论文部分内容阅读
摘 要：本案例描述了国外某公司在绩效管理方面的主要做法，即通过对公司领导、管理人员、一线员工的分类管理，简单有效的激励模式，实现人力资源结构优化互补，促进企业和员工共同提升。通过对比分析与法方的异同，某公司选择性吸收Enedis的优秀管理经验，丰富“1+N”绩效管理制度，建立“三级”绩效管理体系，创新比例分配模式，并试点实施了绩效浮动奖金，逐步形成适合企业与员工共同发展的绩效管理新模式。
关键词：人力资源；绩效管理；比例分配；浮动奖金
中图分类号：F426.6 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2018）30-0017-02
1 国外某公司先进管理做法
该公司对一线人员、基层管理人员和干部三类员工绩效考核实行分类化管理，其中管理人员及部分经理人员存在合同化绩效报酬激励，奖励力度一般在个人薪酬5%左右；一线员工个人业绩和技能水平得到提升时也能获得加薪，增长额度为2.3%左右。
1.1 特别重视绩效沟通
经理人员每年组织一次与部门员工面谈，分享公司所面临环境变革，并将其与员工情况相关联，收集员工意见和期望。
面谈一般符合SMAARRT原则：
（1）简单：员工清楚知晓应采取何种行动；
（2）可衡量：有明确量化结果；
（3）凝聚力、动力：目标需有激励性，考虑员工能力及动机；
（4）可实现、可审核：设定目标需与相关人员充分沟通并持续追踪后续完成情况；
（5）时间跨度：设定项目最大实施时间。
1.2 重视员工的职业生涯发展
该公司将员工分为一线人员、基层管理人员和干部三类员工，并为三类员工单独设计了职业生涯规划。一线人员、基层管理人员、干部自下而上的人才流动；另一方面通过干部对基层管理人员、基层管理人员对一线人员自上而下的人才发掘，将下一级纳入上一级储备人才，保证人员发展通道畅通，确保人力资源活力。
1.3 重视员工的贡献率
该公司在薪酬策略中分别从个人业绩薪酬和集体绩效分工两方面肯定员工对企业的贡献，这既肯定了员工对公司的贡献，也激励着员工充分发挥自身的积极性、主动性和创造性，为公司创造更好的业绩，从而实现公司的战略目标，提高竞争力，促进公司更好得成长和发展。
2 对比分析差异性
国外某公司采取不同策略来管理不同类别员工，十分重视员工个人职业生涯发展，有利于优化队伍结构，保持队伍稳定。绩效考核方面采取年终面谈评估的方式，将下一年度的工资奖金额度与本年度绩效考核结果挂钩，成功的激发了员工的工作热情，盘活了整体的人力资源活力。我们公司绩效方面主要做法分如下：
（1）从绩效管理的简约方面：相比，外方强调行为，重程序轻实体，中方则强调结果应用，重实体轻程序。
（2）绩效管理流程方面：执行绩效计划制订、绩效计划实施、绩效考核评价、绩效反馈和改进提升四个步骤。其中绩效计划制定阶段旨在明确目标，与员工达成共识并签订合约；绩效计划实施阶段重视过程管控，为员工提供指导、及时纠偏；绩效考核评价阶段强调客观公正，与员工一起对照目标评价业绩，绩效反馈与改进阶段以面谈反馈为主，旨在肯定成绩、改进不足。
（3）绩效管理模式和考核对象方面：分为组织绩效和员工绩效两大块，其中对组织绩效实施目标分解得到员工绩效，员工绩效为组织绩效提供业绩支撑，二者相辅相成。各级单位实施“关键业绩制”考核，各级部门、工区、班组和项目团队，以及管理、技术类岗位员工实施“目标任务制”考核，技能和服务类岗位员工实施“工作积分制”考核。
