从本期封面涵盖的五家中国突破性公司身上，我们分别总结了以下的特质——它们沿着从个人到团队再到组织，从商业模式到运营再到企业文化的逻辑，构成了中国突破性公司的“五项修炼”。这五项修炼分别是：“不断加注”——创业者要充满激情和胆魄；“为团队加冕”——要将创业的信念内化到整个创业核心团队乃至整个企业；“重塑战略”——当旧有发展模式遭遇瓶颈时，需要及时否定过去，重新定义自己；“构建‘魔三角’”——苦练内功，通过卓越的运营，将更好地满足客户需求、更快的反应速度、更低的经营费用三者有机结合，构建别人难以超越的“魔三角”；最后，用“高尚驱动成长”——为企业注入核心价值观，带来突破。
　　
　　不断加注
　　
　　小富即安是许多创业者的通常心理。以色列经济学家丹尼尔·卡曼尼和阿莫斯·特韦尔斯基使用了“损失厌恶”这个概念描述这种心理。这个概念隐含的意义是：人们不总是理性的，当在赌博中有所斩获之后，人们的风险承受能力开始降低，就算是概率显示下一把可能会赢很多也不再下注。
　　而突破性公司之所以与众不同，它们的创业者愿意随着企业的发展而不断加码，并且有一种直觉，能在适当的时候下适当的赌注。正像迈瑞医疗徐航所言：“我如果对现状满足了，企业就没有发展了，永不满足是领导者非常重要的素质，可能也是唯一重要的素质。”
　　在牌桌上下注和在商界下注，一个重要的区别是：在牌桌上的赌注，除了能影响对手的情绪外，并不能增加玩家下一次赢的机会。商界博弈的情况却正好相反：一家公司所下的赌注能够戏剧性地增加获胜的几率。商场上的赌注是一项投资，精明的赌注(投资)能使公司对市场形成共识，并培养出竞争对手难以匹敌的能力。好的赌注能够使公司取得优势，提高企业获得成功的几率。随着公司的成长，它所下的赌注也必须相应提高。
　　吴长江创建的雷士照明是一个不愿“适应”的典型。他的初期合作伙伴觉得贴牌的日子已经很好过了，但吴长江并不满足。他的第一个赌注是投向渠道，不惜以每家店3万元来补贴经销商建立雷士专卖店；此后又把赌注投向生产，建立自己的生产线；然后又投向企业制度和能力建设。
　　
　　为团队加冕
　　
　　一个好汉三个帮，没有核心团队的孤胆英雄，是不可能成就突破性公司的。而在中国大多数中小规模创业型公司中，孤胆英雄(往往就是创始人)拥有企业的最高权力。
　　“团队至上”更能让企业实现突破。华盛顿的伟大不是因为他是美国的第一任总统，而是因为他放弃了成为美国第一任国王的机会，为国家“加冕”；为自己加冕的袁世凯则是一个明显的反例。
　　在迈瑞医疗，董事长、联席CEO徐航特别强调：“在迈瑞不存在能包打天下的人，成功不是靠一两个人，而是靠一个团队。我的角色就是既牵引，又推动。我们最重要的是不断去发展，不是守成，为企业、社会做更多的事情，并让和你一起做事情的人都能成功。”
　　对于中国的创业型企业来说，企业的核心团队能够在初创、发展各个阶段保持良好的合作分工和决策能力，这是“为团队加冕”的重要含义。
　　迈瑞医疗在创业初期“为伙伴加冕”，创始团队和而不同；当遇到战略分歧的时候，公司的利益再度超越个人利益，有人选择离开，而留下的核心团队继续带领公司前进；与此同时，迈瑞医疗的人才成长机制使得一些优秀的员工逐渐成长起来，并逐渐成为企业的中高层。不断的源头活水得以注入团队。
　　调动人们的积极性，是“为团队加冕”的重要秘诀。迈瑞在1 997年之前即开始实施小范围员工持股，1 997年之后高管和核心员工开始大面积持股。公司2006年美国上市时，七八百名员工都享受到了期权、股票。绝大部分经理级别的员工说，在迈瑞收获的财富之多，连他们自己都难以想象。
　　
　　重塑战略
　　
　　在日益复杂的环境中，有效调整战略已经变得空前重要。制定战略的目的不是为公司未来5-10年走向何方创造一个详细的计划，因为在今天快速变化的环境中，根本不可能预测到那么远的未来。制定战略是企业成员思考的过程，并学会判断什么是公司取得成功真正不可缺少的东西。在这个过程中，企业的战略可能自然而然地发生变化，即不再“坚守本行”，而是不断重新定义自己的企业。
