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[摘要]随着中国金融市场的逐渐开放，中资、外资银行进行了不分种类、不受区域限制的金融业务竞争。国有商业银行传统上所具备的竞争优势，比如资金优势、规模经济等都只是短期的，加速构筑国有商业银行的人力资源管理体系，降低人力资源管理成本、增强人才竞争力是维持其生存、促进其持续发展的核心保证。
[关键词]国有商业银行；人力资源管理；成本；核算
[中图分类号]F832[文献标识码]A[文章编号]1671-8372(2009)03-0089-04
改革开放以来，工、农、中、建四家国有商业银行一直是中国银行业的主体，是中国经济建设资金的主要筹集者和供应者。加入世贸组织后，国有商业银行在国家政策的支持下，通过产权及管理制度的改革，综合竞争力得到了极大提高，通过精简机构、减员增效、引进先进管理制度等途径，人力资源管理的成效也比较显著。但股份制银行和外资银行的高薪、优越的工作条件等，也已经吸引了大量国有商业银行的优秀人才，使国有商业银行面临强大的人才竞争压力。找出我国国有商业银行目前人力资源管理的不足，制定适合其人力资源管理的对策，通过财务核算降低人力资源管理成本，才能使其在长期持续的发展中立于不败之地。
一、国有商业银行人力资源管理存在的不足及根源分析
国有商业银行现代化管理的一个主要特点是职业经理人制度，行长可以说是董事会聘用的“高级打工者”，只有银行的投资者和相应的董事会才有资格考评一个行长的业绩，并根据其整个经营生涯的成败得失以及任期内的业绩高低决定是否聘任及是否继续聘任。然而，从我国国有商业银行人力资源管理的方式、结构等现状来看，仍没有跳出旧有体制的窠臼。这表现为各层级的管理者都具有—定的行政级别，动力机制和约束机制还是传统方式。比如激励方式与一般提拔选用党政干部没有什么两样，短期物质奖励充分但长期约束缺乏，舆论监督也没有发挥应有的作用。到目前为止，只有建设银行使用了股票期权计划对员工和管理人员进行激励。又比如约束机制执行力度和范围不强，近几年国内银行机构各个层次的经济案件接连不断，大案、要案时有发生，这不仅给银行造成巨额损失，损害了银行业的整体形象，而且对国内银行业的竞争力产生极大负面影响。
(一)选人用人机制存在不足
人才考核与选拔在很大程度上关系到员工的工作热情。但是我国国有商业银行在考核和用人方面，仍在一定程度上保留着原有的机关作风和“官本位”思想，用人提人，不看人的工作业绩，而是论资排辈、论工作年限、论职务高低，这种现象从观念到行动至今都未改变，迫使银行各级管理者，甚至每一位员工，日复一日、年复一年地在一条职务链上苦苦求索，异化了自己本来所扮演的角色，同时也扭曲了本身的经营行为。每一位银行从业人员的理想工作状态应该是自觉行动、千方百计地将每笔资金用在最满意的地方，并保证其按时增值归流，使手中掌握的资源在提高盈利水平的过程中实现最优配置。
(二)流入流出机制存在不足
受体制和历史遗留问题的影响，国有商业银行人才流入和流出机制的现状是精英引进不来，冗员分流不出去。例如某国有商业银行分行共有在岗从业人员436人，离退休人员121人，内退及分流人员87人，非在岗人员占到1/3，特别是其中一些年轻的员工内退、分流了，还有个别外出经商但工资照拿不误，有些甚至比在岗员工的薪水还高。有时部门人员虽然很多，可是真正做事的或许就一两个，这有因人设职的原因，也有由于不懂新的技术和操作方法而将工作推给一两个专业的人做的缘故。因此，冗员问题还很严重。但是随着市场竞争的日趋激烈，银行业出现产品多样化和混业经营的发展趋势，对科技骨干和复合型经营人才的需求也急剧增加，又使得缺员问题也很严重，从而形成了冗员和缺员的结构性矛盾。
(三)考核激励机制存在不足
