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【摘要】随着我国城市化水平不断提高，房地产企业数量逐渐增多，规模快速扩大，如何完善企业的日常管理变得至关重要。本文就精细化管理的核心理念进行了分析，对房地产企业实行精细化管理的意义进行了剖析，根据精细化的规划、精细化的控制、精细化的操作、精细化的核算这4个精细化管理的主要内容，对房企管理的影响展开了深入探讨，并提出一些针对性建议，旨在有效提升房企管理质量。
【关键词】精细化管理;房地产;企业管理
精细化管理是一种现代化企业管理理念，起源于20世纪50年代的日本，并逐渐传入我国，是现代化企业产品质量提升、成本管控精细化的必然要求。精细化管理作为一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，将常规管理引向更加深入的管理层次。将精细化管理运用到房地产企业决策和运营全过程中，可以提高企业整体赢利水平，保障项目质量，彰显房企品质形象。
1、房地产企业中实行精细化管理的意义
在新常态下，房地产行业外部发展环境日益艰难，内部竞争日趋激烈，房企对三种发展趋势逐渐形成基本共识：一是从以前的“卖方市场”转变为现在的“买方市场”，二是从“规模为王”转变为“管理制胜”，三是从“高容错率”转变为“低容错率”，精细化管理对房企的重要性日益凸显。
精细化管理的理念核心就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。企业要从两个维度来把握好精细化管理。首先从专业角度，分为投资、营销、设计、工程、客服、成本、财务和运营8个方面，其次从项目角度，分成立项、策划、设计、采购、建设、销售、交付和后评估8个阶段。其本质是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用。
传统的房地产企业存在战略规划过于粗放、治理体系偏宏观、执行过程偏重进度节点管控、核算容易抓大放小等问题，往往忽视细节管理。管理颗粒度过大导致项目产品质量服务存在瑕疵，市场匹配和资金回流出现偏差，最终体现为投资回报率偏离预算目标。引入精细化管理理念能弥补传统管理模式的不足，通过对精细化管理的流程进行分析，加强对设计、质量、资金等每个环节的把控，实现企业资源的最优化管理，可以极大程度上降低投资风险，提升企业整体效率和资金周转率。
2、精细化管理在房地产企业中的具体应用
2.1精细化的规划
精细化的规划是房企管理者最容易忽视的一个问题，却是推動企业健康发展的关键点。所谓精细化的规划是指在企业制定目标和计划过程中，须具备依据性、实操性、合理性和可检查性。一般来说，房企的精细化规划包含有两个方面：一方面是管理者根据房地产市场预测和企业经营情况制定的中期目标，这个目标包括了房企的赢利模式、营收规模、企业文化、扩张路径和利润权益等;另一方面是经营者根据企业目标而制定的长远计划，亦可指企业为实现盈利要达到的最终目标[1]。
具体到房企项目的投资开发，精准的城市布局和项目策划是精细化规划的重要组成，也是项目效益最大化的关键前提。项目立项的首个课题——在什么时候拿地、在什么地方拿地？房企必须重视精细化布局。“一城一策”的实施标志着国家对房地产行业调控进入精细化时代，房企理应在区域布局、城市深耕方面更加精准，更为审慎。首先要进行战略聚焦，适当收缩投资范围，构筑投资壁垒，在区域深耕获取竞争优势。其次要注重区域价值，要深刻研究国家重大区域发展战略，充分发挥自身优势，在一带一路、京津冀协同发展、长江经济带、长三角区域一体化和粤港澳大湾区等高价值区域中寻求战略机遇。第三要注意分散风险，在具体进入城市层面，根据城市等级以及发展规划，形成涵盖一线、二三线和四五线三类城市的投资组合策略，以便企业能够更好得穿越房产调控周期。
2.2精细化的控制
大中型房企多为跨地域经营，全国化发展，以城市级项目为业务管理单元，对项目开发流程制定了严格的管理标准和业务制度，力求从计划到执行的规范与高效，同时，房地产行业存在大量的资金流动，对资金管理和成本费用的控制难度较大，对人员的考核也存在周期较长、要素交杂等难题。因此，精细化的控制在房企中有了用武之地。
房企在精细化运作时要有一个规范化流程，即完善计划、审核、执行和回顾的过程。控制好这个过程，就可以大大减少业务运作失误风险，杜绝大部分管理漏洞。而实现房企管理的精细化控制，关键就是要建立较为完善的精细化管理制度，落实流程参与人员的责任，严控过程中可能涉及到的问题。
