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[摘 要]本文以班组核算为核心，控制物料消耗作为切入点，介绍了班组核算在哈拉沟矿物资管理中的应用。实践证明班组核算能够很好的控制煤炭企业材料消耗，减少日常成本支出，对煤炭企业的物资管理具有一定的借鉴意义。
[关键词]班组核算；物资管理；应用
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）19-0311-02
随着计算机技术的日益广泛使用，核算手段实现了信息化管理，使得核算方法简单、快捷、明了、客观、准确。也使班组核算细化、量化考核指标成为了可能，实现了“定性指标定量化，定量指标精细化”。一方面将经营成本指标分解为班组各项核算指标，具体到班组的每个成员，对班组中的每个单元进行成本控制；另一方面严格考核成本控制的结果，并与区队、班组、个人的奖金效益实现连锁挂钩，从而充分调动班组成员的积极性，最终实现真正的全员参与成本管理的目的。
1 班组核算
1.1 班组核算的概念
班组是煤炭企业最基本的单位，也是矿井各项工作的落脚点。它不仅是煤炭财富的创造者，更是井下生产一线实践者。煤炭企业经营发展战略、方针目标和工作任务，最终都要依靠班组中的每个成员来具体实施。而班组运转情况的好坏直接影響到煤炭企业的管理水平和经济效益。以班组为单位，将生产过程中班组的消耗有效控制起来，不仅可以实现物资使用支出的来源控制，更能实现直接生产过程中成本的动态控制，从而达到精细化的管理的目的。
班组核算是指以班组为单位，对生产中的投入与产出进行的经济核算，是将产量、成本、费用、盈亏、质量、安全等责任指标分解，落实到班组或个人，借以考核、控制费用，降低成本，提高经济效益的一种经营管理模式。
1.2 煤炭企业班组核算的主体确定及组织管理体系
根据不同行业的班组生产和劳动组织的特点，以及岗位责任制的要求，班组经济核算的主体一般有以下4种情况：
（1）以机台为经济核算主体。它适用于能按单机进行核算的单位。
（2）以生产线为经济核算主体。它适用于连续生产而又无法按轮班划清经济责任和计算生产成果的单位。
（3）以轮班为经济核算主体。它适用于生产周期短，能按轮班分清经济责任和计算生产成果的单位。
（4）以整个作业区为经济核算主体。它适用于较难按照机台划分责任，同时，没有轮班或各轮班经济责任也不易划分责任的单位。
由于煤炭企业作业时间一般为三班制（8小时工作制）或四班制（6小时工作制），人员在井下相对集中，且当班消耗、产出易于计算等的特点，所以煤炭企业宜采用第3种形式轮班作为核算的主体。
煤炭企业班组核算大多采用三级或四级组织管理体系。对于三级组织管理体系，主要分为公司（矿）、基层区队、班组三个层次的核算主体，公司（矿）一级根据年初下达的各项经营指标，通过产量分解至各基层区队，称为一级核算。基层区队根据下达的指标再分解到班组层次，实现二级核算，班组再将指标分摊到各岗位、各工种为三级核算。
1.3 班组核算管理的对象
在煤炭企业中，成本占比大的主要是各类物资。因此煤炭企业实施班组核算时重点是对物资的管理。而煤炭企业的物资材料不同于一般的工业企业。由于它的产品主要为煤炭，而消耗的物资材料主要是用来维持生产或进行井下安全防护，而不会以产品的形式体现，所以煤炭企业的物资材料消耗有其特殊的方面，主要体现为：
（1）煤炭企业的产品没有原材料，日常消耗材料均属于辅助性材料，不会以产品的形式体现，除一些防护性支护材料例如锚杆、锚索、网片和日常消耗的火工品等。
（2）煤矿大部分材料并不随生产而一次性消耗完毕，大多数大型材料、设备、配件、专用工具等均可以重复使用回收利用。