国有商业银行的激励约束机制无论是对于员工还是对于中高层管理者来看都很不健全。首先，目前国有商业银行未对岗位进行价值评估和成本核算，员工的工资没有与工作岗位挂钩，导致员工对自身工作价值的认识出现偏差；高业绩的员工没有得到相应的回报，其创造的部分利润被强行分给了低业绩的员工，极大降低了优秀员工的工作积极性；采取定期和按照相应工资系数来发放奖金的形式，使奖金没有与当月工作业绩挂起钩来，失去了奖金的激励作用，导致员工产生干与不干一个样、干好干坏一个样的心理。其次，每年的绩效考核流于形式，没有按照绩效计划一动态绩效沟通一绩效评价一绩效反馈一再计划等绩效考核管理系统的程序严格实施，缺乏管理者与员工共同认可的目标，没有管理者对员工完成目标的指导，更谈不上管理者对员工面对面的反馈，只剩下绩效评价这一最后程序，导致绩效考核管理系统失去应有的作用，使晋升、培训、奖惩、薪酬、对年轻干部和业务骨干的培养等其他人事工作缺乏相应的依据。与此同时，还在员工中产生了消极的作用，认为绩效考核只是走过场罢了，致使政策的执行在一定程度上受到了影响。再次，在激励手段上，对普通员工的激励手段单一，激励力度不足，激励作用有限。对中高层管理人员的激励机制方面，过多讲求行政激励和精神激励，而忽视货币化薪酬激励，同时激励手段短期化，忽视高层经理人员对银行长远利益的追求，经营者股权分配或股票期权分配制度不完善，不能较好地调动高级管理人员的积极性。
(四)员工培训机制存在不足
现代商业银行特别强调人才素质与能力的培养和提高，人才培训也向来是商业银行发展和成功的一条光明大道。外资银行历来十分重视对员工的培训，并把培训当作是员工的一种福利。如香港汇丰银行仅香港地区每年员工培训的开支就达9000万港币，其培训体系也相当完善，培训的巨大投入所产生的效益已使该银行在近几年的发展中。处于令人瞩目的地位，其市场份额占有率已名列前茅。目前我国国有商业银行内部还存在着一种旧观念：进了银行门，就是国家人，因此银行的有关部门忽视培训工作，每年的培训费用基本都控制在工资总额的1.5％以内，加之部分银行职员放松自身的学习，导致国有商业银行职员的知识迅速老化，智力储备枯竭，而这势必影响银行职员整体的素质，直接影响国有商业银行业务创新能力的增强和服务质量的优化。
近几年来国有商业银行人才流失的现象日趋严重，呈现出二高一低的趋势：一是人数逐年升高，二是年纪轻、高学历的占比较高，三是辞职人员行龄普遍低。辞职人员的去向主要是小型商业银行、外资银行、三资企业等。因此，高人力成本并未产生有效的激励，也没有强化员工对银行的凝聚力和忠诚度。只有加速人事制度改革的进程，与时俱进，采取完善用人机制、优化用人环境等相应对策，留住优秀人才吸引优秀人才，才能为银行竞争力的提高提供保障。
二、国有商业银行人力资源管理对策
国有商业银行人力资源管理要克服以上不足，不能只停留在“以人为本”的经营理念上，而是要有自身实践性很 强的管理内容，要在全行人力资源开发、保持和利用等方面，有一整套计划、组织、指挥、控制的政策、办法和措施。设立人力资源管理部门，向国际先进的人力资源管理模式靠拢。不能简单地将人力资源管理等同于人事管理，更不能简单地等同于干部管理。
(一)设计人力资源配置方案
1.人力资源管理的一个基本假设就是，国有商业银行有义务最大限度地利用员工的能力，并为每一位员工提供不断成长、发挥个人最大潜力和获得职业成功的机会。商业银行的人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，国有商业银行就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量地裁员，总之国有商业银行就会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力资源的本质要求。
2.制定一个系统、周密的人力资源开发战略包括：(1)本行的人才有多少?人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要对本行未来发展有用即为人才。(2)人才缺什么?要因人而异有针对性地进行补课培训。(3)人才缺多少?缺口在哪?是从大学毕业生中引进，还是高薪从其他单位聘用或者从相临专业培养?(4)怎样留住人才?要制定好的政策，人尽其才，留人留心。(5)人才怎样发展?要使用激励手段，使所有在职人员，从一般员工、部门经理，到各级行长，都应该有一个定期的学习计划，通过长期岗位培训和定期教育，建立适合本行特点的人才库，为国有商行发展提供强有力的人才保证和智力支持。
