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编者按：初创企业需要在创业途中不断审视自己的商业逻辑和模式。学大教育在原有的“网络教育中介”的模式遭遇瓶颈时，向教育链的掌控者——教育服务商转型。及时调整的商业模式加上风险投资的助力，让学大重新赢得了成长动力，破茧而出。
7月的一个下午，静雯的妈妈接到了一个电话：“李静雯家长您好，我是学大教育的张老师。我们看到孩子在这次小(学)升初(中)考试中数学成绩不太理想，是没发挥好吗?是否需要为孩子在数学方面进行一些课外辅导?……”尽管是第一次听到学大教育这个名字，但是，心急的静雯和妈妈还是决定应张老师之约去看看。
张老师拿出一套试题让静雯客观回答，之后根据她的答案，张老师跟静雯妈妈单独聊了近1小时，其间，静雯看到妈妈不住点头。3天后，静雯妈妈就和张老师签了一个学期的辅导协议，静雯在那里不仅接受数学辅导，还有语文辅导。而且与以往上课外班不同，这次老师对她是一对一辅导。服务静雯的是一个老师团队，除了这个负责前期咨询的张老师以外，还有学习管理老师、数学和语文老师。静雯每次去上课，要先到学习管理老师那里去签到，与静雯妈妈经常沟通的也是学习管理老师。
这种一对一辅导形式是学大教育的特色。学大教育全称为学大教育科技(北京)有限公司(以下称“学大”)，成立于2001年。一对一个性化辅导，是学大在中小学生课外辅导领域率先创造出的一个细分模式。凭借这个模式，它们在营业收入数百万到千万量级的同行鏖战中脱颖而出，2007年收入近1亿元，2008年达到3亿元，2009年则为8亿元。
打破瓶颈的转型
创业8年后年收入8亿元，这是学大三位创始人在创业之初无论如何也不敢奢望的结果。2002年，当眼见着启动创业的10万元资金在半年内被迅速消耗，学大董事长李如彬不得不把创始人之二、以后的总裁金鑫拉来全职投入以“壮壮胆”。在那之前，李如彬是全职，而另外两个创始人则是一边在中国万网工作一边在这里兼职创业。那时，学大教育所提供的并不是教育服务，而是连接家教老师与学生的中介。
金鑫和如今的学大董事、创始人之三姚劲波是李如彬大四实习时，在中国万网结识的同龄伙伴。学大的1 O万元启动资金也是来源于他们三人。2000年搜狐、新浪等互联网公司的红火上市，刺激了一大批志存高远的年轻人，这三位也跃跃欲试。
他们的创业从家教中介切入，不过并不是从事传统意义上的家教中介，而是利用自己的lT背景开发出了一个家教平台，让做家教的大学生和老师在平台上发布信息，有需求的学生和家长则从平台上挑选老师。每促成一单家教，他们从中收取一定的中介服务费。
运营这个互联网平台之初，三位创业者都对未来寄托了那个时代特有的憧憬：增大流量、寻找风险投资、上市。事实上，这个平台发展到2004年也拥有了10万名注册老师，占据北京传统家教市场80％的份额。但即使是这样的成就，他们年收入最多也不过500万元。到了2002年和2003年，互联网公司的热潮逐渐退去，这种家教中介平台很难吸引到风险投资的关注。显然，继续沿着这种互联网中介的模式走下去，似乎没有未来。
到底是落地做教育服务，还是做互联网教育服务?三位创始人讨论了很长时间。如果做纯互联网教育服务，比如网校，对熟悉互联网的他们来说比较驾轻就熟。但是，不要说2004年前后，就是现在，家长对于让孩子在互联网上学习还是不太放心。因此，落地做教育是他们认为比较有把握的选择。于是，他们把传统的一对一家教创新成一对一个性化辅导教育，也就是把辅导教育的地点从家里搬到他们提供的场所，同时针对每个学生提出一套定制的教学方案，组建一个包括教育咨询师、学习管理师、心理老师、考试老师和授课老师的团队来实施这套方案。基于这个新模式，学大教育从原来的中介身份，向这条教育链的掌控者——教育服务商转型。也许是这样的转型方向让一直想做纯互联网公司的姚劲波未能感到尽兴，因此他一直游离在学大之外，2006年，他创办了自己的58同城网。三位创始人在转型的路口选择了不同的分岔。