（3）煤炭生产受地质环境情况影响较大，煤层的厚度、硬度、倾角、断层、地质构造等都会影响到日常消耗材料的使用种类和数量，再加上煤矿“水、火、瓦斯、顶板”等自然灾害影响，这些都加大了煤炭行业材料核算和管理的难度。
（4）煤炭企业物料的消耗和产量也有密切的关系，但关系较为复杂，不能像其他制造业一样，可以通过具体的数据或使用简单的计算来测算物资的消耗。
（5）煤炭企业很大一部分物资材料是用来实现安全生产所需的，这部分材料不直接或间接参与生产，主要是用来进行生产过程中安全防护，这部分材料要考虑其产品质量和可靠性；而且设备、物资不能无节制重复使用，当这些材料达到报废标准或疲劳极限是要及时更换。
我们可以根据煤炭企业消耗材料的特点可以将物资材料分为以下三种类别：
（1）周转材料。周转材料主要是指大型材料、加工件、专用工具及其它可以重复周转复用的材料。
（2）可回收材料。可回收材料主要为除周转材料以外的一切能够回收材料配件，主要有设备配件、油脂、截齿等。
（3）班组日常消耗材料。班组日常消耗材料主要指除生产过程中无法进行回收处理一次性消耗的日常材料。例如：锚杆、网片等日常支护材料等等。
煤炭企业班组核算的管理对象主要就是这三类物资。针对不同物资的特点，实施系统的核算管理体系，达到降低成本，促进企业可持续发展的目的。
1.5 班组核算的考核体系
班组核算的考核与评估是全面评价班组核算实施效果的重要内容。根据煤炭企业的自身特点，班组核算的考核需要建立一套综合的考核体系，通过将各类指标进行分解、责任到人，建立奖罚机制等，推动班组核算的顺利推进，确保班组核算的实施成效。考核体系分为两大部分，一是绩效指标，二是奖罚指标。绩效指标包括产业指标、质量指标、劳动指标和材料消耗指标等4个方面，奖罚指标是通过建立评价方法对各班组绩效指标完成情况进行考核。具体包括： （1）产量指标。不同性质的班组对产量有着不同的定义，如：综采为原煤的产量，连采队为巷道掘进的距离，运转队为运输原煤吨数，机修车间为维修设备的台数等。
（2）质量指标。主要有：综采班组考核原煤的煤质、连采队为巷道掘进的工程质量，机修班为维修设备的质量等。
（3）劳动指标。主要包括各班组的出勤率，生产率、工时利用率、定额完成率等等。
（4）材料消耗指标。主要包括班组消耗各种材料。
（5）组奖罚指标。通过对上述各项指标进行比较、考核，最终利用经济手段进行奖励和处罚。
2 建立科学的班组核算组织管理流程
哈拉沟矿通过长时间的实践，不断探索改进班组核算管理方法，建立了一套具有自己特色的班组核算管理流程。其以控制班组日常材料消耗为重点，通过班组核算将经营管理手段与生产过程有效的融合，建立精细化管理模式，并按照“产量决定分配、能力决定岗位，安全决定一切”理念，依靠严格和科学的考核制度，形成“班班有指标，人人被考核，人人有规范”的局面，最终实现降低成本，增加效益的目的。
哈拉沟矿的班组核算主要由材料管理管理、班组互检管理、考核管理三大部分组成，其中材料管理是班组核算的主体，而班组互检起到监督作用，考核管理则是班组核算顺利实施的保障。通过流程图可以看出，经营指标从上至下通過矿里、区队、班组层层分解落实，将责任成本、目标管理成本和精细化管理进行集成，通过各层次、各部门的共同努力最终实现控制成本的目的。
首先矿里根据各个区队产量、作业环境、设备情况等将公司下达的成本分解到各个区队中实现一级分解，而各个区队根据班组性质、设备状态、生产环境的不同将矿里下达的经营指标分解到相应的班组，实现责任指标的二级分解。而公司下达的成本指标主要依靠前一年经营指标、矿井地质条件、物价因素、设备状态、员工整体素质等经验确定；区队的指标主要依靠区队的类型、生产条件、产量等综合统计得出。
3 制订有力的班组核算实施措施
