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减速能帮助企业发现更健康的生长逻辑
今年春天，七匹狼董事长周少雄频频出现在T台，以及各种影视圈名流们出入的活动和秀场，像一个真正的娱乐明星。他管华谊兄弟董事长王中军叫“中军”，语气中透着亲切。在接受采访的间隙，又忙不迭打电话过问给导演协会提供服装的事。
亲密接触影视圈，是周少雄下的很大一盘棋中的一个落子。从2012年开始，七匹狼与华谊兄弟全面合作，从影视广告到明星代言、走秀等。这被外界评价为迄今为止服饰企业与影视圈最大宗的整合传播。
不过下这盘棋并不是为了要凭借传播效果“大干快上”，像许多身处蛮荒时期的企业那样，迅猛增加业绩扩张规模。
恰恰相反，周少雄几乎不愿意谈及2011年的业绩。尽管在许多股评人士眼中，七匹狼去年的净利润为4.1亿元，同比增长46%，增速较2010年提升7个百分点，称得上一份靓丽的成绩单，“我们现在不是从业绩的角度去求发展，我们在有意控制自己发展的节奏。”
让速度慢下来，在周少雄看来，需静下心来思考企业真正应该循着一个什么样的逻辑健康生长。有的已经有了答案，比如在品牌方面，消费者正处在一个升级换代的阶段，“现在是消费者的沉淀期。”同时也是七匹狼的沉淀期，“我更关注的是品牌给予消费者的导向和价值。”但仅有品牌这个着力点还不够，“还包括服务体系、终端等，这是一个很细致的系统工程。”
把握时机的秘密
实际上，改革的念头酝酿已久。
用周少雄的话来说，进入男装领域，远非处心积虑选择的结果，“我们当初其实没有那么多的思考，接触什么就做什么，人生中有些事情是可以设计的，有些事情是自然而然的。”从做茄克开始，20多年来，七匹狼始终瞄准了商务休闲男装的细分定位。
周少雄的思维很跳跃，愿意琢磨事，有时候闲下来，他会有意无意将服装业的发展趋势和七匹狼的发展历程做一个对比，“刚创业的时候，我们对服装时尚的理解是模糊的。人们认知的是品牌知名度。”当时的品牌传播环境比较简单，一句响亮的口号就能让人记住一个品牌，所以他提出了励志的品牌风格，用过“奋斗无止境”、“做强者”等口号，周少雄希望七匹狼不仅仅成为穿在身上的衣服，也是可以共享的价值观，激励奋斗的动力。
但他的洞察仍略显超前。以2000年为分水岭，之前的男装市场，其实消费者仍以买产品为主，远远到不了买品牌文化或价值观的程度。2000年以后，这种态势在悄悄发生改变。人们度过了求生存的阶段，新富阶层大量出现了，老百姓生活稳定了，开始关注旅游、重视生活的品质，“大家不再从单一奋斗的角度去理解生活的意义，那么奋斗的目的是什么？是为了生活得更有意思。”
周少雄并没有急于在2000年前后马上改变七匹狼的品牌诉求和产品，去迎合消费趋势的变化。有人喜欢前瞻性的决策，有人选择慢半拍，他显然属于后者。思考和观察了数年后，2005年，七匹狼才更换了新的广告语，“男人，不止一面，今天你要秀哪一面？”品牌诉求趋向文化和价值观的表述，产品品质也同步提升。从2006年春夏新品上市起，七匹狼与日本东丽、帝人等知名集团合作，开始步入功能性产品的领域，用高性能面料制造高品质产品，变得更时尚，色彩更绚丽。
企业家决策的风险在于对时机的把握，周少雄告诉《经理人》自己慢半拍背后的原因，浸淫男装几十年，他发现一个规律，中国的男性在着装的形象和品味上，和时代不一致，比女装发展得略慢。“你看，解放前，男人多数还是比较在乎衣服的品味、样式，但后来因为历史因素，断代了，改革开放后，男装有一个重塑和整理的过程。现在则是沉淀期，大家开始选择。”生活品质提升，使得男装开始注重时尚、品质，要升级换代，这才给偏重时尚的男装在衣柜中腾挪出一个发展的空间。