周折的转型之路
转型的方向明确了，但过程却充满了周折，毕竟这是一群教育服务的门外汉。2004年加入学大的教管中心总监胡佳彦，是这个过程的参与者和见证者。
胡佳彦加入学大时，公司还只有一个家教平台。一个月后，她被调去在家教热线中组建一个特殊的组，这个组的任务就是利用家教热线，在前来咨询的家长中寻找个性化辅导的目标客户。学大转型就从这个热线开始了。然而不久后就有家长抱怨，“找个家教还要去公司做咨询，费用也比普通家教高。太麻烦了!”那时，家教中介网还是学大赖以生存的主营业务，为了维护家长的习惯性需求资源，学大教育在3个月后不得不取消这个营销热线。
不过，转型的步伐并没有因此停止。2005年3月，转型以独立于家教网的新项目的形式再次启动。胡佳彦和另外几个同事成为学大最早的教育咨询师。与如今的咨询师不同，那时他们除了要负责给家长咨询、为孩子定制个性化教育方案外，还要负责接听个性化教育热线、为孩子选派教员、回访家长等。那时的老师都是从家教网上的大学生里挑，那时的辅导，大部分还是在学生家里。
运作到2006年时，问题又来了。前期咨询做得不错，生源有了，但后期教学质量却偏离学大的目标。因为大学生做家教辅导凭借的只是经验，并不专业，做家教的目的只是赚钱而不是职业目标，很难要求他们投入精力去进行专业化学习；再者，这是一批流动性很强的个人群体，学大很难控制教学质量。因此，学大决定自己招聘一线老师，而针对老师招聘、教学管理的教务处也随之成立，胡佳彦担任了教务主任。随着教学地点从学生家里搬到了学大的场所，学大个性化辅导教育的模式开始变得“有模有样”起来。
但这一模式很快引来了模仿者，模仿者还给学生家长开出了学大没有的条件——保证分数提高多少。因此，学大转型伊始就面临着市场的无序竞争。不过2007年初，公司突然忙碌起来，教学校区也扩大了很多。直接原因是学大接手了一家倒闭的竞争对手的生源——与学大同在一个写字楼里、也提供个性化辅导的“问吧”公司倒闭了。
2007年2月，在已有北师大、北大、东直门校区做得比较稳健的前提下，学大开始启动新校区的扩张。教师团队和管理团队的专业化分工也应运而生。
这不是学大的第一次扩张。2005年前后，学大曾经进入到北京以外的其他两三个城市。不过，那次行动后来被李如彬们定义为“盲目扩张”。当公司的管理能力跟不上、个性化的模式还没有成熟时，扩张的结果就是在外地亏损后不得不回缩北京。然而，2年之后，学大重新启动了跑马圈地做规模的战略。2007年10月，学大获得了鼎晖创业投资公司的近2 000万美元投资，而且，李如彬认为，在管理上学大也具 备了在全国扩张的能力。
借鉴“造车”思路
尽管学大做一对一辅导强调个性化，但同时也要形成规模化。实际上，随着市场上“类学大”模式的教育机构越来越多，同质化倾向让学大的商业模式优势逐渐褪去。在没有创造更新的模式之前，要想保持领先，只能靠做大规模。根据金鑫的经验，在个性化教育这一行业，每增加10个教学中心就是一个门槛，他甚至认为“可以靠规模优势抬高行业进入门槛，比如提供一些免费课程”。
个性化和规模化是一对看起来很矛盾的战略要素。不过，这对矛盾在汽车行业已经被很好地协调了：把实现功能的部分做成标准化的零部件，再按照客户的订单需求组装成具有一定个性化的整车。因为标准化，汽车产业链可以形成确定的运行规则，让运营和管理都具有可复制性，于是规模化成为现实。
学大协调矛盾的思路与造车类似。他们首先把教学内容做成标准化的模块，然后再根据标准化的教学模块制定标准化的业务流程和管理规则。学大的教学内容分为学科内容和非智力因素内容。在传统教育里面，学科内容实际上是标准化的，比如数学的函数、物理的牛顿定律等，学大要做的，只是把当地教学大纲的具体要求吸收进相应模块中。教学模块里面最难做的其实是对非智力因素的教学内容标准化。
