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与中国市场的蓬勃发展形成鲜明对照，曾在中国辉煌的柯达转型之路却异常艰难。从表象看来，柯达未能摆脱困局的主要原因是其没有紧随数码新科技的时代潮流而实现公司的战略转型。其实，这仅仅是原因之一。从柯达案例联想到其他不同行业的国际大型跨国公司，随着撤销管制、私有化和信息技术改变全球竞争格局之时，跨国公司的全球经营战略也要与时俱进，调整其在全球的战略布局。中国经济在全球经济中的独特地位，跨国公司更要从长计议，整合其对华的策略。
最新出版的《哈佛商业评论》的一篇文章指出，跨国公司在中国等新兴市场的扩张主义与大规模的并购已经终结，它们要想进一步开拓这个市场，必须回答哪些是中产阶级，哪些业务模式能够满足中国的消费者需求，哪种商业组合可以扩大商业机会，哪些合作伙伴能够增加跨国公司对当地的了解等问题。
追溯历史，20世纪60、70年代，由于跨国公司的内部结构与外部国际的投资环境都促进了跨国公司的扩展和多元化经营。重视扩展和多元化战略在那个时代是一个甚为普遍的趋势，并曾受到广泛的赞扬。但是过度多元化、过度扩展却产生了一系列问题，使很多公司从驾驭重组资源和驾驭管理能力上都遇到很多问题。在20世纪80年代也有许多著名的跨国公司处于挣扎的边缘，企业出现亏损，不得不进行组织紧缩。人们在绩效低下的状况下又对多元化进行反思和批评。
跨入21世纪，世界正在并将已经转向一个更为一体化和更加相互依存的全球经济。全球化有两层含义：一是指市场全球化和生产全球化。二是国家经济向世界经济转型。市场全球化是指把历史上独特的和分离的国家合并为一个巨大的全球市场，即不同国家中消费者的偏好正在趋向建立全球标准，从而有助于创建全球市场。索尼的随身听、麦当劳的汉堡包、可口可乐、Levi’s的牛仔服、花旗银行的信用卡，这些都是为全球消费者所接受的产品和服务。它们的制造商通过向世界提供标准化的产品，推动着全球市场的建立。生产全球化即从全球各个国家和地区筹供商品和服务，以利用各国在生产要素的成本和质量差异，跨国公司通过这种做法，不断降低其总成本，提高质量以及改善它们提供产品的性能，从而使自己的产品更为市场接受。
当今世界经济技术环境正在经历急剧的变革，总的趋势是由国别经济向世界经济转变，信息社会与服务经济特征越来越明显等等。与此相适应的，世界经济结构、技术结构、市场结构、企业结构、企业环境都在经历急剧的变化和调整。企业环境的变化可以概括为：越来越多的行为形成买方市场、生产能力过剩极速增加；新的竞争者越来越多；产品创新压力越来越大；创新优势越来越依赖于技术积累；利润越来越少；政策和法律环境不断变化等。这些都对跨国公司形成直接的压力，对公司的战略调整、结构组合提出新的要求。
面对新的竞争压力，跨国公司需要通过兼并或者新建扩大规模或者尽快进入新的成长行业，需要将缺乏市场前景的业务剥离或者转移，包括现有公司会采用不同形式的联合来支配市场等。以此形成新的业务组合以及新的业务地区分布。
跨国公司的快速反应能力是应对竞争的必要条件。为了增加制造、配送、营销、服务等方面的能力，也将应对组织结构方面的重大变化。例如，改变过去的指挥单一控制模式，公司的组织机构由权力金字塔转向相互联系的内部企业所组成的网络；消除大多数中间管理层次，形成扁平结构下的团队工作小组等，都将更适合对市场做出快速反应。
迅猛发展的信息技术使社会再次发生巨变。产业信息化和信息产业化引发企业业务的大调整，并带动组织重大变动。它将对跨国企业重新进行考评。
基于上述环境的变化，跨国公司开始从整体上积极主动将中国市场竞争纳入到其整体战略规划中。许多跨国公司将对在华的业务重新整合，并逐渐形成大批由中国境内地区总部集中管理的大型跨国企业集团。
改革开放之初，跨国公司在进入中国市场初期，面临着严格的计划经济体制和政策限制和不规则市场，在这种情况下，跨国公司战略布局和策略要适应中国转轨体制，随着中国市场逐步与国际市场接轨，作为跨国公司全球价值链的一部分，跨国公司在华业务必将纳入全球价值体系之中，如以某些资源、人力或者成本优势成为跨国公司全球的制造中心，或者承担全球供应链中的某一价值增值的“支点”。
跨国公司需要迅速制定系统的中国战略：一方面在中国市场赢得竞争优势，另一方面有步骤地整合中国的资源与生产成本优势，需要系统的在战略层面上处理好以下几问题：跨国公司在中国的投资逐步加大独资化比例；收购兼并也将成为在中国市场的一个主要手段和模式；中国本土化的融资能力也是考验这些跨国公司未来竞争优势的重要一环；如何有效地管理分销系统，将是成功的关键；采购是跨国公司战略改变的重要环节；面临中国市场经济的复杂情况，把中国市场看作一个大市场的做法需要重新审视，要根据各地的情况细分中国的市场；合理的组织结构也是决定跨国公司能否稳定发展的重要一环。
在实施新的发展战略时，跨国公司首先整合并加强在华总部的地位和作用。据统计，目前全球500强中已经有36间企业在北京、上海设立了地区总部。美国《财富》杂志公布的调查结果，有92%的跨国公司已经计划近几年在中国设立地区总部。