有时候，慢的优点是增加决策的准确性，七匹狼按照商标颜色划分为红、绿、黑，面向时尚、精英商务男士的黑标在2011年才大张旗鼓推向市场。由于推出时机恰当，定位准确，仅2011年的销售额就急剧攀升，占据了总销售额的20%以上。
但周少雄承认自己有时也会激进。上个世纪90年代，由于在房地产项目上投入大量资金，再加上当时遇到国家宏观调控收缩银根，七匹狼在资金周转上遇到非常大的困难。那几年周少雄整天都在为资金发愁，七匹狼基本处于调整阶段，苦苦地支撑着。2007年～2008年，七匹狼出台了许多鼓励开大店开强店的政策，结果金融危机后，在高租金和高成本中苦苦挣扎。
成长中隐秘的痛，让他收获了一句忠告：不要急于求成，并不是想到就能马上做到。
危机考验
金融危机对于纺织企业来说可谓灭顶之灾，七匹狼也受到了部分影响，但2009年的年报显示，七匹狼当年实现净利人民币1.91亿元，同比增长25.11%；营业收入19.87亿元，同比增20.25%。为何在经济环境恶化时，七匹狼仍能保持业绩平稳增长？
除了原材料成本提升较快，危机给七匹狼的渠道发展造成了很大的压力，“2008年至2010年，店铺租金上涨得较快，大家都比较迷茫；再一个因素，我们比较稳健和低调，不清晰时期，的确看不清楚金融危机对市场有多大的破坏力。”因此，周少雄干脆放慢了规模化扩张的脚步。
在渠道扩张方面，将其之前进行的“扩大店铺计划”在2009年缓行。七匹狼每年有两次订货会，但是在遭遇了经济危机之后，周少雄马上制定出相对灵活的经营策略，在订货会上并没有给各地经销商施加过度的压力，对打折促销方面也显示出了一定的灵活度。经销商在相对放松的状态下，根据各省不同的条件所作出的促销折扣也不尽相同，在顺应当地经济状况的情况下不仅减少了库存压力，还在不景气的情况下突破了销售瓶颈。
在市场低迷时，七匹狼对“大客户制度”和“生活馆推进制度”都采用了延缓的策略。考虑到启动“生活馆制度”需要租用大面积的地段，而高昂的租金、建设设计费用及其他费用则会成为一笔不小的支出，从股东利益和公司经营效益等方面考虑，七匹狼集团没有盲目扩大生活馆经营范围，运用延缓策略来应对较为停滞的大环境，从而未造成资金在其他方面的短缺情况。
为了规避风险，七匹狼重点保留实力较为雄厚的省级代理，适度下放管理建议权限给代理商，请代理商综合评定本地经济实力和发展趋势，他们也给予了七匹狼许多度过危机、挖掘新利润的建议。
与七匹狼形成鲜明对比的一个同行是美特斯邦威，其2009年营业利润同比下降29.95%，利润总额同比下降22.38%，造成美邦业绩下滑的主要原因是激进的扩张政策逆市而上。据悉，该年美邦共投资了6亿多元购买许多5000平米以上的超大店面，并把重心放在了新推出的品牌ME&CITY的经营上。
“关的店和开的店基本持平，店面租金和人力成本都在上升，公司以夯实基础为主，重点提高店面的盈利能力。”周少雄的思路，和一个流传甚广的炒股故事异曲同工：一位老奶奶被发现十年来在股市上斩获颇丰，少有失手，别人问其诀窍，老奶奶说，根本就没有诀窍，无非是不贪心，行情不好就撤，见好就收，好比下雨天打伞，晴天戴帽一样。
危机中的速度是快还是慢，其实拼的是对外部环境的了解，对自身能力的参悟，这是常识，但知易行难。因为企业做到一定的规模和基础，很难控制住对扩张的渴望，企业的发展本质是嗜血的，对于周少雄来说，七匹狼如果要追求扩张速度，有很大的释放空间，“我们的知名度和客户的认同程度比较高，有条件发展更多的经销商，销量很容易就上去了。但我们现在要保持合适的增长速度和增长的质量，这首先是对渠道的控制，不能盲目开店，要注重生存的可持续性和整体的发展。”
精细化挑战