（4）绩效考核内容方面：组织绩效评价主要以企业发展战略、上级单位业绩考核指标和本单位重点工作为基础，着眼于企业经营效益、内部运营、客户服务和创新发展等关键业绩指标，对做出突出贡献的单位进行鼓励加分，对安全生产、队伍稳定、依法治企等方面出现重大过失的单位进行考核扣分，同时结合中国国情开展党建工作评价，对思想政治引领、领导队伍建设、基层党组织建设和党风廉政建设等工作进行考评。员工绩效评价方面，管理和技术岗位员工实施以“三级三维三元”为核心的“目标任务制”考核，辅以工作纪律、态度和能力素质、团结协作等综合测评分，其中三级指单位级、部门级和日常工作级的考核逐级传递，三维指量、质、期三个维度评价，三元指与目标比、与历史比、与标杆比的评价模式；技能和服务岗位员工实施以“标准工时同价计酬制”为核心的“工作积分制”考核，重点关注工作数量和工作质量考核，辅以工作纪律、态度和团结协作、其他贡献等综合测评内容。
（5）考核结果应用方面：实施考核结果分级制度和绩效等级积分制度，其中考核结果分级按考核得分分为A、B、C、D四个等级，员工按考核等级累计积分。单位级考核结果与单位工资总额、领导班子成员薪酬、各类评先评优挂钩；员工绩效考评结果与薪酬分配、岗位调整、培训开发、人才评价及评先评优挂钩，对员工个人职业生涯发展有深远影响。
国外某公司在电力市场开放的竞争环境下，通过采取简约和人性化并存的绩效管理策略，不仅在市场竞争中占据优势、稳固了员工队伍，逐年扩充了员工数量，将离职率保持在一个极低的水平，并且逐渐扩大了在法国大陆配网市场的占有额。但在借鑒该经验的同时也应注意到，简约的做法意味着客观和公平性的不足，仅有一年一次的绩效约谈对绩效经理人的个人素质和沟通能力提出了极高的要求，绩效考核与一线员工薪酬挂钩力度较小容易滋生大锅饭思维，不利于对员工的激励和提升。
3 评估与改进
为了进一步完善绩效管理模式，理顺组织绩效管理体系，充分调动干部员工的工作积极性，建立有效的激励和约束机制平台，解决企业和员工激励问题，落实班组员工工时积分同价计酬机制，提升整体企业管理水平。根据国外某公司绩效管理、绩效实务操作等方面的先进经验和创新手段，结合国内组织绩效和员工绩效管理实际，选择性的吸收其先进做法，丰富“1+N”绩效管理模式，以“一级管一级、一级对一级负责”为总体要求，设置“三级”绩效管理体系，创新员工绩效比例控制模式，配套薪酬增量撬动存量等激励手段，立足班组绩效，敷设螺旋式进步通道，形成适合企业与员工共同发展的绩效管理新模式。 3.1 以制度完善为基，丰富“1+N”绩效管理制度
根據公司整体规划和远景部署，完善公司绩效考核管理制度，应势适时动态调整，充分调动干部员工的工作积极性，建立有效的激励和约束机制平台。各职能部门以公司整体绩效考核管理制度为岗，分专业拟定N个精益化管理办法，理顺管理部室、基层单位、一线班组三者间“垂直式”管理通道。1个制度和N个办法合力，形成“撒网捕鱼式”制度抓手，充分发挥绩效“指挥棒”的作用。
3.2 以指标评价为基，形成组织绩效“三级”管理体系
成立绩效管理委员会和绩效管理工作小组，工作小组设在人力资源部。人力资源部以各专业年度绩效指标和年度重点工作任务的分解为依据，负责对各单位提出考核意见，完成第一级考核；各单位根据年度绩效指标合约（责任书），负责做好本部管理人员、各专业专职、班组的绩效考核、改进和落实工作，完成第二级考核；各班组根据本单位的考核结果，结合精益积分登记，负责做好本班组员工的考核工作，完成第三级考核。
第一、二级为目标责任制，第三级为精益积分制。
3.3 以绩效评价全覆盖为基，创新比例分配模式
绩效考核全覆盖施行考核结果分级制度和绩效等级积分制度，组织和员工考核结果均分为A、B、C、D四个等级，员工按考核等级累计积分，A积2分、B积1.5分、C积1分、D积0.5分。
