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近年来，随着国有军工企业产业发展全方位进入高端博弈以及企业转型升级进入关键期，员工不适应企业可持续发展的现状愈发凸显。企业迫切需要有一个远大的组织愿景，激发员工对企业的认同感，牵引企业向前发展。中国航天三江集团江北公司（以下简称“江北公司”）结合实际，探索并实施了以激活员工潜能为目标的愿景管理，以调动员工积极性和创造性。
愿景管理实施近10年来，公司提出的民用产业发展愿景如期实现：线缆成套设备以高端技术绝对优势跻身国内行业前三名，产销进入国内前二名，并被列入航天重大自主创新资金扶持项目；特种压力容器产品成为业内专业和实力象征，被列入国家火炬计划重点推广项目，被国防科工局推荐为军用技术推广示范项目；公司员工综合素质得到极大提升，国家级技能大师工作室落户公司，6名职工获全国技术能手、23名职工获省部级技术能手称号。
制定共同愿景，推进“三对标”活动
结合企业发展战略，江北公司明确提出了未来10年“打造国内一流的固体火箭发动机专业制造厂家”的发展愿景，并重点推出了落实愿景的“三对标”策略。
与国际国内同行业先进企业对标。以用户满意为最高标准，在产品质量、市场占有率及高端技术应用上创新，实行与国内外同行业先进企业对標。以线缆成套设备愿景目标为例，公司明确了4年内赶追目标及对象，即在国内，力争在产品质量、市场占有率及高端技术上超过金泰隆、南菁、南海、华南电工等公司同类产品，并以绝对的高端技术优势，占据国内高端市场；在国际，力争在高端技术、市场占有率上分别赶超意大利GCR、德国BAMARG、SKERT、日本新日铁和韩国高丽制钢、LEE&LEE公司、晓星等同类产品。
与国际国内现代化科学技术对标。以国际国内一流的现代化科学技术水平为标杆，强化运用国内外一流的先进技术、工具等，不断提高公司技术（数控加工、旋压成形、热处理、复合材料、无损检测等八个专业领域）的科技含量，实现公司产品设计、开发与现代化科学技术对标。为了实现目标，公司收集和分析国内外科技进步信息，尤其是竞争对手在产品研发上的现代化科学技术，不断提升、修正公司科技发展水平与发展方向。比如，在设计方面，为超过国内同行业水平，创新性地应用了仿真分析等软件，全面实现计算机辅助（工具）设计，并借助新技术优势与新设计理念，减少用户负担，提高产品竞争力。
与公司内部高目标、高标准对标。以“争先进、争一流，创成绩、创一流”为目标，以开展“条条战线有标兵、个个岗位有模范、人人学习有榜样”等活动为主要载体，在公司内部员工中全面实施高目标、高标准对标。在全面推行“从最细微的地方做起，从最疏忽的地方改进，从最完美的地方提高”员工行为准则的基础上，重点突出、细化两个层面的对标，即推、树公司“标杆性”人物（如设立国家、省、科工集团级以上的先进典型阎敏等），为公司赶超行业先进企业营造“争一流、创一流”的氛围；推、树公司各个领域“星级员工”典型（如设立优秀检验员、优秀操作工人、优秀工艺员、优秀车间主任等），为各部门（车间）赶超公司先进典型营造“条条战线有标兵”的氛围。
开发员工成长通道，实现企业员工利益共享
江北公司分别为员工搭建了4个达标及竞标平台、5条员工职业成长路径通道，以满足不同员工的个人愿景。
4个达标、竞标平台
岗位技能达标平台。根据各岗位技能要求，制订员工岗位技能标准，明确达标方式与方法，每年对照标准开展岗位技能达标考试，成绩纳入员工业绩考核范围。
班组整体技能达标平台。开展以提高班组整体技能素质为主要目的的达标活动，活动主要包括岗位练兵、操作示范、技术交流、技术攻关等，并为每一个班组配备学习教材，每季度举行“读一本书”及班组技能竞赛，年度汇总季度技能竞赛业绩，评定是否达标。
员工职业技能提升竞赛平台。每季度在公司一线岗位范围内实施职业技能竞赛，每次选择2-3个工种作为竞赛内容，竞赛要求所涉及岗位的员工必须全部参加，竞赛结果作为员工技术职务评定、评优评先和代表公司参加各级竞赛的重要条件。