非智力因素内容包括赏识教育、学习兴趣培养、学习习惯培养、自信心培养、潜力挖掘等。学大成立了一个数十人的个性化教育研究院，研发这类教学模式，还聘请了100多位教育专家，每年投入一两千万元研发经费于此。
学大的个性化教育方案，就是从这个标准化模块中诞生的。静雯第一次走进学大时，张老师让她做的那套试题，就是一个包含学科内容和非智力因素内容的标准化试题。作为分析师，张老师根据静雯对题目的答案、再加上她对静雯的观察和交谈，形成对孩子的摸底印象。张老师跟静雯妈妈的交谈，主要就是谈她基于这个摸底、结合学大的标准化答案所形成的对孩子的初步印象和学习建议。静雯妈妈事后表示，促使她3天后就下决心去签订这个价格不菲的辅导协议的主要原因，在于张老师专业的咨询建议打动了她。而实际上，静雯的个性化辅导方案那时还没有成型。送走静雯和她的妈妈以后，张老师把对静雯的摸底以及家长的期望形成书面报告，供选配老师和学习管理老师参考；选配老师在语文、数学教研组选定2～3个老师，将这份报告分享给他们，让他们针对这个案例备课。老师则会基于学大的教学模块形成满足这个孩子的内容。在孩子上课前一周，张老师、选配老师、学习管理老师和备课老师碰头开了一个课前交流会，确定备课内容、教学特色最合适的老师。静雯的个性化辅导方案是在上课四周后才最终确立。其间，语文老师的授课方式进行了调整。最初，语文老师在一次课上主讲一个内容，比如，一堂课都讲作文。但静雯是那种需要不断转换内容才有新鲜感从而集中注意力的孩子，经过妈妈和老师的沟通，语文老师采取了变化式教学法，一堂课，前半部分讲作文，后半部分讲阅读。
在整个方案制定和教学管理过程中，质量的控制的第一亲戚是团队老师的互相督促。比如，咨询师的摸底分析报告，要经得起业务流下一个节点的学习管理老师、选配老师和授课老师的推敲，而授课老师的教学质量不仅要接受学习中途或结业时学科考试的衡量，也要接受来自家长和学生的问卷调查检验。学习管理老师负责回访学生和家长，并把回访结果直接反馈给授课老师的领导——教研中心主任。质量控制的第二条线就是胡佳彦所负责的教学管理中心。他们对全国范围的教学点实行自上而下的管理，把经营指标分解落实到每一条业务线、每一个岗位。这些指标成了他们跟踪管理的数据线索，比如学生量的变化、课时完成率等。此外，他们每周还要通过网络召开全国校区总监会，以了解各地情况。学大对各类老师的要求最终也被制定为岗位职责，并以绩效指标加以考核，比如对于授课教师的考核，除了客户满意度等常规指标外，还有论文数、学生续费率、退费率等。
授课老师在学大一对一模式中被定位成个性化方案的执行者。因此，学大不用像其他教学机构那样聘请所谓的“名师”，省去了很多特殊的照顾和留人成本。学大授课老师占总人数60％左右，而他们的成本也占60％。如果说在转型初期，学大招聘老师更强调对方的教育背景和教学经验，那么现在他们则更看重对方的价值观和对教育的热爱程度，“其他的我们都可以培养。”金鑫说这话的底气越来越足。学大在2006年之前用过一些兼职老师，现在则全部用自己的老师。
从用大学生、兼职老师到拥有自己的老师；从依靠名师到依靠自己的个性化方案。按照兰馨亚洲投资集团投资总监杨瑞荣的说法，学大这是在“不断依赖自己所掌控的东西”。
系统与规模赛跑
截至2009年11月，学大已经覆盖全国33个城市，拥有132个学习中心、员工7 400名，其中教师4 391人。而1年以前，学大的总员工数还只有5 100人。实际上，从2007年开始，学大的规模每年至少增长1 50％，最高时达到500％。管理这样一个迅速成长的公司，金鑫认为最有效的方式就是用信息化系统实现自动化管理，比如针对业务流，在什么时间、什么环节有什么责任人，系统都会明示，并适时提醒相关责任人。