为了保证班组核算能够顺利、有效的实施，哈拉沟矿制定了一系列严格的管理措施。
（1）组织保证
矿里成立了以矿长为组长，机电矿长、经营副总为副组长，其他矿领导各队队长为成员的班组核算领导小组。日常工作由经营副总牵头，经营办、机电信中心、各队核算员参与配合。且矿里明确班组核算是一把手工程，矿领导多次组织专题会议布置落实班组核算工作，从人、财、物各方面给予全力支持。在矿长、各队队长对该项工作的高度重视下，班组核算工作在哈拉沟煤矿得以顺利推广运行，并于2008年5月成立了大型周转材料管理组，隶属矿机电信息中心管理，一共配备10人，一个正式工九个劳务工，劳务工全部从生产一线选拔并能熟练操作计算机，其职能是负责全矿周转材料及回收材料的职能管理。
（2）整章建制，强化基础管理工作
结合矿内实际情况整章建制，建立适合本单位的班组核算管理办法、材料考核管理制度等基础性管理制度，矿里先后下发了《哈拉沟煤矿班组核算管理办法》、《哈拉沟煤矿周转材料及回收材料软件管理办法》等办法，使得班组核算运行制度化。
（3）抓好材料指标的分解与调整，确保责任落实到位
成本指标是成本考核的主要依据，不能机械地硬性切块分解指标，要根据班组的生产特点和实际情况，将指标进行分解和调整。指标的分解调整是班组核算有效实施的前提和保证，为此必须要针对每个班组自身的生产特点来实现成本指标的分解和调整。
（3）加强监督检查考核
为了加强班组核算运行的有效性，采取动态和定期两种检查手段对班组核算系统的运行、井下材料的现场管理、内业资料的完善等进行监督和考核。考核结果与工资挂钩，做到了“一事一清、一班一清、班清班结”，责、权、利三者达到有机结合，使得班组核算工作逐步走向规范化、专业化、制度化。通过强制检查、随时抽查和严格的奖罚体系促进了班组核算的良性运行。
4 班组核算在不同物资上的管理策略
4.1 周转材料的管理
周转材料管理一直是困扰矿井降低经营成本的老大难，更被誉为“最难啃的硬骨头”。以前哈拉沟矿里的周转材料主要是靠物供中心驻矿供应站托管，矿里协管。因为周转材料种类多、数量大，供应站人手少以及一些历史原因，导致周转库里材料摆放混乱，账目不清。同时由于区队间材料管理相对独立，一些可以周转的材料得不到共享、利用率低。一方面库里堆积的材料越来越多，另一方面区队重复领料现象普遍存在。重复领料导致领回来的东西越来越多，材料越多也就越不容易管理。管理没有章法，需要的时候又去领材料，材料管理陷入恶性循环，而且这种混乱会向更加混乱的方向发展。
为了实现周转材料范围、使用最大化，周转材料实现全矿集中统一自行管理模式。在对矿里周转材料进行集中管理的同时，哈拉沟煤矿突破周转材料传统概念，创造性地将大型材料、加工件、专用工具等其他可重复利用的材料都划分到周转材料范围内，也就是说不光皮带件、电缆等大型材料实现了周转使用，电缆钩、风门、水管支架、皮带过桥等加工件，水泵、吊钩等专用工具，木点点柱等其他一切可以回收利用的材料都得到了充分使用。改变周转材料管理方式，取消各队原有周转、废旧材料库房，按综采、连采、机电、电器、专用工具、图牌板等类型全矿设立集中库，存放回收旧配件。
周转材料领用坚持交旧领新，每次交旧材料都要填写《回收材料单》，注明材料回收状态（待修、完好、报废）、回收地点，领取周转材料要填写《周转材料领用单》，注明材料使用地点、责任单位、责任人。各区队交回的旧件如可以供全矿周转的话，折价冲抵交回旧件单位材料费，矿里经修复后，按交回折价加修理费供全矿周转共用。例如连采一队交回6平方电缆100米，结果该电缆又被连采三队领用了，这样系统自动按原值的一定比例折价冲减连采一队材料费，并转入全矿周转材料。连采三队按该价格承担材料费。这样全矿所有周转材料及回收材料统一出入库，实现了周转材料“跟踪管理”及回收材料“交旧领新”。周转材料管理由过去由原来物供中心驻矿供应站代管为矿内自行管理，这样落实了责任，避免了“人人管，人人管不到位”及互相推诿扯皮的现象。