3.目前，国有商业银行都在算效益账，在人力资源配置上，往往还只持有按业务量定岗定员“多一个人多一张嘴，少一份收益”的老观念。此种观念的弊端是没有从现代商业银行管理要求和银行业务内部控制要求人手配置人力资源，存在人力资源配置上的风险，导致“麻雀虽小，五脏齐全”。必须转变观念，对绩优网点既要通过财务核算按业务量定岗定员，还要根据业务品种和内控要求合理配置人员，降低银行经营风险；对绩劣网点要根据实际情况坚决进行撤、并、迁。
(二)以市场经济利益驱动
1.推行年薪制和绩效报酬制。加强人才建设，稳定人才队伍，其核心是充分运用市场经济利益的驱动机制，关键是尽快实现人才价值的市场化。国有商业银行要逐步缩小与国外质优银行差距的竞争，人才价值得以市场化、货币化、期权化是一个总的发展趋势，这是已经被国外成功商业银行所证明了的客观事实。国有商业银行可考虑在经营者和—定的管理层级中试行年薪制，有助于激励高层次的经营者和管理者。此外，在员工中推行绩效报酬制，实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法。
2.优化人力资源配置。精简后线管理人员，把部分人员充实到业务第一线，改变后线人员比例过大的情况；改变对国有商行费用开支的计划管理方式，把费用开支由总额控制改为比例管理，把人工费用和业务费用合并使用；适当拉开内部分配差距；对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴，尽量缩小这些岗位的收人与外资银行的差距；对那些确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖；确定员工薪酬和奖励办法，把员工收入与个人表现挂起钩来；设立行政岗位和专业岗位两套薪酬标准，专业人才特别是高级专门人才的报酬要率先实行随行就市；在国有商业银行实行股份制改造并成功上市之后，按照国际性大银行通常的做法，给员工特别是中高层管理人员和专业人才一定数量的认股权证，既可提高他们的收入，又可使员工更加关心银行的长远发展；为员工创造更多的发展机会，不断提升他们的专业水平和能力。
3.建立多元化的福利待遇。福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩，具有稳定性，但福利不当也容易引起员工不满。目前国有商业银行的福利基本上是无差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积极性，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。
(三)建立开放式的激励机制
建立开放式的激励机制，激活所有员工的积极性和创造性。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，营造良好的工作环境和企业文化氛围，最大限度地调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，以便更好地吸引人才、留住人才、用好人才，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来，消除与组织目标不相适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上，在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下，应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制。具体应注意以下三个方面：
1.对各级管理者普及现代激励理论的应用技能，让各级管理者熟练掌握和运用激励的需求原理、期望原理和公平公正原理。准确分析、了解下属员工的主观职业动机、心理需求和思想状况，因势利导，尽可能满足员工正当的需求，特别是自尊、自我发展的高级需求。善于科学设定工作任务、工作目标和考核办法，鼓舞士气，激发斗志，迎合员工的上进心，激发他们工作的责任感和使命感。在公开透明的激励规则下，合理引导所有员工自愿朝着现代商业银行发展的目标而努力。本着对所有员工机会均等的原则，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理现象，以免造成员工的心理落差，挫伤多数员工的积极性。