E-PPTS(E-Personalized PrivateTutoring System)系统是学大用来支撑业务流管理和教学内容管理的信息化平台。这个系统最早出自李如彬之手，2006年后被改头换面，从支持个性化家教的平台变成支持个性化辅导的平台，那些标准化的教学内容都被装进了数据库里，而业务管理流程也被固化进去。按照金鑫的说法，在这个系统上，学大总部可以随时看到全国各地的教学情况，同时，基于这个平台，可以实现部分内容的老师网络备课，也就是几千名老师可以共享来自全国各地的标准化的教学内容和经验，并从数量庞大的案例、讲义、题材、试题库中下载适合所教孩子的模块。不过，这个系统平台距离金鑫理想中的自动化管理模式还有不短的距离。比如，到目前为止，遍布全国的学生个性化方案还没有被全部纳入这个系统里，教学管理中心还是通过定期抽查的方式，某一时段随机让某一地区把学生的个性化方案传到总部审核。也正因为这些关键的管理环节还没有实现系统化、自动化，到目前为止，学大的扩张还是靠自己的力量，拒绝加盟。金鑫曾经说过，“如果学大没有做成强大的技术平台和课程体系，就不会接受加盟。”因为教育是一个依赖人提供服务的行业，没有绝对的控制体系，对加盟商的控制就很难。
从2009年开始，E-PPTS开始接受所谓的2.0版本升级手术。不过，就在优化管理和教学质量的同时，公司因为迅速扩张而带来的问题也不断出现，大到学生家长因为没获得预期效果而要求退费，小到家长抱怨老师服务不周等。就连静雯妈妈这样的“铁杆粉丝”也有不满之处——学大本来要求学习管理师定期主动与家长沟通孩子的学习情况，但静雯妈妈却说老师主动打来的电话不多，大部分时候都是她主动打电话询问，“不过，每次老师的态度都挺好。”
对于诸多问题，金鑫并不讳言，“不过，我们能做的就是不断完善系统，一点点解决问题”。实际上，学大的规模和系统管理之间正在进行一场赛跑。最好的结果应该是系统能胜任管理时再扩张规模。不过，在手里资金充裕时，要抵制扩张的冲动其实很难。按照李如彬的说法，学大应该到2008年7月后就不再扩张了，那时学大覆盖28个城市、学习中心106个，员工4800人，老师2 500人；而随后的1年多，他们还是抑制不住地又进入了5个城市，增加了26个学习中心。
“对管理和教育的优化是无止境的事，我们正在路上。”谙熟互联网技术的李如彬十分自信，“我希望扩张的过程中能遇到更多的问题，这样才能让我们更坚强。”他一点也不担心走在钢丝上的学大会有闪失。
7月的一个下午，静雯的妈妈接到了一个电话：“李静雯家长您好，我是学大教育的张老师。我们看到孩子在这次小(学)升初(中)考试中数学成绩不太理想，是没发挥好吗?是否需要为孩子在数学方面进行一些课外辅导?……”尽管是第一次听到学大教育这个名字，但是，心急的静雯和妈妈还是决定应张老师之约去看看。
张老师拿出一套试题让静雯客观回答，之后根据她的答案，张老师跟静雯妈妈单独聊了近1小时，其间，静雯看到妈妈不住点头。3天后，静雯妈妈就和张老师签了一个学期的辅导协议，静雯在那里不仅接受数学辅导，还有语文辅导。而且与以往上课外班不同，这次老师对她是一对一辅导。服务静雯的是一个老师团队，除了这个负责前期咨询的张老师以外，还有学习管理老师、数学和语文老师。静雯每次去上课，要先到学习管理老师那里去签到，与静雯妈妈经常沟通的也是学习管理老师。
这种一对一辅导形式是学大教育的特色。学大教育全称为学大教育科技(北京)有限公司(以下称“学大”)，成立于2001年。一对一个性化辅导，是学大在中小学生课外辅导领域率先创造出的一个细分模式。凭借这个模式，它们在营业收入数百万到千万量级的同行鏖战中脱颖而出，2007年收入近1亿元，2008年达到3亿元，2009年则为8亿元。
打破瓶颈的转型
创业8年后年收入8亿元，这是学大三位创始人在创业之初无论如何也不敢奢望的结果。2002年，当眼见着启动创业的10万元资金在半年内被迅速消耗，学大董事长李如彬不得不把创始人之二、以后的总裁金鑫拉来全职投入以“壮壮胆”。在那之前，李如彬是全职，而另外两个创始人则是一边在中国万网工作一边在这里兼职创业。那时，学大教育所提供的并不是教育服务，而是连接家教老师与学生的中介。
