矿要求上存在偏差，主体责任落实不到位，造成后备班（组）队长培养出现了断档，人才出现了青黄不接的现象，也导致部分基层单位调整置换班（组）队长越来越难，任用的班（组）队长也越来越不放心，形成了恶性循环。
二、对策建议
（一）优化班（组）队长选拔任用机制。
完善班（组）队长公推公选制度，目前，我矿在班（组）队长选拔任用过程中对新提任班（组）队长全部实行公推公选。公推公选强调民主、突出公平，但同时也存在许多不足：一是提拔的班（组）队长未必能够担当大任，比如部分后备班（组）队长因管理缺乏刚性，当老好人，公推公选占有一定的优势，这样就挫伤了有能力、敢严管人员的积极性；二是考察不全面，公推公选难以做到对班（组）队长德能勤绩廉等全方面考察，可能会造成用人失察；三是消弱了科区这一层面对班（组）队长选拔任用的推荐和使用权利。因此，需要我们适当调整公推公选的比例，把公推公选与组织任命结合起来，提高班队长选拔任用的科学性。
（二）严格班（组）队长考核置换。
坚持班（组）队长日常考核、季度动态考核、半年安全查摆和年度考核制度。进一步完善日常考核监管机制，加强对考核的检查指导，发现问题在安全办公会和书记例会上进行通报，并追究相关责任人的责任。严格班（组）队长淘汰置换，通过开展考核，以此提升班（组）队长的责任意识和岗位危机感，促使班（组）队长认真履行岗位职责。
（三）完善班（组）队长奖惩机制。
继续开展好年度优秀班（组）队长评选表彰、班（组）队长安全累进奖励和品牌班组创建评选活动，继续实施班（组）队长津贴政策，着力提升班（组）队长政治待遇，要求所有新提任中层管理人员（生产单位）必须具有班（组）队长工作经历（专业技术人员除外），在各类评先评优、党员发展及外出疗休养等方面班（组）队长要占有一定的比例，要优先考虑。
（四）加大班（组）队长培训力度。
党委工作部和职工培训中心要积极开展班（组）队长任职资格培（复）训和班（组）队长轮训工作，邀请矿副总以上领导授课，培训期间要加强新老班（组）队长之间的沟通交流，做到有的放矢，进一步提高培训质量。各专业口每月至少要安排1次班（组）队长集中培训，每季度至少安排1次以提升班（组）队长综合管理能力、带兵能力为主的培训，培训时间应不少于90分钟。基层单位班（组）队长集中培训每月不少于2次，要求要有一定比例的后备班（组）队长参加。口内及基层单位班（组）队长集中培训要提前准备培训教材、教案，严格培训效果考核，提高培训质量，严禁将集中培训开成工作安排会。
（五）强化后备班（组）队长管理。
坚持开展后备班（组）队长培养评估考核工作，建立后备班（组）队长培养档案。每月对后备班（组）队长个人及管内（带拨的）安全、任务、质量标准化、三违、出勤、工作态度、工作作风、执行力、群众反映、帮带培养人评价等相关情况进行统计、评估，每季度综合考核评估1次，并分层次进行定性（好、较好、一般、差）或排序。由基层党总支、直属党支部书记牵头，每月点评分析几个后备班（组）队长，并进行谈心谈话，季度内做到所有后备班（组）队长点评、谈心一遍，并做好谈话记录。基层单位每季度要召开一次班（组）队长及后备培养工作会议，总结工作情况，分析存在问题，提出改进措施。