关重岗位导师带徒竞赛平台。按照师徒双向选择和组织安排相结合的原则，为公司后备人才配备实际操作及业务理论教师，通过举行签约仪式、建档跟踪、经验交流、定期考核、师徒评比等形式，开展关重岗位师徒竞赛活动，并视竞赛结果分别予以工资晋升及物质奖罚等。
规范特殊群体激励让激励常态化、制度化
江北公司在推进愿景管理过程中，重点对先进典型、优秀人才等特殊群体实施激励，并使之制度化、规范化、标准化及常态化。
规范先进典型人物愿景激励机制。按季度（质量、安全、生产、党员等“明星”）、按领域（优秀检验员、优秀操作工人、优秀工艺员、优秀车间主任等“星级员工”）、按比例（各类先进均以文件形式规定人数比例）、按标准（各类先进均以文件形式规定物资及精神奖励标准与范围）对先进典型人物愿景予以规范。其中，对劳动模范专门出台了一套完整的选树、培养及关爱成长的运行机制，既包括对劳动模范日常生活、健康及精神上的关爱，更包括为他们提供发展机会和成长空间，且将此制度纳入公司《集体合同》予以固化。
规范特殊人才及突出贡献人员愿景激励制度。本着调动特殊人才及突出贡献人员的工作积极性和创造性，最大限度地激活他们的潜能，公司在实行工资分配向关键岗位、高技能岗位、技术复杂岗位倾斜的同时，对特殊人才及突出贡献人员另行出台了多形式的重奖制度，如：实行表彰奖励、外出培训奖励、交流考察等优厚待遇向高技能人才倾斜，并每年安排1～2名在聘高级技师出国培训考察；对在技能大赛中取得优异成绩及为公司做出突出贡献的人员给予一次性4000元、8000元等重奖；对在聘技师、高级技师分别参照工程技术人员、高级工程技术人员、中层干部享受的工资待遇标准执行，并分别对带徒技师发放70元/月至560元/月的技术指导费。
规范突出个体、群体特殊荣誉激励制度。赋予突出个体、群体特殊荣誉，让业绩突出的员工拥有更广泛的展示平台，让优秀的员工和群体成为引领公司员工积极进取的榜样，以此丰富公司精神激励机制内涵。在个体方面，公司重点推出国家级技能大师阎敏的数控车加工“阎敏‘四字’工作法”，编制《数控状元阎敏》书籍；在群体方面，将质量系统优秀质量管理办法命名为“三零质量管理法”，将质量合格率极高的三车间热处理班探索总结出来的工作经验命名为“集体作业‘四严’质量保证法”等等。 （责任编辑：若 妍）
愿景管理实施近10年来，公司提出的民用产业发展愿景如期实现：线缆成套设备以高端技术绝对优势跻身国内行业前三名，产销进入国内前二名，并被列入航天重大自主创新资金扶持项目；特种压力容器产品成为业内专业和实力象征，被列入国家火炬计划重点推广项目，被国防科工局推荐为军用技术推广示范项目；公司员工综合素质得到极大提升，国家级技能大师工作室落户公司，6名职工获全国技术能手、23名职工获省部级技术能手称号。
制定共同愿景，推进“三对标”活动
结合企业发展战略，江北公司明确提出了未来10年“打造国内一流的固体火箭发动机专业制造厂家”的发展愿景，并重点推出了落实愿景的“三对标”策略。
与国际国内同行业先进企业对标。以用户满意为最高标准，在产品质量、市场占有率及高端技术应用上创新，实行与国内外同行业先进企业对標。以线缆成套设备愿景目标为例，公司明确了4年内赶追目标及对象，即在国内，力争在产品质量、市场占有率及高端技术上超过金泰隆、南菁、南海、华南电工等公司同类产品，并以绝对的高端技术优势，占据国内高端市场；在国际，力争在高端技术、市场占有率上分别赶超意大利GCR、德国BAMARG、SKERT、日本新日铁和韩国高丽制钢、LEE&LEE公司、晓星等同类产品。
与国际国内现代化科学技术对标。以国际国内一流的现代化科学技术水平为标杆，强化运用国内外一流的先进技术、工具等，不断提高公司技术（数控加工、旋压成形、热处理、复合材料、无损检测等八个专业领域）的科技含量，实现公司产品设计、开发与现代化科学技术对标。为了实现目标，公司收集和分析国内外科技进步信息，尤其是竞争对手在产品研发上的现代化科学技术，不断提升、修正公司科技发展水平与发展方向。比如，在设计方面，为超过国内同行业水平，创新性地应用了仿真分析等软件，全面实现计算机辅助（工具）设计，并借助新技术优势与新设计理念，减少用户负担，提高产品竞争力。