对中国绝大多数草根民企而言，渠道控制是一个永恒的话题，在公司战略中，它的重要性不亚于生命，娃哈哈、安踏、雅戈尔这些不同地域的民企代表，在最近几年中都不约而同操刀变革渠道。
晋江的服装帮中，七匹狼较早实施了经销商代理制，早期的效果很突出。但周少雄告诉《经理人》，这种模式只管“批发”，至于商品到了终端卖得好不好，顾客体验如何，七匹狼无从得知。他认为，七匹狼的品牌特质，“不是就时尚去做时尚，应该是品牌和门店、服务体系形成一个系统，来表达文化和对生活方式的引导，这是一个很细致的系统工程，需要精密的管理力达成。”
很明显，周少雄并不甘心成为一个最大的服装制造商，他要成为中国最大的服装零售商。而实现从服装生产商向渠道商的品牌转型，必然要着力于改革传统零售渠道，加强控制力。这是七匹狼精细化管理中最重要的一环。
2006年，七匹狼开始了渠道变革的长跑之路，不惜血本与国际知名的管理公司IBM、Oracle等合作，借助国外先进的管理理念，通过技术手段强化公司的供应链和信息化系统建设。
周少雄最满意的是这套终端运营系统已全部上线完成，不过，硬件设施只是万里长征的第一步。他坦承，达到理想中的精细化管理，挑战来自于两个层面。
原来的渠道中，如果供应链上的中间环节不能增值，如物流和资金层面的管理，由于原来的服务机构无法覆盖这么大的面积，最终可能被信息系统取代。借助信息化手段，供应链节点的效率可提高20～30%。但为适应新体系，人员需要培训，渠道内公共关系需要协调，“毛利率肯定会下降”。为了夯实基础，周做出了一个令同行咂舌的大胆举动，七匹狼短期内让利于代理商，使得公司的短期利润率略低于竞争对手。他有充分的理由这么做：“解决原来渠道的问题，这有一个消化的过程。”
对于周少雄来说，批发转零售的另一个重大的挑战来自于终端运营者。“原来是自助餐，我弄一堆菜，代理商来了自己配菜就好，但这没有标准化的管控，终端管控能力偏弱，七匹狼没办法直达末端，而未来的管理模式是，七匹狼不一定自营终端，但必须实现终端动作一致，完全标准化。”迄今为止，他比较不满意的是，终端执行尚未达到预期，尽管系统已经全部安装到位，一些代理商各自经营，但缺乏对企业战略真正的理解。此前曾有人预测，七匹狼要完全实现标准化，必须加强自营店的比例，但从2011年年报来看，目前仍然是加盟店占大头。
周少雄预留了充足的时间，“标准化的过程是反复试验、检验和修改。”从2006年至今，已经过去5年了，但他没有失去耐心，“我不会选择冒进，因为你不可能让过去20多年存在的问题，在同一个时间，以同样的面孔出现。和国家宏观调控一样，需要试点，这是一个整合的过程。”根据历史因素和消费者的不同，有的渠道要保留，有的要转型，形象比较差的关闭。店铺则根据历史、时间长短、大小、不同的区位来进行梳理。比如在办公区，商务的调性就高，如果是旅游地区或步行街，休闲的调性就高，但较多的店铺会聚焦在时尚和经典的商务休闲定位，即黑标和红标的品类，绿标将渐渐淡出。
但在这场精细化管理革命中，周少雄难以回避厂商与代理商之间的矛盾。
渠道整合，不可避免要触及部分代理商的利益，“如果他们能抗得了变革的风险，又能赚钱，肯定是愿意的。如果理念不同，也不肯承担风险，迟早要被淘汰。”最后这一步实属不得已，他还是更愿意说服代理商。
今年48岁的周少雄，不算是一个理想主义者，他具备大多数晋江籍企业家的特质：出身草根，长于等待和忍耐。
在2011年的某一天拜访奢侈品集团Hugo Boss（雨果博斯）CEOClaus-Dietrich Lahrs后，他觉得似乎抓住了自己想要的答案。
周少雄问对方：BOSS 20年的战略计划是什么？Claus-Dietrich的回答深具哲学范儿：“哪有20年的战略！我们看好一部分有需求的消费者，就持续不断地满足他们，坚持一百年，你就成功了。”