2.激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收人中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制，变“相马”为“赛马”。
3.要注意研究本行、本单位的激励机制与同系统以及所在地的其他竞争对手的激励机制，在先进性、适用性和科学性等方面存在的各自特点。在现有财务收入分配的框架范围内，用足政策，完善相关的激励规章制度和管理办法。创新人力资源管理的经营理念，真正把人力资源作为商行的第一资源来经营管理，进而使人力资源管理更具有战略性、整体性。
(四)构建以人为本的企业文化
1.确立以人为本的理念，形成尊重人的心理氛围。人力资源是世界上最为宝贵的资源，是一切资源之首，是事业发展的基石。根据美国社会心理学家马斯洛的心理需求原理，成年人一个典型的心理特征是渴望得到别人的尊重，包括人格的尊重，创造的尊重，劳动成果的尊重等。要通过有力的宣传和教育，在国有商业银行上下形成一种以人为本、尊重人才、尊重员工的氛围，营造具有时代特征的企业文化，给员工以物质和精神双赢回报。 2.建立一个员工个^发展与组织目标相协调的机制。国有商业银行企业文化是全体员工认同和共有的企业核心价值观，其形成和发展过程，需要全体员工“灌输”。要建立多种渠道，及时让员工了解国有商业银行在经营管理方面的重大举措。让员工理解和了解本行的目标，使自己个人的发展目标与银行目标相吻合、相协调，从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起，增强其自豪感和责任感。在这种企业文化下，员工能感受成功的幸福，能自觉开拓创新，敬业尽职，他们的事业成就感有助于银行留住人才。
3.培养团队精神，构建和谐的人际关系。国有商业银行所提供的服务是各种知识的凝结，这就要求员工之间要进行互相协作，而管理者创造价值的途径，是依靠与员工沟通协调而进行的。此外，任何部门的工作都离不开与其他部门的协作和努力。因此强化团队精神至关重要，它是国有商业银行赖以成长的丰厚土壤。
4.优化群体结构尤其要防止四种情况：一是防止核心低能，在配备领导班子一把手时，要坚持高能为核的原则。二是防止方向相背，尤其是领导层，如果方向不一致，领导彼此之间有矛盾、有分歧、不团结，下面就有可能“站队’，整个单位就成为一盘散沙，无凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整体合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一种类型的人相互排斥，要提倡异型组合。四是防止同层相抵，同层相抵是指年龄相仿、水平相当的群体力量相互抵消，要提倡异层组合，无论是领导班子还是员工队伍，年龄和水平要拉开档次。惟有如此，才能构成一个单位或部门和谐的人际关系。
(五)强化培训，提高素质
1.突出员工开拓创新素质的培训，大力开展现代商业银行的创新教育。开拓创新的素质主要体现在以下两个方面：一是具有强烈的创新意识，包括创新的意向、兴趣、积极性和正确的创新动机；二是具有出众的创造才能，包括能产生新设想的创造性思维和创造新产品的实践能力。
2.突出高级管理人员素质培训。应根据每个人的特点、特长，有针对性地、有组织地安排高级管理人员进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训，达到更新其观念、充实其知识、提高其能力的目的，以适应金融业激烈竞争的需要。
3.突出员工个人的需求，注重培训的实际效果。每年底由职能部门对本行员工个人的培训需求和意向进行一次书面调查，然后进行分门别类的汇总，并于下一年度有计划地组织实施。这种由个人提出需求，由组织实施的培训增强了学习的动力，由要我学变成了我要学，针对性强，真正起到了缺什么补什么的作用，其效果不言而喻。
(六)建立人力资源的会计核算
1.人力资源会计核算是对人力资源进行计量和核算的一种会计程序和方法。其目的是正确核算人力资产和劳动者权益，全面反映人力资源信息；其目标是将商业银行的人力资源变化的相关信息，提供给国有商业银行管理部门和银行外部信息使用者。人力资源会计的核算主要包括两个方面的内容：人力资产核算和劳动者权益核算。应设置以下几个账户：(1)“人力资产”账户；(2)“人力资本”账户；(3)“人力资产累计折旧”账户；(4)“人力资产成本费用”账户；(5)“人力资产损益”账户。