在导向性比例控制要求下，公司尝试两种考核方式，用来提高绩效评价的科学性、可操作性，并释放各基层单位的考核压力，发挥“专业”优势，减少互相干扰。方式一：公司领导层、管理层员工，按公司“分工会”分组考核，“分工会”一般由多个专业相近的部门组成，人数较多且具有可比性，避免职能部门因人少而比例难控等困难；方式二：专业部门、基层单位，按公司“大工种”分组考核，打通部门界限，人数较多且均为同一专业，通过设置统一“起跑线”和条件系数，评价结果相对公平客观，避免专业人才因分部不平衡而等级结果错位等困难。
3.4 以增量撬动存量，设置绩效浮动奖金
增量撬动存量：根据二八原则分配，为避免撒胡椒面，以绩效为分水岭，对做出特殊贡献、超出组织期望或者超越他人业绩的关键少数员工给与一定的增量奖励，在内部营造一种“比学赶超”和“创先争优”的风气，从而带动存量员工的积极性。这就是“增量撬动存量”的激励设计思路。
设置浮动奖金：根据员工绩效等级积分制度，员工考核结果与薪酬挂钩，在保持往年薪酬待遇的情况下，利用每年的薪酬增量，设置绩效浮动奖金，让所有员工体会到差别，从而激励员工你追我赶。例如，把增量薪酬平均分成10等份，获评A的员工平分5等份，获评B的员工平分3等份，获评C的员工平分1等份，获评D的员工平分0等份。当然，可以根据实际情况调整分配比例，也可以出现倒挂等份。
精英激励的魅力不在于让人人成为精英，而在于把情感频道调整到共振状态，让优秀者的成功荡起涟漪，完成从激励“关键少数”到激励“绝大多数”的转变。
3.5 立足基层班组过程绩效，敷设螺旋式进步通道
通过编制合理的班组绩效管理实施方案，洞悉绩效的本质，从关注结果转向过程，打破“大锅饭”的分配意识。班组的过程绩效，核心工作就是做好工时积分同价计酬机制，将组织顶层激励所蕴含的能量，高效地传递给潜藏在激励盲区的每一名员工。同时，推行绩效看板或班组简报，及时观察工时积分同价计酬机制的合理性，动态调整积分库。积分库的建立要多维考虑，例如岗位胜任力评价（基础工作）、工作责任书（专业工作量质期的考核）、急难险重工作、员工主人翁意识等的权重占比要合理分配，争做绩效标杆班组，实现班组管理螺旋式向前推进。
最后，中西合璧。在学习国外先进公司绩效管理经验的影响下，还需要结合自身实际，取长补短，形成适合自己企业与员工共同发展的绩效管理新模。
参考文献
[1]金启淑.兰石集团青年员工职业生涯规划管理现状和提升研究[D].兰州大学，2016.
[2]潘 亮.H公司员工职业生涯管理制度的设计[D].华东理工大学，2016.
[3]侯鹏鹏.SD核电设备制造企业员工职业生涯规划探讨[D].山东财经大学，2016.
[4]冉 波.电业局员工职业生涯管理体系实证研究[D].西南财经大学，2008.
[5]孙艳玲.A化工企业员工职业生涯管理研究[D].云南大学，2012.
[6]罗双平.员工职业生涯规划设计[J].企业文明，2008（04）.
[7]许 愿.关于企业培训与职业生涯管理的探讨[J].中小企业管理与科技，2007（09）.
[8]赵 卓.职业生涯管理“磁场”论——论职业生涯管理的融合作用[J].现代商贸工业，2011（08）.
[9]陈希燕，邱祝军.实施成功的职业生涯规划与管理[J].潍坊学院学报，2011（01）.
[10]凌文辁，欧明臣.企业员工自我职业生涯管理与组织职业生涯管理初探[J].广州大学学报（社会科学版），2010（04）.
[11]孙 妍.企业发展与新员工职业生涯规划[J].中国人力资源开发，2008（02）.
[12]李 玲，崔 迎.供电企业现行人力资源管理问题及探讨[J].人才资源开发，2007（05）.
[13]柳 涛.员工职业发展规划制订与实施[J].今日印刷，2007（02）.
[14]刘国生.浅论企业在员工职业生涯规划与管理中的作用[J].潍坊学院学报，2007（01）.