今年春天，七匹狼董事长周少雄频频出现在T台，以及各种影视圈名流们出入的活动和秀场，像一个真正的娱乐明星。他管华谊兄弟董事长王中军叫“中军”，语气中透着亲切。在接受采访的间隙，又忙不迭打电话过问给导演协会提供服装的事。
亲密接触影视圈，是周少雄下的很大一盘棋中的一个落子。从2012年开始，七匹狼与华谊兄弟全面合作，从影视广告到明星代言、走秀等。这被外界评价为迄今为止服饰企业与影视圈最大宗的整合传播。
不过下这盘棋并不是为了要凭借传播效果“大干快上”，像许多身处蛮荒时期的企业那样，迅猛增加业绩扩张规模。
恰恰相反，周少雄几乎不愿意谈及2011年的业绩。尽管在许多股评人士眼中，七匹狼去年的净利润为4.1亿元，同比增长46%，增速较2010年提升7个百分点，称得上一份靓丽的成绩单，“我们现在不是从业绩的角度去求发展，我们在有意控制自己发展的节奏。”
让速度慢下来，在周少雄看来，需静下心来思考企业真正应该循着一个什么样的逻辑健康生长。有的已经有了答案，比如在品牌方面，消费者正处在一个升级换代的阶段，“现在是消费者的沉淀期。”同时也是七匹狼的沉淀期，“我更关注的是品牌给予消费者的导向和价值。”但仅有品牌这个着力点还不够，“还包括服务体系、终端等，这是一个很细致的系统工程。”
把握时机的秘密
实际上，改革的念头酝酿已久。
用周少雄的话来说，进入男装领域，远非处心积虑选择的结果，“我们当初其实没有那么多的思考，接触什么就做什么，人生中有些事情是可以设计的，有些事情是自然而然的。”从做茄克开始，20多年来，七匹狼始终瞄准了商务休闲男装的细分定位。
周少雄的思维很跳跃，愿意琢磨事，有时候闲下来，他会有意无意将服装业的发展趋势和七匹狼的发展历程做一个对比，“刚创业的时候，我们对服装时尚的理解是模糊的。人们认知的是品牌知名度。”当时的品牌传播环境比较简单，一句响亮的口号就能让人记住一个品牌，所以他提出了励志的品牌风格，用过“奋斗无止境”、“做强者”等口号，周少雄希望七匹狼不仅仅成为穿在身上的衣服，也是可以共享的价值观，激励奋斗的动力。
但他的洞察仍略显超前。以2000年为分水岭，之前的男装市场，其实消费者仍以买产品为主，远远到不了买品牌文化或价值观的程度。2000年以后，这种态势在悄悄发生改变。人们度过了求生存的阶段，新富阶层大量出现了，老百姓生活稳定了，开始关注旅游、重视生活的品质，“大家不再从单一奋斗的角度去理解生活的意义，那么奋斗的目的是什么？是为了生活得更有意思。”
周少雄并没有急于在2000年前后马上改变七匹狼的品牌诉求和产品，去迎合消费趋势的变化。有人喜欢前瞻性的决策，有人选择慢半拍，他显然属于后者。思考和观察了数年后，2005年，七匹狼才更换了新的广告语，“男人，不止一面，今天你要秀哪一面？”品牌诉求趋向文化和价值观的表述，产品品质也同步提升。从2006年春夏新品上市起，七匹狼与日本东丽、帝人等知名集团合作，开始步入功能性产品的领域，用高性能面料制造高品质产品，变得更时尚，色彩更绚丽。
企业家决策的风险在于对时机的把握，周少雄告诉《经理人》自己慢半拍背后的原因，浸淫男装几十年，他发现一个规律，中国的男性在着装的形象和品味上，和时代不一致，比女装发展得略慢。“你看，解放前，男人多数还是比较在乎衣服的品味、样式，但后来因为历史因素，断代了，改革开放后，男装有一个重塑和整理的过程。现在则是沉淀期，大家开始选择。”生活品质提升，使得男装开始注重时尚、品质，要升级换代，这才给偏重时尚的男装在衣柜中腾挪出一个发展的空间。