以上海建工房产为例，公司通过信息化系统来加强精细化控制，让“三层”（决策层、管理层、执行层）通过信息化手段， 以信息系统为载体，构建营销客服系统、进度管控系统、全面预算系统、人力资源系统、财务系统以及投资后评估系统，形成统一数据标准平台，打通企业内部数据和流程，形成统一综合运营管理平台，实现业务财务一体化，打造出高质高效的“数字化房企”。其中，决策层面重点关注事前预警、决策支持、督察体系、战略目标执行，管理层重点关注营销管控、人事控制、运营控制、组织管控、工作效率、团队运营能力以及财务管控，执行层重点围绕个人为中心自助式工作，提升工作效率，加强沟通反馈。
精细化控制最终要落实到人，必须构建完备的人员管理和考核制度，培育一批熟悉和适应精细化控制的管理人员，保证房企精细化管理工作的有效展开。
2.3精细化的操作
精细化的操作强调的是企业在落实管理层战略决策过程中的精准度，在项目层面最终体现为后评估阶段的各项指标与立项方案之间的偏差值要做到最小化。房企单个项目的“储、建、融、供、销、存、回、结”全生命周期一般需要2到3年，在整个投资回收期，项目面临的政策、市场需求、工程进度等不确定性较大，项目投资偏差的风险也越来越大，如何控制好投资前后一致性，特别需要强调执行操作的精细化管理。
再以上海建工房产为例，公司提出以“8618”为精细化管控目标（即拿地后8个月内开工、开盘首月销售6成、18个月资金回正），严密监控从拿地到回款的投资生命周期中各项精细化操作的落实情况，从而确保投资目标的整体完成。首先是拿地的精细化，体现为市场前期调研的精细化，要对市场、城市、客户、项目乃至竞品了然于心;其次是设计策划的精细化，体现为产品定位和价值挖掘的精细化，房型设计标准化，可售比最大化，产品卖点差异化;第三是资金管理的精细化，体现为从源头把住重大资金使用的“三重一大”决策程序，建立资金精细化管理制度，最大限度归集资金，最小程度动用外源资金，最高效率使用资金;第四是工程建设精细化，体现在四项控制（进度、质量、安全及造价控制）和八项管理（现场、生产要素、技术、合同、信息、协作、风险、验收及后期管理），（下转116页）（上接114页）优化归并各项流程，一切以提前蓄客销售为目的，最大限度减少等待、缺陷、失误导致的浪费;第五是营销管理的精细化，体现在营销工具、销售渠道、案场接待、销售激励和签约回款等环节的精细化管理。 精細化操作的根本是要有一套科学合理的操作标准，辅以及时畅通的监督机制，才能确保各精细环节的有效执行。
2.4精细化的核算
精细化的核算要求企业在日常经营活动过程中，凡是与财务有关的行为都要记账、核算、盘点。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润流失，实现企业利益最大化。
精细化的核算是房企确保成本可控及投资收益的必要条件和主要手段，从立项阶段投资精准估算开始，到方案阶段实行限额设计，再到工程前期招采的依法合规和集采制度，工程中严控变更及签证，以及营销阶段严控营销费用，到最后结算阶段资金和税务筹划，每一环节的精打细算都非常关键。
建造成本是除了拍地以外最大的一块费用，精细化管控好建设成本事关整个项目的核心利润。作为房产开放商，建造成本可以通过精细化核算总承包商费用得到控制。随着市场上精装房逐渐流行，精装费用成为建造成本中值得精细化核算的重要内容。当前，规模房企普遍采用集中采购制度来降低装修材料和家电设备成本，以上海建工房产的数据为参考，采取集采制度后，墙地砖、厨卫设施、家用电器等品类平均成本较之前降低至少10%。另外，按照实际销售进度以及交房节点精细化控制装修进程，也能有效减少后期维护成本。
在房企会计核算过程中，要将精细化管理渗透到企业财务运行的各个层面上，包括会计核算、账目处理等，制定科学细致的账户科目，方便日后进行成本计算。依托现代化财务管理软件，建立全面预算机制，对现金流及收益方式进行重新组合。企业需要把实际结算和事前预算的误差控制在5%范围内，否则会对企业成本管控工作带来不利的影响。
结论：
随着我国房地行业发展进入全新阶段，精细化管理理念在房地产企业日常管理中作用日益凸显。房地产企业的高层管理者必须始终聚焦于优选城市、提升产品品质、加快资金周转，做好利润和现金流的平衡，才能有效防范各类风险，以“管理制胜”来克服前进道路上的各种挑战，实现企业可持续健康发展。
参考文献：
[1]刘军飞.精细化管理在房地产企业财务管理中的应用研究[J].现代营销（经营版），2019（03）：164.