与公司内部高目标、高标准对标。以“争先进、争一流，创成绩、创一流”为目标，以开展“条条战线有标兵、个个岗位有模范、人人学习有榜样”等活动为主要载体，在公司内部员工中全面实施高目标、高标准对标。在全面推行“从最细微的地方做起，从最疏忽的地方改进，从最完美的地方提高”员工行为准则的基础上，重点突出、细化两个层面的对标，即推、树公司“标杆性”人物（如设立国家、省、科工集团级以上的先进典型阎敏等），为公司赶超行业先进企业营造“争一流、创一流”的氛围；推、树公司各个领域“星级员工”典型（如设立优秀检验员、优秀操作工人、优秀工艺员、优秀车间主任等），为各部门（车间）赶超公司先进典型营造“条条战线有标兵”的氛围。
开发员工成长通道，实现企业员工利益共享
江北公司分别为员工搭建了4个达标及竞标平台、5条员工职业成长路径通道，以满足不同员工的个人愿景。
4个达标、竞标平台
岗位技能达标平台。根据各岗位技能要求，制订员工岗位技能标准，明确达标方式与方法，每年对照标准开展岗位技能达标考试，成绩纳入员工业绩考核范围。
班组整体技能达标平台。开展以提高班组整体技能素质为主要目的的达标活动，活动主要包括岗位练兵、操作示范、技术交流、技术攻关等，并为每一个班组配备学习教材，每季度举行“读一本书”及班组技能竞赛，年度汇总季度技能竞赛业绩，评定是否达标。
员工职业技能提升竞赛平台。每季度在公司一线岗位范围内实施职业技能竞赛，每次选择2-3个工种作为竞赛内容，竞赛要求所涉及岗位的员工必须全部参加，竞赛结果作为员工技术职务评定、评优评先和代表公司参加各级竞赛的重要条件。
关重岗位导师带徒竞赛平台。按照师徒双向选择和组织安排相结合的原则，为公司后备人才配备实际操作及业务理论教师，通过举行签约仪式、建档跟踪、经验交流、定期考核、师徒评比等形式，开展关重岗位师徒竞赛活动，并视竞赛结果分别予以工资晋升及物质奖罚等。
规范特殊群体激励让激励常态化、制度化
江北公司在推进愿景管理过程中，重点对先进典型、优秀人才等特殊群体实施激励，并使之制度化、规范化、标准化及常态化。
规范先进典型人物愿景激励机制。按季度（质量、安全、生产、党员等“明星”）、按领域（优秀检验员、优秀操作工人、优秀工艺员、优秀车间主任等“星级员工”）、按比例（各类先进均以文件形式规定人数比例）、按标准（各类先进均以文件形式规定物资及精神奖励标准与范围）对先进典型人物愿景予以规范。其中，对劳动模范专门出台了一套完整的选树、培养及关爱成长的运行机制，既包括对劳动模范日常生活、健康及精神上的关爱，更包括为他们提供发展机会和成长空间，且将此制度纳入公司《集体合同》予以固化。
规范特殊人才及突出贡献人员愿景激励制度。本着调动特殊人才及突出贡献人员的工作积极性和创造性，最大限度地激活他们的潜能，公司在实行工资分配向关键岗位、高技能岗位、技术复杂岗位倾斜的同时，对特殊人才及突出贡献人员另行出台了多形式的重奖制度，如：实行表彰奖励、外出培训奖励、交流考察等优厚待遇向高技能人才倾斜，并每年安排1～2名在聘高级技师出国培训考察；对在技能大赛中取得优异成绩及为公司做出突出贡献的人员给予一次性4000元、8000元等重奖；对在聘技师、高级技师分别参照工程技术人员、高级工程技术人员、中层干部享受的工资待遇标准执行，并分别对带徒技师发放70元/月至560元/月的技术指导费。
规范突出个体、群体特殊荣誉激励制度。赋予突出个体、群体特殊荣誉，让业绩突出的员工拥有更广泛的展示平台，让优秀的员工和群体成为引领公司员工积极进取的榜样，以此丰富公司精神激励机制内涵。在个体方面，公司重点推出国家级技能大师阎敏的数控车加工“阎敏‘四字’工作法”，编制《数控状元阎敏》书籍；在群体方面，将质量系统优秀质量管理办法命名为“三零质量管理法”，将质量合格率极高的三车间热处理班探索总结出来的工作经验命名为“集体作业‘四严’质量保证法”等等。 （责任编辑：若 妍）