2.在现代商业银行管理中，人力资源会计核算不仅要反映国有商业银行为了取得和开发人力资源而发生的成本，而且要反映出人的智慧与创新能力和产出价值等计价问题；不仅要充分计量人力资源的价值，而且要从根本上明确人力资源的智慧和创新是银行生存与发展的资本和财富，从而帮助国有商业银行管理者确立员工在商业银行中的地位，明确员工的权益，从根本上解决和调动作为知识载体的人的积极性和创造性。
[关键词]国有商业银行；人力资源管理；成本；核算
[中图分类号]F832[文献标识码]A[文章编号]1671-8372(2009)03-0089-04
改革开放以来，工、农、中、建四家国有商业银行一直是中国银行业的主体，是中国经济建设资金的主要筹集者和供应者。加入世贸组织后，国有商业银行在国家政策的支持下，通过产权及管理制度的改革，综合竞争力得到了极大提高，通过精简机构、减员增效、引进先进管理制度等途径，人力资源管理的成效也比较显著。但股份制银行和外资银行的高薪、优越的工作条件等，也已经吸引了大量国有商业银行的优秀人才，使国有商业银行面临强大的人才竞争压力。找出我国国有商业银行目前人力资源管理的不足，制定适合其人力资源管理的对策，通过财务核算降低人力资源管理成本，才能使其在长期持续的发展中立于不败之地。
一、国有商业银行人力资源管理存在的不足及根源分析
国有商业银行现代化管理的一个主要特点是职业经理人制度，行长可以说是董事会聘用的“高级打工者”，只有银行的投资者和相应的董事会才有资格考评一个行长的业绩，并根据其整个经营生涯的成败得失以及任期内的业绩高低决定是否聘任及是否继续聘任。然而，从我国国有商业银行人力资源管理的方式、结构等现状来看，仍没有跳出旧有体制的窠臼。这表现为各层级的管理者都具有—定的行政级别，动力机制和约束机制还是传统方式。比如激励方式与一般提拔选用党政干部没有什么两样，短期物质奖励充分但长期约束缺乏，舆论监督也没有发挥应有的作用。到目前为止，只有建设银行使用了股票期权计划对员工和管理人员进行激励。又比如约束机制执行力度和范围不强，近几年国内银行机构各个层次的经济案件接连不断，大案、要案时有发生，这不仅给银行造成巨额损失，损害了银行业的整体形象，而且对国内银行业的竞争力产生极大负面影响。
(一)选人用人机制存在不足
人才考核与选拔在很大程度上关系到员工的工作热情。但是我国国有商业银行在考核和用人方面，仍在一定程度上保留着原有的机关作风和“官本位”思想，用人提人，不看人的工作业绩，而是论资排辈、论工作年限、论职务高低，这种现象从观念到行动至今都未改变，迫使银行各级管理者，甚至每一位员工，日复一日、年复一年地在一条职务链上苦苦求索，异化了自己本来所扮演的角色，同时也扭曲了本身的经营行为。每一位银行从业人员的理想工作状态应该是自觉行动、千方百计地将每笔资金用在最满意的地方，并保证其按时增值归流，使手中掌握的资源在提高盈利水平的过程中实现最优配置。
(二)流入流出机制存在不足
受体制和历史遗留问题的影响，国有商业银行人才流入和流出机制的现状是精英引进不来，冗员分流不出去。例如某国有商业银行分行共有在岗从业人员436人，离退休人员121人，内退及分流人员87人，非在岗人员占到1/3，特别是其中一些年轻的员工内退、分流了，还有个别外出经商但工资照拿不误，有些甚至比在岗员工的薪水还高。有时部门人员虽然很多，可是真正做事的或许就一两个，这有因人设职的原因，也有由于不懂新的技术和操作方法而将工作推给一两个专业的人做的缘故。因此，冗员问题还很严重。但是随着市场竞争的日趋激烈，银行业出现产品多样化和混业经营的发展趋势，对科技骨干和复合型经营人才的需求也急剧增加，又使得缺员问题也很严重，从而形成了冗员和缺员的结构性矛盾。
(三)考核激励机制存在不足