收稿日期：2018-9-13
作者简介：傅浩峰（1983-），男，汉族，浙江杭州人，高级工程师，大学本科，主要从事绩效管理工作。
林定海（1988-），男，汉族，浙江温州人，政工师，大学本科，主要从事绩效管理工作。
朱军波（1982-），男，汉族，浙江宁波人，高级经济师，大学本科，从事绩效管理工作。
关键词：人力资源；绩效管理；比例分配；浮动奖金
中图分类号：F426.6 文献标识码：A 文章编号：1004-7344（2018）30-0017-02
1 国外某公司先进管理做法
该公司对一线人员、基层管理人员和干部三类员工绩效考核实行分类化管理，其中管理人员及部分经理人员存在合同化绩效报酬激励，奖励力度一般在个人薪酬5%左右；一线员工个人业绩和技能水平得到提升时也能获得加薪，增长额度为2.3%左右。
1.1 特别重视绩效沟通
经理人员每年组织一次与部门员工面谈，分享公司所面临环境变革，并将其与员工情况相关联，收集员工意见和期望。
面谈一般符合SMAARRT原则：
（1）简单：员工清楚知晓应采取何种行动；
（2）可衡量：有明确量化结果；
（3）凝聚力、动力：目标需有激励性，考虑员工能力及动机；
（4）可实现、可审核：设定目标需与相关人员充分沟通并持续追踪后续完成情况；
（5）时间跨度：设定项目最大实施时间。
1.2 重视员工的职业生涯发展
该公司将员工分为一线人员、基层管理人员和干部三类员工，并为三类员工单独设计了职业生涯规划。一线人员、基层管理人员、干部自下而上的人才流动；另一方面通过干部对基层管理人员、基层管理人员对一线人员自上而下的人才发掘，将下一级纳入上一级储备人才，保证人员发展通道畅通，确保人力资源活力。
1.3 重视员工的贡献率
该公司在薪酬策略中分别从个人业绩薪酬和集体绩效分工两方面肯定员工对企业的贡献，这既肯定了员工对公司的贡献，也激励着员工充分发挥自身的积极性、主动性和创造性，为公司创造更好的业绩，从而实现公司的战略目标，提高竞争力，促进公司更好得成长和发展。
2 对比分析差异性
国外某公司采取不同策略来管理不同类别员工，十分重视员工个人职业生涯发展，有利于优化队伍结构，保持队伍稳定。绩效考核方面采取年终面谈评估的方式，将下一年度的工资奖金额度与本年度绩效考核结果挂钩，成功的激发了员工的工作热情，盘活了整体的人力资源活力。我们公司绩效方面主要做法分如下：
（1）从绩效管理的简约方面：相比，外方强调行为，重程序轻实体，中方则强调结果应用，重实体轻程序。
（2）绩效管理流程方面：执行绩效计划制订、绩效计划实施、绩效考核评价、绩效反馈和改进提升四个步骤。其中绩效计划制定阶段旨在明确目标，与员工达成共识并签订合约；绩效计划实施阶段重视过程管控，为员工提供指导、及时纠偏；绩效考核评价阶段强调客观公正，与员工一起对照目标评价业绩，绩效反馈与改进阶段以面谈反馈为主，旨在肯定成绩、改进不足。
（3）绩效管理模式和考核对象方面：分为组织绩效和员工绩效两大块，其中对组织绩效实施目标分解得到员工绩效，员工绩效为组织绩效提供业绩支撑，二者相辅相成。各级单位实施“关键业绩制”考核，各级部门、工区、班组和项目团队，以及管理、技术类岗位员工实施“目标任务制”考核，技能和服务类岗位员工实施“工作积分制”考核。
（4）绩效考核内容方面：组织绩效评价主要以企业发展战略、上级单位业绩考核指标和本单位重点工作为基础，着眼于企业经营效益、内部运营、客户服务和创新发展等关键业绩指标，对做出突出贡献的单位进行鼓励加分，对安全生产、队伍稳定、依法治企等方面出现重大过失的单位进行考核扣分，同时结合中国国情开展党建工作评价，对思想政治引领、领导队伍建设、基层党组织建设和党风廉政建设等工作进行考评。员工绩效评价方面，管理和技术岗位员工实施以“三级三维三元”为核心的“目标任务制”考核，辅以工作纪律、态度和能力素质、团结协作等综合测评分，其中三级指单位级、部门级和日常工作级的考核逐级传递，三维指量、质、期三个维度评价，三元指与目标比、与历史比、与标杆比的评价模式；技能和服务岗位员工实施以“标准工时同价计酬制”为核心的“工作积分制”考核，重点关注工作数量和工作质量考核，辅以工作纪律、态度和团结协作、其他贡献等综合测评内容。