金鑫和如今的学大董事、创始人之三姚劲波是李如彬大四实习时，在中国万网结识的同龄伙伴。学大的1 O万元启动资金也是来源于他们三人。2000年搜狐、新浪等互联网公司的红火上市，刺激了一大批志存高远的年轻人，这三位也跃跃欲试。
他们的创业从家教中介切入，不过并不是从事传统意义上的家教中介，而是利用自己的lT背景开发出了一个家教平台，让做家教的大学生和老师在平台上发布信息，有需求的学生和家长则从平台上挑选老师。每促成一单家教，他们从中收取一定的中介服务费。
运营这个互联网平台之初，三位创业者都对未来寄托了那个时代特有的憧憬：增大流量、寻找风险投资、上市。事实上，这个平台发展到2004年也拥有了10万名注册老师，占据北京传统家教市场80％的份额。但即使是这样的成就，他们年收入最多也不过500万元。到了2002年和2003年，互联网公司的热潮逐渐退去，这种家教中介平台很难吸引到风险投资的关注。显然，继续沿着这种互联网中介的模式走下去，似乎没有未来。
到底是落地做教育服务，还是做互联网教育服务?三位创始人讨论了很长时间。如果做纯互联网教育服务，比如网校，对熟悉互联网的他们来说比较驾轻就熟。但是，不要说2004年前后，就是现在，家长对于让孩子在互联网上学习还是不太放心。因此，落地做教育是他们认为比较有把握的选择。于是，他们把传统的一对一家教创新成一对一个性化辅导教育，也就是把辅导教育的地点从家里搬到他们提供的场所，同时针对每个学生提出一套定制的教学方案，组建一个包括教育咨询师、学习管理师、心理老师、考试老师和授课老师的团队来实施这套方案。基于这个新模式，学大教育从原来的中介身份，向这条教育链的掌控者——教育服务商转型。也许是这样的转型方向让一直想做纯互联网公司的姚劲波未能感到尽兴，因此他一直游离在学大之外，2006年，他创办了自己的58同城网。三位创始人在转型的路口选择了不同的分岔。
周折的转型之路
转型的方向明确了，但过程却充满了周折，毕竟这是一群教育服务的门外汉。2004年加入学大的教管中心总监胡佳彦，是这个过程的参与者和见证者。
胡佳彦加入学大时，公司还只有一个家教平台。一个月后，她被调去在家教热线中组建一个特殊的组，这个组的任务就是利用家教热线，在前来咨询的家长中寻找个性化辅导的目标客户。学大转型就从这个热线开始了。然而不久后就有家长抱怨，“找个家教还要去公司做咨询，费用也比普通家教高。太麻烦了!”那时，家教中介网还是学大赖以生存的主营业务，为了维护家长的习惯性需求资源，学大教育在3个月后不得不取消这个营销热线。
不过，转型的步伐并没有因此停止。2005年3月，转型以独立于家教网的新项目的形式再次启动。胡佳彦和另外几个同事成为学大最早的教育咨询师。与如今的咨询师不同，那时他们除了要负责给家长咨询、为孩子定制个性化教育方案外，还要负责接听个性化教育热线、为孩子选派教员、回访家长等。那时的老师都是从家教网上的大学生里挑，那时的辅导，大部分还是在学生家里。
运作到2006年时，问题又来了。前期咨询做得不错，生源有了，但后期教学质量却偏离学大的目标。因为大学生做家教辅导凭借的只是经验，并不专业，做家教的目的只是赚钱而不是职业目标，很难要求他们投入精力去进行专业化学习；再者，这是一批流动性很强的个人群体，学大很难控制教学质量。因此，学大决定自己招聘一线老师，而针对老师招聘、教学管理的教务处也随之成立，胡佳彦担任了教务主任。随着教学地点从学生家里搬到了学大的场所，学大个性化辅导教育的模式开始变得“有模有样”起来。
但这一模式很快引来了模仿者，模仿者还给学生家长开出了学大没有的条件——保证分数提高多少。因此，学大转型伊始就面临着市场的无序竞争。不过2007年初，公司突然忙碌起来，教学校区也扩大了很多。直接原因是学大接手了一家倒闭的竞争对手的生源——与学大同在一个写字楼里、也提供个性化辅导的“问吧”公司倒闭了。
2007年2月，在已有北师大、北大、东直门校区做得比较稳健的前提下，学大开始启动新校区的扩张。教师团队和管理团队的专业化分工也应运而生。