国有商业银行的激励约束机制无论是对于员工还是对于中高层管理者来看都很不健全。首先，目前国有商业银行未对岗位进行价值评估和成本核算，员工的工资没有与工作岗位挂钩，导致员工对自身工作价值的认识出现偏差；高业绩的员工没有得到相应的回报，其创造的部分利润被强行分给了低业绩的员工，极大降低了优秀员工的工作积极性；采取定期和按照相应工资系数来发放奖金的形式，使奖金没有与当月工作业绩挂起钩来，失去了奖金的激励作用，导致员工产生干与不干一个样、干好干坏一个样的心理。其次，每年的绩效考核流于形式，没有按照绩效计划一动态绩效沟通一绩效评价一绩效反馈一再计划等绩效考核管理系统的程序严格实施，缺乏管理者与员工共同认可的目标，没有管理者对员工完成目标的指导，更谈不上管理者对员工面对面的反馈，只剩下绩效评价这一最后程序，导致绩效考核管理系统失去应有的作用，使晋升、培训、奖惩、薪酬、对年轻干部和业务骨干的培养等其他人事工作缺乏相应的依据。与此同时，还在员工中产生了消极的作用，认为绩效考核只是走过场罢了，致使政策的执行在一定程度上受到了影响。再次，在激励手段上，对普通员工的激励手段单一，激励力度不足，激励作用有限。对中高层管理人员的激励机制方面，过多讲求行政激励和精神激励，而忽视货币化薪酬激励，同时激励手段短期化，忽视高层经理人员对银行长远利益的追求，经营者股权分配或股票期权分配制度不完善，不能较好地调动高级管理人员的积极性。
(四)员工培训机制存在不足
现代商业银行特别强调人才素质与能力的培养和提高，人才培训也向来是商业银行发展和成功的一条光明大道。外资银行历来十分重视对员工的培训，并把培训当作是员工的一种福利。如香港汇丰银行仅香港地区每年员工培训的开支就达9000万港币，其培训体系也相当完善，培训的巨大投入所产生的效益已使该银行在近几年的发展中。处于令人瞩目的地位，其市场份额占有率已名列前茅。目前我国国有商业银行内部还存在着一种旧观念：进了银行门，就是国家人，因此银行的有关部门忽视培训工作，每年的培训费用基本都控制在工资总额的1.5％以内，加之部分银行职员放松自身的学习，导致国有商业银行职员的知识迅速老化，智力储备枯竭，而这势必影响银行职员整体的素质，直接影响国有商业银行业务创新能力的增强和服务质量的优化。
近几年来国有商业银行人才流失的现象日趋严重，呈现出二高一低的趋势：一是人数逐年升高，二是年纪轻、高学历的占比较高，三是辞职人员行龄普遍低。辞职人员的去向主要是小型商业银行、外资银行、三资企业等。因此，高人力成本并未产生有效的激励，也没有强化员工对银行的凝聚力和忠诚度。只有加速人事制度改革的进程，与时俱进，采取完善用人机制、优化用人环境等相应对策，留住优秀人才吸引优秀人才，才能为银行竞争力的提高提供保障。
二、国有商业银行人力资源管理对策
国有商业银行人力资源管理要克服以上不足，不能只停留在“以人为本”的经营理念上，而是要有自身实践性很 强的管理内容，要在全行人力资源开发、保持和利用等方面，有一整套计划、组织、指挥、控制的政策、办法和措施。设立人力资源管理部门，向国际先进的人力资源管理模式靠拢。不能简单地将人力资源管理等同于人事管理，更不能简单地等同于干部管理。
(一)设计人力资源配置方案
1.人力资源管理的一个基本假设就是，国有商业银行有义务最大限度地利用员工的能力，并为每一位员工提供不断成长、发挥个人最大潜力和获得职业成功的机会。商业银行的人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，国有商业银行就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不大量地裁员，总之国有商业银行就会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。适时、适地、适量地提供人力资源以满足组织和工作的要求，是最经济地使用人力资源的本质要求。
2.制定一个系统、周密的人力资源开发战略包括：(1)本行的人才有多少?人才的界定不要拘泥于概念化、程式化，只要对本行未来发展有用即为人才。(2)人才缺什么?要因人而异有针对性地进行补课培训。(3)人才缺多少?缺口在哪?是从大学毕业生中引进，还是高薪从其他单位聘用或者从相临专业培养?(4)怎样留住人才?要制定好的政策，人尽其才，留人留心。(5)人才怎样发展?要使用激励手段，使所有在职人员，从一般员工、部门经理，到各级行长，都应该有一个定期的学习计划，通过长期岗位培训和定期教育，建立适合本行特点的人才库，为国有商行发展提供强有力的人才保证和智力支持。