（5）考核结果应用方面：实施考核结果分级制度和绩效等级积分制度，其中考核结果分级按考核得分分为A、B、C、D四个等级，员工按考核等级累计积分。单位级考核结果与单位工资总额、领导班子成员薪酬、各类评先评优挂钩；员工绩效考评结果与薪酬分配、岗位调整、培训开发、人才评价及评先评优挂钩，对员工个人职业生涯发展有深远影响。
国外某公司在电力市场开放的竞争环境下，通过采取简约和人性化并存的绩效管理策略，不仅在市场竞争中占据优势、稳固了员工队伍，逐年扩充了员工数量，将离职率保持在一个极低的水平，并且逐渐扩大了在法国大陆配网市场的占有额。但在借鑒该经验的同时也应注意到，简约的做法意味着客观和公平性的不足，仅有一年一次的绩效约谈对绩效经理人的个人素质和沟通能力提出了极高的要求，绩效考核与一线员工薪酬挂钩力度较小容易滋生大锅饭思维，不利于对员工的激励和提升。
3 评估与改进
为了进一步完善绩效管理模式，理顺组织绩效管理体系，充分调动干部员工的工作积极性，建立有效的激励和约束机制平台，解决企业和员工激励问题，落实班组员工工时积分同价计酬机制，提升整体企业管理水平。根据国外某公司绩效管理、绩效实务操作等方面的先进经验和创新手段，结合国内组织绩效和员工绩效管理实际，选择性的吸收其先进做法，丰富“1+N”绩效管理模式，以“一级管一级、一级对一级负责”为总体要求，设置“三级”绩效管理体系，创新员工绩效比例控制模式，配套薪酬增量撬动存量等激励手段，立足班组绩效，敷设螺旋式进步通道，形成适合企业与员工共同发展的绩效管理新模式。 3.1 以制度完善为基，丰富“1+N”绩效管理制度
根據公司整体规划和远景部署，完善公司绩效考核管理制度，应势适时动态调整，充分调动干部员工的工作积极性，建立有效的激励和约束机制平台。各职能部门以公司整体绩效考核管理制度为岗，分专业拟定N个精益化管理办法，理顺管理部室、基层单位、一线班组三者间“垂直式”管理通道。1个制度和N个办法合力，形成“撒网捕鱼式”制度抓手，充分发挥绩效“指挥棒”的作用。
3.2 以指标评价为基，形成组织绩效“三级”管理体系
成立绩效管理委员会和绩效管理工作小组，工作小组设在人力资源部。人力资源部以各专业年度绩效指标和年度重点工作任务的分解为依据，负责对各单位提出考核意见，完成第一级考核；各单位根据年度绩效指标合约（责任书），负责做好本部管理人员、各专业专职、班组的绩效考核、改进和落实工作，完成第二级考核；各班组根据本单位的考核结果，结合精益积分登记，负责做好本班组员工的考核工作，完成第三级考核。
第一、二级为目标责任制，第三级为精益积分制。
3.3 以绩效评价全覆盖为基，创新比例分配模式
绩效考核全覆盖施行考核结果分级制度和绩效等级积分制度，组织和员工考核结果均分为A、B、C、D四个等级，员工按考核等级累计积分，A积2分、B积1.5分、C积1分、D积0.5分。
在导向性比例控制要求下，公司尝试两种考核方式，用来提高绩效评价的科学性、可操作性，并释放各基层单位的考核压力，发挥“专业”优势，减少互相干扰。方式一：公司领导层、管理层员工，按公司“分工会”分组考核，“分工会”一般由多个专业相近的部门组成，人数较多且具有可比性，避免职能部门因人少而比例难控等困难；方式二：专业部门、基层单位，按公司“大工种”分组考核，打通部门界限，人数较多且均为同一专业，通过设置统一“起跑线”和条件系数，评价结果相对公平客观，避免专业人才因分部不平衡而等级结果错位等困难。