[关键词]班组核算；物资管理；应用
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）19-0311-02
随着计算机技术的日益广泛使用，核算手段实现了信息化管理，使得核算方法简单、快捷、明了、客观、准确。也使班组核算细化、量化考核指标成为了可能，实现了“定性指标定量化，定量指标精细化”。一方面将经营成本指标分解为班组各项核算指标，具体到班组的每个成员，对班组中的每个单元进行成本控制；另一方面严格考核成本控制的结果，并与区队、班组、个人的奖金效益实现连锁挂钩，从而充分调动班组成员的积极性，最终实现真正的全员参与成本管理的目的。
1 班组核算
1.1 班组核算的概念
班组是煤炭企业最基本的单位，也是矿井各项工作的落脚点。它不仅是煤炭财富的创造者，更是井下生产一线实践者。煤炭企业经营发展战略、方针目标和工作任务，最终都要依靠班组中的每个成员来具体实施。而班组运转情况的好坏直接影響到煤炭企业的管理水平和经济效益。以班组为单位，将生产过程中班组的消耗有效控制起来，不仅可以实现物资使用支出的来源控制，更能实现直接生产过程中成本的动态控制，从而达到精细化的管理的目的。
班组核算是指以班组为单位，对生产中的投入与产出进行的经济核算，是将产量、成本、费用、盈亏、质量、安全等责任指标分解，落实到班组或个人，借以考核、控制费用，降低成本，提高经济效益的一种经营管理模式。
1.2 煤炭企业班组核算的主体确定及组织管理体系
根据不同行业的班组生产和劳动组织的特点，以及岗位责任制的要求，班组经济核算的主体一般有以下4种情况：
（1）以机台为经济核算主体。它适用于能按单机进行核算的单位。
（2）以生产线为经济核算主体。它适用于连续生产而又无法按轮班划清经济责任和计算生产成果的单位。
（3）以轮班为经济核算主体。它适用于生产周期短，能按轮班分清经济责任和计算生产成果的单位。
（4）以整个作业区为经济核算主体。它适用于较难按照机台划分责任，同时，没有轮班或各轮班经济责任也不易划分责任的单位。
由于煤炭企业作业时间一般为三班制（8小时工作制）或四班制（6小时工作制），人员在井下相对集中，且当班消耗、产出易于计算等的特点，所以煤炭企业宜采用第3种形式轮班作为核算的主体。
煤炭企业班组核算大多采用三级或四级组织管理体系。对于三级组织管理体系，主要分为公司（矿）、基层区队、班组三个层次的核算主体，公司（矿）一级根据年初下达的各项经营指标，通过产量分解至各基层区队，称为一级核算。基层区队根据下达的指标再分解到班组层次，实现二级核算，班组再将指标分摊到各岗位、各工种为三级核算。
1.3 班组核算管理的对象
在煤炭企业中，成本占比大的主要是各类物资。因此煤炭企业实施班组核算时重点是对物资的管理。而煤炭企业的物资材料不同于一般的工业企业。由于它的产品主要为煤炭，而消耗的物资材料主要是用来维持生产或进行井下安全防护，而不会以产品的形式体现，所以煤炭企业的物资材料消耗有其特殊的方面，主要体现为：
（1）煤炭企业的产品没有原材料，日常消耗材料均属于辅助性材料，不会以产品的形式体现，除一些防护性支护材料例如锚杆、锚索、网片和日常消耗的火工品等。
（2）煤矿大部分材料并不随生产而一次性消耗完毕，大多数大型材料、设备、配件、专用工具等均可以重复使用回收利用。
（3）煤炭生产受地质环境情况影响较大，煤层的厚度、硬度、倾角、断层、地质构造等都会影响到日常消耗材料的使用种类和数量，再加上煤矿“水、火、瓦斯、顶板”等自然灾害影响，这些都加大了煤炭行业材料核算和管理的难度。