3.目前，国有商业银行都在算效益账，在人力资源配置上，往往还只持有按业务量定岗定员“多一个人多一张嘴，少一份收益”的老观念。此种观念的弊端是没有从现代商业银行管理要求和银行业务内部控制要求人手配置人力资源，存在人力资源配置上的风险，导致“麻雀虽小，五脏齐全”。必须转变观念，对绩优网点既要通过财务核算按业务量定岗定员，还要根据业务品种和内控要求合理配置人员，降低银行经营风险；对绩劣网点要根据实际情况坚决进行撤、并、迁。
(二)以市场经济利益驱动
1.推行年薪制和绩效报酬制。加强人才建设，稳定人才队伍，其核心是充分运用市场经济利益的驱动机制，关键是尽快实现人才价值的市场化。国有商业银行要逐步缩小与国外质优银行差距的竞争，人才价值得以市场化、货币化、期权化是一个总的发展趋势，这是已经被国外成功商业银行所证明了的客观事实。国有商业银行可考虑在经营者和—定的管理层级中试行年薪制，有助于激励高层次的经营者和管理者。此外，在员工中推行绩效报酬制，实行按岗位定酬、按任务定酬、按业绩定酬的分配办法。
2.优化人力资源配置。精简后线管理人员，把部分人员充实到业务第一线，改变后线人员比例过大的情况；改变对国有商行费用开支的计划管理方式，把费用开支由总额控制改为比例管理，把人工费用和业务费用合并使用；适当拉开内部分配差距；对容易引起人才流失的岗位实行特殊津贴，尽量缩小这些岗位的收人与外资银行的差距；对那些确有特殊贡献，影响本行发展的关键性人才不妨予以重奖；确定员工薪酬和奖励办法，把员工收入与个人表现挂起钩来；设立行政岗位和专业岗位两套薪酬标准，专业人才特别是高级专门人才的报酬要率先实行随行就市；在国有商业银行实行股份制改造并成功上市之后，按照国际性大银行通常的做法，给员工特别是中高层管理人员和专业人才一定数量的认股权证，既可提高他们的收入，又可使员工更加关心银行的长远发展；为员工创造更多的发展机会，不断提升他们的专业水平和能力。
3.建立多元化的福利待遇。福利待遇一般与员工的工作奖绩效不直接挂钩，具有稳定性，但福利不当也容易引起员工不满。目前国有商业银行的福利基本上是无差异的供给，客观上不能够充分调动每个人的积极性，应仔细分析员工的需求，制定出各种福利待遇的组合，由员工自主选择，满足员工的不同需要。分配的形式应多样化，不仅仅是货币形式，也可以是提供智力资本培养的机会。
(三)建立开放式的激励机制
建立开放式的激励机制，激活所有员工的积极性和创造性。拥有一套相对科学、完整的调动和激发员工在本职岗位上发挥积极性、创造性的规章制度、管理办法和实施措施，营造良好的工作环境和企业文化氛围，最大限度地调动所有员工的工作热情，增加他们的事业心和责任感，以便更好地吸引人才、留住人才、用好人才，把员工的职业行为引导到商业银行既定的组织目标上来，消除与组织目标不相适宜的，有可能带来负面效应的消极行为。国有商业银行在立足于目前员工的分配、考核和激励现状基础上，在产权制度、内部治理机构还不完善的情况下，应逐步建立起一套公开、透明、连续的激励机制。具体应注意以下三个方面：
1.对各级管理者普及现代激励理论的应用技能，让各级管理者熟练掌握和运用激励的需求原理、期望原理和公平公正原理。准确分析、了解下属员工的主观职业动机、心理需求和思想状况，因势利导，尽可能满足员工正当的需求，特别是自尊、自我发展的高级需求。善于科学设定工作任务、工作目标和考核办法，鼓舞士气，激发斗志，迎合员工的上进心，激发他们工作的责任感和使命感。在公开透明的激励规则下，合理引导所有员工自愿朝着现代商业银行发展的目标而努力。本着对所有员工机会均等的原则，克服厚此薄彼、盲目攀比的不合理现象，以免造成员工的心理落差，挫伤多数员工的积极性。
2.激励手段上必须多样化，做到精神鼓励与物质刺激相结合，正面奖励与负面处罚相统一，既不能只讲贡献不讲报酬，也不能只讲金钱不讲风格。在市场经济经营环境中，要足够重视物质利益激励的普及面和力度，合理构造员工工资、现金奖励、期权奖励、保险福利、其他福利在员工总收人中的比重结构，逐步加大与绩效考评挂钩的奖金收入份额，形成全员参与“跳起来才能摘到桃子”的激励机制，变“相马”为“赛马”。