作者简介：
李昇辉，男，1960年10月，江苏盐城人，本科，高级经济师，经济管理方向。
【关键词】精细化管理;房地产;企业管理
精细化管理是一种现代化企业管理理念，起源于20世纪50年代的日本，并逐渐传入我国，是现代化企业产品质量提升、成本管控精细化的必然要求。精细化管理作为一种以最大限度减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式，将常规管理引向更加深入的管理层次。将精细化管理运用到房地产企业决策和运营全过程中，可以提高企业整体赢利水平，保障项目质量，彰显房企品质形象。
1、房地产企业中实行精细化管理的意义
在新常态下，房地产行业外部发展环境日益艰难，内部竞争日趋激烈，房企对三种发展趋势逐渐形成基本共识：一是从以前的“卖方市场”转变为现在的“买方市场”，二是从“规模为王”转变为“管理制胜”，三是从“高容错率”转变为“低容错率”，精细化管理对房企的重要性日益凸显。
精细化管理的理念核心就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。企业要从两个维度来把握好精细化管理。首先从专业角度，分为投资、营销、设计、工程、客服、成本、财务和运营8个方面，其次从项目角度，分成立项、策划、设计、采购、建设、销售、交付和后评估8个阶段。其本质是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用。
传统的房地产企业存在战略规划过于粗放、治理体系偏宏观、执行过程偏重进度节点管控、核算容易抓大放小等问题，往往忽视细节管理。管理颗粒度过大导致项目产品质量服务存在瑕疵，市场匹配和资金回流出现偏差，最终体现为投资回报率偏离预算目标。引入精细化管理理念能弥补传统管理模式的不足，通过对精细化管理的流程进行分析，加强对设计、质量、资金等每个环节的把控，实现企业资源的最优化管理，可以极大程度上降低投资风险，提升企业整体效率和资金周转率。
2、精细化管理在房地产企业中的具体应用
2.1精细化的规划
精细化的规划是房企管理者最容易忽视的一个问题，却是推動企业健康发展的关键点。所谓精细化的规划是指在企业制定目标和计划过程中，须具备依据性、实操性、合理性和可检查性。一般来说，房企的精细化规划包含有两个方面：一方面是管理者根据房地产市场预测和企业经营情况制定的中期目标，这个目标包括了房企的赢利模式、营收规模、企业文化、扩张路径和利润权益等;另一方面是经营者根据企业目标而制定的长远计划，亦可指企业为实现盈利要达到的最终目标[1]。
具体到房企项目的投资开发，精准的城市布局和项目策划是精细化规划的重要组成，也是项目效益最大化的关键前提。项目立项的首个课题——在什么时候拿地、在什么地方拿地？房企必须重视精细化布局。“一城一策”的实施标志着国家对房地产行业调控进入精细化时代，房企理应在区域布局、城市深耕方面更加精准，更为审慎。首先要进行战略聚焦，适当收缩投资范围，构筑投资壁垒，在区域深耕获取竞争优势。其次要注重区域价值，要深刻研究国家重大区域发展战略，充分发挥自身优势，在一带一路、京津冀协同发展、长江经济带、长三角区域一体化和粤港澳大湾区等高价值区域中寻求战略机遇。第三要注意分散风险，在具体进入城市层面，根据城市等级以及发展规划，形成涵盖一线、二三线和四五线三类城市的投资组合策略，以便企业能够更好得穿越房产调控周期。
2.2精细化的控制
大中型房企多为跨地域经营，全国化发展，以城市级项目为业务管理单元，对项目开发流程制定了严格的管理标准和业务制度，力求从计划到执行的规范与高效，同时，房地产行业存在大量的资金流动，对资金管理和成本费用的控制难度较大，对人员的考核也存在周期较长、要素交杂等难题。因此，精细化的控制在房企中有了用武之地。
房企在精细化运作时要有一个规范化流程，即完善计划、审核、执行和回顾的过程。控制好这个过程，就可以大大减少业务运作失误风险，杜绝大部分管理漏洞。而实现房企管理的精细化控制，关键就是要建立较为完善的精细化管理制度，落实流程参与人员的责任，严控过程中可能涉及到的问题。