有时候，慢的优点是增加决策的准确性，七匹狼按照商标颜色划分为红、绿、黑，面向时尚、精英商务男士的黑标在2011年才大张旗鼓推向市场。由于推出时机恰当，定位准确，仅2011年的销售额就急剧攀升，占据了总销售额的20%以上。
但周少雄承认自己有时也会激进。上个世纪90年代，由于在房地产项目上投入大量资金，再加上当时遇到国家宏观调控收缩银根，七匹狼在资金周转上遇到非常大的困难。那几年周少雄整天都在为资金发愁，七匹狼基本处于调整阶段，苦苦地支撑着。2007年～2008年，七匹狼出台了许多鼓励开大店开强店的政策，结果金融危机后，在高租金和高成本中苦苦挣扎。
成长中隐秘的痛，让他收获了一句忠告：不要急于求成，并不是想到就能马上做到。
危机考验
金融危机对于纺织企业来说可谓灭顶之灾，七匹狼也受到了部分影响，但2009年的年报显示，七匹狼当年实现净利人民币1.91亿元，同比增长25.11%；营业收入19.87亿元，同比增20.25%。为何在经济环境恶化时，七匹狼仍能保持业绩平稳增长？
除了原材料成本提升较快，危机给七匹狼的渠道发展造成了很大的压力，“2008年至2010年，店铺租金上涨得较快，大家都比较迷茫；再一个因素，我们比较稳健和低调，不清晰时期，的确看不清楚金融危机对市场有多大的破坏力。”因此，周少雄干脆放慢了规模化扩张的脚步。
在渠道扩张方面，将其之前进行的“扩大店铺计划”在2009年缓行。七匹狼每年有两次订货会，但是在遭遇了经济危机之后，周少雄马上制定出相对灵活的经营策略，在订货会上并没有给各地经销商施加过度的压力，对打折促销方面也显示出了一定的灵活度。经销商在相对放松的状态下，根据各省不同的条件所作出的促销折扣也不尽相同，在顺应当地经济状况的情况下不仅减少了库存压力，还在不景气的情况下突破了销售瓶颈。
在市场低迷时，七匹狼对“大客户制度”和“生活馆推进制度”都采用了延缓的策略。考虑到启动“生活馆制度”需要租用大面积的地段，而高昂的租金、建设设计费用及其他费用则会成为一笔不小的支出，从股东利益和公司经营效益等方面考虑，七匹狼集团没有盲目扩大生活馆经营范围，运用延缓策略来应对较为停滞的大环境，从而未造成资金在其他方面的短缺情况。
为了规避风险，七匹狼重点保留实力较为雄厚的省级代理，适度下放管理建议权限给代理商，请代理商综合评定本地经济实力和发展趋势，他们也给予了七匹狼许多度过危机、挖掘新利润的建议。
与七匹狼形成鲜明对比的一个同行是美特斯邦威，其2009年营业利润同比下降29.95%，利润总额同比下降22.38%，造成美邦业绩下滑的主要原因是激进的扩张政策逆市而上。据悉，该年美邦共投资了6亿多元购买许多5000平米以上的超大店面，并把重心放在了新推出的品牌ME&CITY的经营上。
“关的店和开的店基本持平，店面租金和人力成本都在上升，公司以夯实基础为主，重点提高店面的盈利能力。”周少雄的思路，和一个流传甚广的炒股故事异曲同工：一位老奶奶被发现十年来在股市上斩获颇丰，少有失手，别人问其诀窍，老奶奶说，根本就没有诀窍，无非是不贪心，行情不好就撤，见好就收，好比下雨天打伞，晴天戴帽一样。
危机中的速度是快还是慢，其实拼的是对外部环境的了解，对自身能力的参悟，这是常识，但知易行难。因为企业做到一定的规模和基础，很难控制住对扩张的渴望，企业的发展本质是嗜血的，对于周少雄来说，七匹狼如果要追求扩张速度，有很大的释放空间，“我们的知名度和客户的认同程度比较高，有条件发展更多的经销商，销量很容易就上去了。但我们现在要保持合适的增长速度和增长的质量，这首先是对渠道的控制，不能盲目开店，要注重生存的可持续性和整体的发展。”
精细化挑战
对中国绝大多数草根民企而言，渠道控制是一个永恒的话题，在公司战略中，它的重要性不亚于生命，娃哈哈、安踏、雅戈尔这些不同地域的民企代表，在最近几年中都不约而同操刀变革渠道。