　　学大教育就是这样一个例子。创建于21世纪初的学大教育2004年已拥有10万名注册老师，占据北京传统家教市场份额的80％。然而，即使有这样的成就，他们年收入最多也不过500万元。是继续沿着互联网中介的模式走下去，还是落地做教育服务，学大教育的三位创始人产生了分歧。这其实就是一个学习的过程，有了这样的过程，其中两位创始人找到了公司最核心的价值——即互联网只是工具，而教育是它的本质，这让他们沿着新的模式继续前行。教育最核心的资源是什么?实践和思考告诉他们，是师资。但公司之前的师资都是兼职的，学大教育很难控制教学质量，而质量是他们赢得客户的口碑。因此，学大教育决定自己招聘一线老师，这一战略转变，使得学大个性化辅导教育的模式开始有模有样起来。
　　在突破性公司，制定战略是每一个人的职责，让公司所有职能部门和各个层级的人员加入到制定战略的团队中来，有助于确保一家公司的感觉尤其是高管的感觉与现实一致。公司小的时候，也许只要几个创始人参与，但当公司成长之后，让每一个人对战略制定贡献技能和知识是取得突破的有效手段。
　　同时，正在带领企业走向突破的领导人不仅应当重视战略学习的质量，而且应当重视战略学习的速度，最好的企业会根据从顾客、竞争对手那儿获得的信息，时时刻刻、日复一日地重塑战略。
　　
　　构建“魔三角”
　　
　　而对于男一些突破性公司来说，有时候根本没有必要开发新的战略，它们首先考虑的是把那些使自己生意兴隆的优势制度化，就像85度c所做的那样。
　　你公司的竞争优势是什么?小公司的领导者对这个问题的回答都很相似，1)我们在满足客户的需求方面做得更好；2)我们反应更迅速；3)我们的经营费用更低，可以拼成本。这三点也是一家企业赖以参与竞争的“魔三角”。然而，当一家公司成长壮大之后，伴随而来的是新增的经营费用、管理层级。如何才能在满足客户需求的同时，保持较低的成本并对市场变化做出迅速反应?
　　一个办法是从降低成本发展到优化成本。85度c的单位店面租金并不比星巴克低(否则它很可能还是某个不引人注目的街边小店)，但更高的外卖率、24小时营业让它们可以租比星巴克小得多的店面但做到同样的业绩，这样的结构性优势使85度c的咖啡能够比竞争对手便宜一半以上。
　　创造结构性速度优势是另一个法宝。如果不能在竞争对手之前将产品投放市场，那么，即使以最低的成本制造出最好的产品，也会事倍功半。随着一家公司的发展，通常其响应速度会减慢。一家公司需要建立结构性速度优势才能继续在竞争中保持领先，这也是85度C平均每个月推出两种新蛋糕的动力所在。
　　对于大多数公司来说，对市场和客户的反应速度降低往往是无意中发生的，最常见的原因是增加了不必要的管理层。IT系统的普及也为压缩层级创造了条件。85度C董事长吴政学每天从PoS系统随时注意各家分店的营业报表，将每天的业绩与前一天相比，一旦业绩出现下滑，便会立即联系分店负责人，详细询问业绩下降的原因。
　　
　　用高尚驱动成长
　　
　　无论创业者多么有胆识，团队多么强大，战略多么正确，运营多么高效，一家真正能够健康、持续的企业，是需要有“魂”的。如今“价值观”已经成为了许多企业挂在嘴边、贴在墙上的标语，大家都在谈论价值观。然而突破性公司与其他公司的区别是，它们更关注另一个词——品德。价值观是一个人公开宣称信奉的东西，而品德则是行为方式。
　　按照商业作者麦克法兰的定义：公司的品德：价值观转化为行动。每一家突破性公司都有自己独特的品德，在众多的中国公司中，德胜洋楼的品德独树一帜。
　　高尚源于信守承诺，比如对顾客、对质量的承诺。德胜洋楼规定，建造的别墅中，所有拧好的螺丝钉里的螺纹必须呈现出一个端正的“十”字，而绝不能是“X”。这就是一种承诺。
　　高尚源于信任，比如对员工的信任。在德胜，财务报销不需要领导签字，自己填写了单子之后到财务处领取钱款即可。当然，员工也要承诺不弄虚作假。
　　在一家突破性公司，如果一个人的行为侵蚀了企业的品德基础，他将以最快的方式被免职。就像德胜洋楼规定的那样：公司员工不得接受供应商和客户20支以上的香烟、100克以上酒的礼品以及20元以上的工作餐，违者属于谋取非法收入，一经查实立即开除。
　　诚实、爱心、勤劳、不走捷径这些价值观，通过激励、惩戒等各种方式，内化为德胜洋楼员工的行动，并形成企业赖以突破的基石——企业的品德。
　　当一家创业企业按照“不断下注”、“为团队加冕”、“重塑战略”、“构建‘魔三角’”和“用高尚驱动成长”的逻辑去修炼自己，我们能看到，未来的凤凰正破茧而出。