3.4 以增量撬动存量，设置绩效浮动奖金
增量撬动存量：根据二八原则分配，为避免撒胡椒面，以绩效为分水岭，对做出特殊贡献、超出组织期望或者超越他人业绩的关键少数员工给与一定的增量奖励，在内部营造一种“比学赶超”和“创先争优”的风气，从而带动存量员工的积极性。这就是“增量撬动存量”的激励设计思路。
设置浮动奖金：根据员工绩效等级积分制度，员工考核结果与薪酬挂钩，在保持往年薪酬待遇的情况下，利用每年的薪酬增量，设置绩效浮动奖金，让所有员工体会到差别，从而激励员工你追我赶。例如，把增量薪酬平均分成10等份，获评A的员工平分5等份，获评B的员工平分3等份，获评C的员工平分1等份，获评D的员工平分0等份。当然，可以根据实际情况调整分配比例，也可以出现倒挂等份。
精英激励的魅力不在于让人人成为精英，而在于把情感频道调整到共振状态，让优秀者的成功荡起涟漪，完成从激励“关键少数”到激励“绝大多数”的转变。
3.5 立足基层班组过程绩效，敷设螺旋式进步通道
通过编制合理的班组绩效管理实施方案，洞悉绩效的本质，从关注结果转向过程，打破“大锅饭”的分配意识。班组的过程绩效，核心工作就是做好工时积分同价计酬机制，将组织顶层激励所蕴含的能量，高效地传递给潜藏在激励盲区的每一名员工。同时，推行绩效看板或班组简报，及时观察工时积分同价计酬机制的合理性，动态调整积分库。积分库的建立要多维考虑，例如岗位胜任力评价（基础工作）、工作责任书（专业工作量质期的考核）、急难险重工作、员工主人翁意识等的权重占比要合理分配，争做绩效标杆班组，实现班组管理螺旋式向前推进。
最后，中西合璧。在学习国外先进公司绩效管理经验的影响下，还需要结合自身实际，取长补短，形成适合自己企业与员工共同发展的绩效管理新模。
参考文献
[1]金启淑.兰石集团青年员工职业生涯规划管理现状和提升研究[D].兰州大学，2016.
[2]潘 亮.H公司员工职业生涯管理制度的设计[D].华东理工大学，2016.
[3]侯鹏鹏.SD核电设备制造企业员工职业生涯规划探讨[D].山东财经大学，2016.
[4]冉 波.电业局员工职业生涯管理体系实证研究[D].西南财经大学，2008.
[5]孙艳玲.A化工企业员工职业生涯管理研究[D].云南大学，2012.
[6]罗双平.员工职业生涯规划设计[J].企业文明，2008（04）.
[7]许 愿.关于企业培训与职业生涯管理的探讨[J].中小企业管理与科技，2007（09）.
[8]赵 卓.职业生涯管理“磁场”论——论职业生涯管理的融合作用[J].现代商贸工业，2011（08）.
[9]陈希燕，邱祝军.实施成功的职业生涯规划与管理[J].潍坊学院学报，2011（01）.
[10]凌文辁，欧明臣.企业员工自我职业生涯管理与组织职业生涯管理初探[J].广州大学学报（社会科学版），2010（04）.
[11]孙 妍.企业发展与新员工职业生涯规划[J].中国人力资源开发，2008（02）.
[12]李 玲，崔 迎.供电企业现行人力资源管理问题及探讨[J].人才资源开发，2007（05）.
[13]柳 涛.员工职业发展规划制订与实施[J].今日印刷，2007（02）.
[14]刘国生.浅论企业在员工职业生涯规划与管理中的作用[J].潍坊学院学报，2007（01）.
收稿日期：2018-9-13
作者简介：傅浩峰（1983-），男，汉族，浙江杭州人，高级工程师，大学本科，主要从事绩效管理工作。
林定海（1988-），男，汉族，浙江温州人，政工师，大学本科，主要从事绩效管理工作。
朱军波（1982-），男，汉族，浙江宁波人，高级经济师，大学本科，从事绩效管理工作。