（4）煤炭企业物料的消耗和产量也有密切的关系，但关系较为复杂，不能像其他制造业一样，可以通过具体的数据或使用简单的计算来测算物资的消耗。
（5）煤炭企业很大一部分物资材料是用来实现安全生产所需的，这部分材料不直接或间接参与生产，主要是用来进行生产过程中安全防护，这部分材料要考虑其产品质量和可靠性；而且设备、物资不能无节制重复使用，当这些材料达到报废标准或疲劳极限是要及时更换。
我们可以根据煤炭企业消耗材料的特点可以将物资材料分为以下三种类别：
（1）周转材料。周转材料主要是指大型材料、加工件、专用工具及其它可以重复周转复用的材料。
（2）可回收材料。可回收材料主要为除周转材料以外的一切能够回收材料配件，主要有设备配件、油脂、截齿等。
（3）班组日常消耗材料。班组日常消耗材料主要指除生产过程中无法进行回收处理一次性消耗的日常材料。例如：锚杆、网片等日常支护材料等等。
煤炭企业班组核算的管理对象主要就是这三类物资。针对不同物资的特点，实施系统的核算管理体系，达到降低成本，促进企业可持续发展的目的。
1.5 班组核算的考核体系
班组核算的考核与评估是全面评价班组核算实施效果的重要内容。根据煤炭企业的自身特点，班组核算的考核需要建立一套综合的考核体系，通过将各类指标进行分解、责任到人，建立奖罚机制等，推动班组核算的顺利推进，确保班组核算的实施成效。考核体系分为两大部分，一是绩效指标，二是奖罚指标。绩效指标包括产业指标、质量指标、劳动指标和材料消耗指标等4个方面，奖罚指标是通过建立评价方法对各班组绩效指标完成情况进行考核。具体包括： （1）产量指标。不同性质的班组对产量有着不同的定义，如：综采为原煤的产量，连采队为巷道掘进的距离，运转队为运输原煤吨数，机修车间为维修设备的台数等。
（2）质量指标。主要有：综采班组考核原煤的煤质、连采队为巷道掘进的工程质量，机修班为维修设备的质量等。
（3）劳动指标。主要包括各班组的出勤率，生产率、工时利用率、定额完成率等等。
（4）材料消耗指标。主要包括班组消耗各种材料。
（5）组奖罚指标。通过对上述各项指标进行比较、考核，最终利用经济手段进行奖励和处罚。
2 建立科学的班组核算组织管理流程
哈拉沟矿通过长时间的实践，不断探索改进班组核算管理方法，建立了一套具有自己特色的班组核算管理流程。其以控制班组日常材料消耗为重点，通过班组核算将经营管理手段与生产过程有效的融合，建立精细化管理模式，并按照“产量决定分配、能力决定岗位，安全决定一切”理念，依靠严格和科学的考核制度，形成“班班有指标，人人被考核，人人有规范”的局面，最终实现降低成本，增加效益的目的。
哈拉沟矿的班组核算主要由材料管理管理、班组互检管理、考核管理三大部分组成，其中材料管理是班组核算的主体，而班组互检起到监督作用，考核管理则是班组核算顺利实施的保障。通过流程图可以看出，经营指标从上至下通過矿里、区队、班组层层分解落实，将责任成本、目标管理成本和精细化管理进行集成，通过各层次、各部门的共同努力最终实现控制成本的目的。
首先矿里根据各个区队产量、作业环境、设备情况等将公司下达的成本分解到各个区队中实现一级分解，而各个区队根据班组性质、设备状态、生产环境的不同将矿里下达的经营指标分解到相应的班组，实现责任指标的二级分解。而公司下达的成本指标主要依靠前一年经营指标、矿井地质条件、物价因素、设备状态、员工整体素质等经验确定；区队的指标主要依靠区队的类型、生产条件、产量等综合统计得出。
3 制订有力的班组核算实施措施
为了保证班组核算能够顺利、有效的实施，哈拉沟矿制定了一系列严格的管理措施。
（1）组织保证