晋江的服装帮中，七匹狼较早实施了经销商代理制，早期的效果很突出。但周少雄告诉《经理人》，这种模式只管“批发”，至于商品到了终端卖得好不好，顾客体验如何，七匹狼无从得知。他认为，七匹狼的品牌特质，“不是就时尚去做时尚，应该是品牌和门店、服务体系形成一个系统，来表达文化和对生活方式的引导，这是一个很细致的系统工程，需要精密的管理力达成。”
很明显，周少雄并不甘心成为一个最大的服装制造商，他要成为中国最大的服装零售商。而实现从服装生产商向渠道商的品牌转型，必然要着力于改革传统零售渠道，加强控制力。这是七匹狼精细化管理中最重要的一环。
2006年，七匹狼开始了渠道变革的长跑之路，不惜血本与国际知名的管理公司IBM、Oracle等合作，借助国外先进的管理理念，通过技术手段强化公司的供应链和信息化系统建设。
周少雄最满意的是这套终端运营系统已全部上线完成，不过，硬件设施只是万里长征的第一步。他坦承，达到理想中的精细化管理，挑战来自于两个层面。
原来的渠道中，如果供应链上的中间环节不能增值，如物流和资金层面的管理，由于原来的服务机构无法覆盖这么大的面积，最终可能被信息系统取代。借助信息化手段，供应链节点的效率可提高20～30%。但为适应新体系，人员需要培训，渠道内公共关系需要协调，“毛利率肯定会下降”。为了夯实基础，周做出了一个令同行咂舌的大胆举动，七匹狼短期内让利于代理商，使得公司的短期利润率略低于竞争对手。他有充分的理由这么做：“解决原来渠道的问题，这有一个消化的过程。”
对于周少雄来说，批发转零售的另一个重大的挑战来自于终端运营者。“原来是自助餐，我弄一堆菜，代理商来了自己配菜就好，但这没有标准化的管控，终端管控能力偏弱，七匹狼没办法直达末端，而未来的管理模式是，七匹狼不一定自营终端，但必须实现终端动作一致，完全标准化。”迄今为止，他比较不满意的是，终端执行尚未达到预期，尽管系统已经全部安装到位，一些代理商各自经营，但缺乏对企业战略真正的理解。此前曾有人预测，七匹狼要完全实现标准化，必须加强自营店的比例，但从2011年年报来看，目前仍然是加盟店占大头。
周少雄预留了充足的时间，“标准化的过程是反复试验、检验和修改。”从2006年至今，已经过去5年了，但他没有失去耐心，“我不会选择冒进，因为你不可能让过去20多年存在的问题，在同一个时间，以同样的面孔出现。和国家宏观调控一样，需要试点，这是一个整合的过程。”根据历史因素和消费者的不同，有的渠道要保留，有的要转型，形象比较差的关闭。店铺则根据历史、时间长短、大小、不同的区位来进行梳理。比如在办公区，商务的调性就高，如果是旅游地区或步行街，休闲的调性就高，但较多的店铺会聚焦在时尚和经典的商务休闲定位，即黑标和红标的品类，绿标将渐渐淡出。
但在这场精细化管理革命中，周少雄难以回避厂商与代理商之间的矛盾。
渠道整合，不可避免要触及部分代理商的利益，“如果他们能抗得了变革的风险，又能赚钱，肯定是愿意的。如果理念不同，也不肯承担风险，迟早要被淘汰。”最后这一步实属不得已，他还是更愿意说服代理商。
今年48岁的周少雄，不算是一个理想主义者，他具备大多数晋江籍企业家的特质：出身草根，长于等待和忍耐。
在2011年的某一天拜访奢侈品集团Hugo Boss（雨果博斯）CEOClaus-Dietrich Lahrs后，他觉得似乎抓住了自己想要的答案。
周少雄问对方：BOSS 20年的战略计划是什么？Claus-Dietrich的回答深具哲学范儿：“哪有20年的战略！我们看好一部分有需求的消费者，就持续不断地满足他们，坚持一百年，你就成功了。”