这不是学大的第一次扩张。2005年前后，学大曾经进入到北京以外的其他两三个城市。不过，那次行动后来被李如彬们定义为“盲目扩张”。当公司的管理能力跟不上、个性化的模式还没有成熟时，扩张的结果就是在外地亏损后不得不回缩北京。然而，2年之后，学大重新启动了跑马圈地做规模的战略。2007年10月，学大获得了鼎晖创业投资公司的近2 000万美元投资，而且，李如彬认为，在管理上学大也具 备了在全国扩张的能力。
借鉴“造车”思路
尽管学大做一对一辅导强调个性化，但同时也要形成规模化。实际上，随着市场上“类学大”模式的教育机构越来越多，同质化倾向让学大的商业模式优势逐渐褪去。在没有创造更新的模式之前，要想保持领先，只能靠做大规模。根据金鑫的经验，在个性化教育这一行业，每增加10个教学中心就是一个门槛，他甚至认为“可以靠规模优势抬高行业进入门槛，比如提供一些免费课程”。
个性化和规模化是一对看起来很矛盾的战略要素。不过，这对矛盾在汽车行业已经被很好地协调了：把实现功能的部分做成标准化的零部件，再按照客户的订单需求组装成具有一定个性化的整车。因为标准化，汽车产业链可以形成确定的运行规则，让运营和管理都具有可复制性，于是规模化成为现实。
学大协调矛盾的思路与造车类似。他们首先把教学内容做成标准化的模块，然后再根据标准化的教学模块制定标准化的业务流程和管理规则。学大的教学内容分为学科内容和非智力因素内容。在传统教育里面，学科内容实际上是标准化的，比如数学的函数、物理的牛顿定律等，学大要做的，只是把当地教学大纲的具体要求吸收进相应模块中。教学模块里面最难做的其实是对非智力因素的教学内容标准化。
非智力因素内容包括赏识教育、学习兴趣培养、学习习惯培养、自信心培养、潜力挖掘等。学大成立了一个数十人的个性化教育研究院，研发这类教学模式，还聘请了100多位教育专家，每年投入一两千万元研发经费于此。
学大的个性化教育方案，就是从这个标准化模块中诞生的。静雯第一次走进学大时，张老师让她做的那套试题，就是一个包含学科内容和非智力因素内容的标准化试题。作为分析师，张老师根据静雯对题目的答案、再加上她对静雯的观察和交谈，形成对孩子的摸底印象。张老师跟静雯妈妈的交谈，主要就是谈她基于这个摸底、结合学大的标准化答案所形成的对孩子的初步印象和学习建议。静雯妈妈事后表示，促使她3天后就下决心去签订这个价格不菲的辅导协议的主要原因，在于张老师专业的咨询建议打动了她。而实际上，静雯的个性化辅导方案那时还没有成型。送走静雯和她的妈妈以后，张老师把对静雯的摸底以及家长的期望形成书面报告，供选配老师和学习管理老师参考；选配老师在语文、数学教研组选定2～3个老师，将这份报告分享给他们，让他们针对这个案例备课。老师则会基于学大的教学模块形成满足这个孩子的内容。在孩子上课前一周，张老师、选配老师、学习管理老师和备课老师碰头开了一个课前交流会，确定备课内容、教学特色最合适的老师。静雯的个性化辅导方案是在上课四周后才最终确立。其间，语文老师的授课方式进行了调整。最初，语文老师在一次课上主讲一个内容，比如，一堂课都讲作文。但静雯是那种需要不断转换内容才有新鲜感从而集中注意力的孩子，经过妈妈和老师的沟通，语文老师采取了变化式教学法，一堂课，前半部分讲作文，后半部分讲阅读。
在整个方案制定和教学管理过程中，质量的控制的第一亲戚是团队老师的互相督促。比如，咨询师的摸底分析报告，要经得起业务流下一个节点的学习管理老师、选配老师和授课老师的推敲，而授课老师的教学质量不仅要接受学习中途或结业时学科考试的衡量，也要接受来自家长和学生的问卷调查检验。学习管理老师负责回访学生和家长，并把回访结果直接反馈给授课老师的领导——教研中心主任。质量控制的第二条线就是胡佳彦所负责的教学管理中心。他们对全国范围的教学点实行自上而下的管理，把经营指标分解落实到每一条业务线、每一个岗位。这些指标成了他们跟踪管理的数据线索，比如学生量的变化、课时完成率等。此外，他们每周还要通过网络召开全国校区总监会，以了解各地情况。学大对各类老师的要求最终也被制定为岗位职责，并以绩效指标加以考核，比如对于授课教师的考核，除了客户满意度等常规指标外，还有论文数、学生续费率、退费率等。