3.要注意研究本行、本单位的激励机制与同系统以及所在地的其他竞争对手的激励机制，在先进性、适用性和科学性等方面存在的各自特点。在现有财务收入分配的框架范围内，用足政策，完善相关的激励规章制度和管理办法。创新人力资源管理的经营理念，真正把人力资源作为商行的第一资源来经营管理，进而使人力资源管理更具有战略性、整体性。
(四)构建以人为本的企业文化
1.确立以人为本的理念，形成尊重人的心理氛围。人力资源是世界上最为宝贵的资源，是一切资源之首，是事业发展的基石。根据美国社会心理学家马斯洛的心理需求原理，成年人一个典型的心理特征是渴望得到别人的尊重，包括人格的尊重，创造的尊重，劳动成果的尊重等。要通过有力的宣传和教育，在国有商业银行上下形成一种以人为本、尊重人才、尊重员工的氛围，营造具有时代特征的企业文化，给员工以物质和精神双赢回报。 2.建立一个员工个^发展与组织目标相协调的机制。国有商业银行企业文化是全体员工认同和共有的企业核心价值观，其形成和发展过程，需要全体员工“灌输”。要建立多种渠道，及时让员工了解国有商业银行在经营管理方面的重大举措。让员工理解和了解本行的目标，使自己个人的发展目标与银行目标相吻合、相协调，从而将自身的利益与商业银行的利益融合在一起，增强其自豪感和责任感。在这种企业文化下，员工能感受成功的幸福，能自觉开拓创新，敬业尽职，他们的事业成就感有助于银行留住人才。
3.培养团队精神，构建和谐的人际关系。国有商业银行所提供的服务是各种知识的凝结，这就要求员工之间要进行互相协作，而管理者创造价值的途径，是依靠与员工沟通协调而进行的。此外，任何部门的工作都离不开与其他部门的协作和努力。因此强化团队精神至关重要，它是国有商业银行赖以成长的丰厚土壤。
4.优化群体结构尤其要防止四种情况：一是防止核心低能，在配备领导班子一把手时，要坚持高能为核的原则。二是防止方向相背，尤其是领导层，如果方向不一致，领导彼此之间有矛盾、有分歧、不团结，下面就有可能“站队’，整个单位就成为一盘散沙，无凝聚力可言，只有方向一致了，才能形成整体合力。三是防止同型相斥，同型相斥指同一种类型的人相互排斥，要提倡异型组合。四是防止同层相抵，同层相抵是指年龄相仿、水平相当的群体力量相互抵消，要提倡异层组合，无论是领导班子还是员工队伍，年龄和水平要拉开档次。惟有如此，才能构成一个单位或部门和谐的人际关系。
(五)强化培训，提高素质
1.突出员工开拓创新素质的培训，大力开展现代商业银行的创新教育。开拓创新的素质主要体现在以下两个方面：一是具有强烈的创新意识，包括创新的意向、兴趣、积极性和正确的创新动机；二是具有出众的创造才能，包括能产生新设想的创造性思维和创造新产品的实践能力。
2.突出高级管理人员素质培训。应根据每个人的特点、特长，有针对性地、有组织地安排高级管理人员进行系统的工商管理及新的金融知识、新的管理知识和新的科技知识等内容的培训，达到更新其观念、充实其知识、提高其能力的目的，以适应金融业激烈竞争的需要。
3.突出员工个人的需求，注重培训的实际效果。每年底由职能部门对本行员工个人的培训需求和意向进行一次书面调查，然后进行分门别类的汇总，并于下一年度有计划地组织实施。这种由个人提出需求，由组织实施的培训增强了学习的动力，由要我学变成了我要学，针对性强，真正起到了缺什么补什么的作用，其效果不言而喻。
(六)建立人力资源的会计核算
1.人力资源会计核算是对人力资源进行计量和核算的一种会计程序和方法。其目的是正确核算人力资产和劳动者权益，全面反映人力资源信息；其目标是将商业银行的人力资源变化的相关信息，提供给国有商业银行管理部门和银行外部信息使用者。人力资源会计的核算主要包括两个方面的内容：人力资产核算和劳动者权益核算。应设置以下几个账户：(1)“人力资产”账户；(2)“人力资本”账户；(3)“人力资产累计折旧”账户；(4)“人力资产成本费用”账户；(5)“人力资产损益”账户。
2.在现代商业银行管理中，人力资源会计核算不仅要反映国有商业银行为了取得和开发人力资源而发生的成本，而且要反映出人的智慧与创新能力和产出价值等计价问题；不仅要充分计量人力资源的价值，而且要从根本上明确人力资源的智慧和创新是银行生存与发展的资本和财富，从而帮助国有商业银行管理者确立员工在商业银行中的地位，明确员工的权益，从根本上解决和调动作为知识载体的人的积极性和创造性。