矿里成立了以矿长为组长，机电矿长、经营副总为副组长，其他矿领导各队队长为成员的班组核算领导小组。日常工作由经营副总牵头，经营办、机电信中心、各队核算员参与配合。且矿里明确班组核算是一把手工程，矿领导多次组织专题会议布置落实班组核算工作，从人、财、物各方面给予全力支持。在矿长、各队队长对该项工作的高度重视下，班组核算工作在哈拉沟煤矿得以顺利推广运行，并于2008年5月成立了大型周转材料管理组，隶属矿机电信息中心管理，一共配备10人，一个正式工九个劳务工，劳务工全部从生产一线选拔并能熟练操作计算机，其职能是负责全矿周转材料及回收材料的职能管理。
（2）整章建制，强化基础管理工作
结合矿内实际情况整章建制，建立适合本单位的班组核算管理办法、材料考核管理制度等基础性管理制度，矿里先后下发了《哈拉沟煤矿班组核算管理办法》、《哈拉沟煤矿周转材料及回收材料软件管理办法》等办法，使得班组核算运行制度化。
（3）抓好材料指标的分解与调整，确保责任落实到位
成本指标是成本考核的主要依据，不能机械地硬性切块分解指标，要根据班组的生产特点和实际情况，将指标进行分解和调整。指标的分解调整是班组核算有效实施的前提和保证，为此必须要针对每个班组自身的生产特点来实现成本指标的分解和调整。
（3）加强监督检查考核
为了加强班组核算运行的有效性，采取动态和定期两种检查手段对班组核算系统的运行、井下材料的现场管理、内业资料的完善等进行监督和考核。考核结果与工资挂钩，做到了“一事一清、一班一清、班清班结”，责、权、利三者达到有机结合，使得班组核算工作逐步走向规范化、专业化、制度化。通过强制检查、随时抽查和严格的奖罚体系促进了班组核算的良性运行。
4 班组核算在不同物资上的管理策略
4.1 周转材料的管理
周转材料管理一直是困扰矿井降低经营成本的老大难，更被誉为“最难啃的硬骨头”。以前哈拉沟矿里的周转材料主要是靠物供中心驻矿供应站托管，矿里协管。因为周转材料种类多、数量大，供应站人手少以及一些历史原因，导致周转库里材料摆放混乱，账目不清。同时由于区队间材料管理相对独立，一些可以周转的材料得不到共享、利用率低。一方面库里堆积的材料越来越多，另一方面区队重复领料现象普遍存在。重复领料导致领回来的东西越来越多，材料越多也就越不容易管理。管理没有章法，需要的时候又去领材料，材料管理陷入恶性循环，而且这种混乱会向更加混乱的方向发展。
为了实现周转材料范围、使用最大化，周转材料实现全矿集中统一自行管理模式。在对矿里周转材料进行集中管理的同时，哈拉沟煤矿突破周转材料传统概念，创造性地将大型材料、加工件、专用工具等其他可重复利用的材料都划分到周转材料范围内，也就是说不光皮带件、电缆等大型材料实现了周转使用，电缆钩、风门、水管支架、皮带过桥等加工件，水泵、吊钩等专用工具，木点点柱等其他一切可以回收利用的材料都得到了充分使用。改变周转材料管理方式，取消各队原有周转、废旧材料库房，按综采、连采、机电、电器、专用工具、图牌板等类型全矿设立集中库，存放回收旧配件。
周转材料领用坚持交旧领新，每次交旧材料都要填写《回收材料单》，注明材料回收状态（待修、完好、报废）、回收地点，领取周转材料要填写《周转材料领用单》，注明材料使用地点、责任单位、责任人。各区队交回的旧件如可以供全矿周转的话，折价冲抵交回旧件单位材料费，矿里经修复后，按交回折价加修理费供全矿周转共用。例如连采一队交回6平方电缆100米，结果该电缆又被连采三队领用了，这样系统自动按原值的一定比例折价冲减连采一队材料费，并转入全矿周转材料。连采三队按该价格承担材料费。这样全矿所有周转材料及回收材料统一出入库，实现了周转材料“跟踪管理”及回收材料“交旧领新”。周转材料管理由过去由原来物供中心驻矿供应站代管为矿内自行管理，这样落实了责任，避免了“人人管，人人管不到位”及互相推诿扯皮的现象。