授课老师在学大一对一模式中被定位成个性化方案的执行者。因此，学大不用像其他教学机构那样聘请所谓的“名师”，省去了很多特殊的照顾和留人成本。学大授课老师占总人数60％左右，而他们的成本也占60％。如果说在转型初期，学大招聘老师更强调对方的教育背景和教学经验，那么现在他们则更看重对方的价值观和对教育的热爱程度，“其他的我们都可以培养。”金鑫说这话的底气越来越足。学大在2006年之前用过一些兼职老师，现在则全部用自己的老师。
从用大学生、兼职老师到拥有自己的老师；从依靠名师到依靠自己的个性化方案。按照兰馨亚洲投资集团投资总监杨瑞荣的说法，学大这是在“不断依赖自己所掌控的东西”。
系统与规模赛跑
截至2009年11月，学大已经覆盖全国33个城市，拥有132个学习中心、员工7 400名，其中教师4 391人。而1年以前，学大的总员工数还只有5 100人。实际上，从2007年开始，学大的规模每年至少增长1 50％，最高时达到500％。管理这样一个迅速成长的公司，金鑫认为最有效的方式就是用信息化系统实现自动化管理，比如针对业务流，在什么时间、什么环节有什么责任人，系统都会明示，并适时提醒相关责任人。
E-PPTS(E-Personalized PrivateTutoring System)系统是学大用来支撑业务流管理和教学内容管理的信息化平台。这个系统最早出自李如彬之手，2006年后被改头换面，从支持个性化家教的平台变成支持个性化辅导的平台，那些标准化的教学内容都被装进了数据库里，而业务管理流程也被固化进去。按照金鑫的说法，在这个系统上，学大总部可以随时看到全国各地的教学情况，同时，基于这个平台，可以实现部分内容的老师网络备课，也就是几千名老师可以共享来自全国各地的标准化的教学内容和经验，并从数量庞大的案例、讲义、题材、试题库中下载适合所教孩子的模块。不过，这个系统平台距离金鑫理想中的自动化管理模式还有不短的距离。比如，到目前为止，遍布全国的学生个性化方案还没有被全部纳入这个系统里，教学管理中心还是通过定期抽查的方式，某一时段随机让某一地区把学生的个性化方案传到总部审核。也正因为这些关键的管理环节还没有实现系统化、自动化，到目前为止，学大的扩张还是靠自己的力量，拒绝加盟。金鑫曾经说过，“如果学大没有做成强大的技术平台和课程体系，就不会接受加盟。”因为教育是一个依赖人提供服务的行业，没有绝对的控制体系，对加盟商的控制就很难。
从2009年开始，E-PPTS开始接受所谓的2.0版本升级手术。不过，就在优化管理和教学质量的同时，公司因为迅速扩张而带来的问题也不断出现，大到学生家长因为没获得预期效果而要求退费，小到家长抱怨老师服务不周等。就连静雯妈妈这样的“铁杆粉丝”也有不满之处——学大本来要求学习管理师定期主动与家长沟通孩子的学习情况，但静雯妈妈却说老师主动打来的电话不多，大部分时候都是她主动打电话询问，“不过，每次老师的态度都挺好。”
对于诸多问题，金鑫并不讳言，“不过，我们能做的就是不断完善系统，一点点解决问题”。实际上，学大的规模和系统管理之间正在进行一场赛跑。最好的结果应该是系统能胜任管理时再扩张规模。不过，在手里资金充裕时，要抵制扩张的冲动其实很难。按照李如彬的说法，学大应该到2008年7月后就不再扩张了，那时学大覆盖28个城市、学习中心106个，员工4800人，老师2 500人；而随后的1年多，他们还是抑制不住地又进入了5个城市，增加了26个学习中心。
“对管理和教育的优化是无止境的事，我们正在路上。”谙熟互联网技术的李如彬十分自信，“我希望扩张的过程中能遇到更多的问题，这样才能让我们更坚强。”他一点也不担心走在钢丝上的学大会有闪失。