以上海建工房产为例，公司通过信息化系统来加强精细化控制，让“三层”（决策层、管理层、执行层）通过信息化手段， 以信息系统为载体，构建营销客服系统、进度管控系统、全面预算系统、人力资源系统、财务系统以及投资后评估系统，形成统一数据标准平台，打通企业内部数据和流程，形成统一综合运营管理平台，实现业务财务一体化，打造出高质高效的“数字化房企”。其中，决策层面重点关注事前预警、决策支持、督察体系、战略目标执行，管理层重点关注营销管控、人事控制、运营控制、组织管控、工作效率、团队运营能力以及财务管控，执行层重点围绕个人为中心自助式工作，提升工作效率，加强沟通反馈。
精细化控制最终要落实到人，必须构建完备的人员管理和考核制度，培育一批熟悉和适应精细化控制的管理人员，保证房企精细化管理工作的有效展开。
2.3精细化的操作
精细化的操作强调的是企业在落实管理层战略决策过程中的精准度，在项目层面最终体现为后评估阶段的各项指标与立项方案之间的偏差值要做到最小化。房企单个项目的“储、建、融、供、销、存、回、结”全生命周期一般需要2到3年，在整个投资回收期，项目面临的政策、市场需求、工程进度等不确定性较大，项目投资偏差的风险也越来越大，如何控制好投资前后一致性，特别需要强调执行操作的精细化管理。
再以上海建工房产为例，公司提出以“8618”为精细化管控目标（即拿地后8个月内开工、开盘首月销售6成、18个月资金回正），严密监控从拿地到回款的投资生命周期中各项精细化操作的落实情况，从而确保投资目标的整体完成。首先是拿地的精细化，体现为市场前期调研的精细化，要对市场、城市、客户、项目乃至竞品了然于心;其次是设计策划的精细化，体现为产品定位和价值挖掘的精细化，房型设计标准化，可售比最大化，产品卖点差异化;第三是资金管理的精细化，体现为从源头把住重大资金使用的“三重一大”决策程序，建立资金精细化管理制度，最大限度归集资金，最小程度动用外源资金，最高效率使用资金;第四是工程建设精细化，体现在四项控制（进度、质量、安全及造价控制）和八项管理（现场、生产要素、技术、合同、信息、协作、风险、验收及后期管理），（下转116页）（上接114页）优化归并各项流程，一切以提前蓄客销售为目的，最大限度减少等待、缺陷、失误导致的浪费;第五是营销管理的精细化，体现在营销工具、销售渠道、案场接待、销售激励和签约回款等环节的精细化管理。 精細化操作的根本是要有一套科学合理的操作标准，辅以及时畅通的监督机制，才能确保各精细环节的有效执行。
2.4精细化的核算
精细化的核算要求企业在日常经营活动过程中，凡是与财务有关的行为都要记账、核算、盘点。还要通过核算去发现经营管理中的漏洞和污点，减少企业利润流失，实现企业利益最大化。
精细化的核算是房企确保成本可控及投资收益的必要条件和主要手段，从立项阶段投资精准估算开始，到方案阶段实行限额设计，再到工程前期招采的依法合规和集采制度，工程中严控变更及签证，以及营销阶段严控营销费用，到最后结算阶段资金和税务筹划，每一环节的精打细算都非常关键。
建造成本是除了拍地以外最大的一块费用，精细化管控好建设成本事关整个项目的核心利润。作为房产开放商，建造成本可以通过精细化核算总承包商费用得到控制。随着市场上精装房逐渐流行，精装费用成为建造成本中值得精细化核算的重要内容。当前，规模房企普遍采用集中采购制度来降低装修材料和家电设备成本，以上海建工房产的数据为参考，采取集采制度后，墙地砖、厨卫设施、家用电器等品类平均成本较之前降低至少10%。另外，按照实际销售进度以及交房节点精细化控制装修进程，也能有效减少后期维护成本。
在房企会计核算过程中，要将精细化管理渗透到企业财务运行的各个层面上，包括会计核算、账目处理等，制定科学细致的账户科目，方便日后进行成本计算。依托现代化财务管理软件，建立全面预算机制，对现金流及收益方式进行重新组合。企业需要把实际结算和事前预算的误差控制在5%范围内，否则会对企业成本管控工作带来不利的影响。
结论：
随着我国房地行业发展进入全新阶段，精细化管理理念在房地产企业日常管理中作用日益凸显。房地产企业的高层管理者必须始终聚焦于优选城市、提升产品品质、加快资金周转，做好利润和现金流的平衡，才能有效防范各类风险，以“管理制胜”来克服前进道路上的各种挑战，实现企业可持续健康发展。
参考文献：
[1]刘军飞.精细化管理在房地产企业财务管理中的应用研究[J].现代营销（经营版），2019（03）：164.
作者简介：
李昇辉，男，1960年10月，江苏盐城人，本科，高级经济师，经济管理方向。