近年来，跨国公司通过在华增资扩股实现企业的总体目标。2005年，伟世通并购重组3间新的合资公司，生产汽车电子和照明系统。2004年，NEC、飞利浦、三菱整合在中国的业务。
跨国公司加大零部件和商品在华的采购力度，在华配套率大幅上升。摩托罗拉目前在华投资34亿美元，带动供应商投资40亿美元，并制定了“未来5年内实现在华当地采购总额达到100亿美元”的目标。通用电气（GE）2005年在华采购的金额将达到50亿美元。沃尔玛2001年在华采购100亿美元，2002年达到120亿美元，2003年超过150亿美元，2004年达到180亿美元。索尼2004年宣布在华设立采购中心，统一整合其在华的采购业务，为索尼（中国）和在日、美、欧等地的海外工厂提供稳定的零部件供应。另外，跨国公司在华建立研发中心，整合在华的研发资源。
对于中国这样一个新兴的、具有13亿人口的、并在逐步向周边市场辐射的极具有示范意义的市场，跨国公司在中国面临的挑战与机遇并存。跨国公司今天和未来的战略调整，目标也都是为了在这样一个市场有所为，因为它们笃信“得中国者得世界”。
（作者单位：长江商学院）
最新出版的《哈佛商业评论》的一篇文章指出，跨国公司在中国等新兴市场的扩张主义与大规模的并购已经终结，它们要想进一步开拓这个市场，必须回答哪些是中产阶级，哪些业务模式能够满足中国的消费者需求，哪种商业组合可以扩大商业机会，哪些合作伙伴能够增加跨国公司对当地的了解等问题。
追溯历史，20世纪60、70年代，由于跨国公司的内部结构与外部国际的投资环境都促进了跨国公司的扩展和多元化经营。重视扩展和多元化战略在那个时代是一个甚为普遍的趋势，并曾受到广泛的赞扬。但是过度多元化、过度扩展却产生了一系列问题，使很多公司从驾驭重组资源和驾驭管理能力上都遇到很多问题。在20世纪80年代也有许多著名的跨国公司处于挣扎的边缘，企业出现亏损，不得不进行组织紧缩。人们在绩效低下的状况下又对多元化进行反思和批评。
跨入21世纪，世界正在并将已经转向一个更为一体化和更加相互依存的全球经济。全球化有两层含义：一是指市场全球化和生产全球化。二是国家经济向世界经济转型。市场全球化是指把历史上独特的和分离的国家合并为一个巨大的全球市场，即不同国家中消费者的偏好正在趋向建立全球标准，从而有助于创建全球市场。索尼的随身听、麦当劳的汉堡包、可口可乐、Levi’s的牛仔服、花旗银行的信用卡，这些都是为全球消费者所接受的产品和服务。它们的制造商通过向世界提供标准化的产品，推动着全球市场的建立。生产全球化即从全球各个国家和地区筹供商品和服务，以利用各国在生产要素的成本和质量差异，跨国公司通过这种做法，不断降低其总成本，提高质量以及改善它们提供产品的性能，从而使自己的产品更为市场接受。
当今世界经济技术环境正在经历急剧的变革，总的趋势是由国别经济向世界经济转变，信息社会与服务经济特征越来越明显等等。与此相适应的，世界经济结构、技术结构、市场结构、企业结构、企业环境都在经历急剧的变化和调整。企业环境的变化可以概括为：越来越多的行为形成买方市场、生产能力过剩极速增加；新的竞争者越来越多；产品创新压力越来越大；创新优势越来越依赖于技术积累；利润越来越少；政策和法律环境不断变化等。这些都对跨国公司形成直接的压力，对公司的战略调整、结构组合提出新的要求。
面对新的竞争压力，跨国公司需要通过兼并或者新建扩大规模或者尽快进入新的成长行业，需要将缺乏市场前景的业务剥离或者转移，包括现有公司会采用不同形式的联合来支配市场等。以此形成新的业务组合以及新的业务地区分布。
跨国公司的快速反应能力是应对竞争的必要条件。为了增加制造、配送、营销、服务等方面的能力，也将应对组织结构方面的重大变化。例如，改变过去的指挥单一控制模式，公司的组织机构由权力金字塔转向相互联系的内部企业所组成的网络；消除大多数中间管理层次，形成扁平结构下的团队工作小组等，都将更适合对市场做出快速反应。
迅猛发展的信息技术使社会再次发生巨变。产业信息化和信息产业化引发企业业务的大调整，并带动组织重大变动。它将对跨国企业重新进行考评。
基于上述环境的变化，跨国公司开始从整体上积极主动将中国市场竞争纳入到其整体战略规划中。许多跨国公司将对在华的业务重新整合，并逐渐形成大批由中国境内地区总部集中管理的大型跨国企业集团。
改革开放之初，跨国公司在进入中国市场初期，面临着严格的计划经济体制和政策限制和不规则市场，在这种情况下，跨国公司战略布局和策略要适应中国转轨体制，随着中国市场逐步与国际市场接轨，作为跨国公司全球价值链的一部分，跨国公司在华业务必将纳入全球价值体系之中，如以某些资源、人力或者成本优势成为跨国公司全球的制造中心，或者承担全球供应链中的某一价值增值的“支点”。
跨国公司需要迅速制定系统的中国战略：一方面在中国市场赢得竞争优势，另一方面有步骤地整合中国的资源与生产成本优势，需要系统的在战略层面上处理好以下几问题：跨国公司在中国的投资逐步加大独资化比例；收购兼并也将成为在中国市场的一个主要手段和模式；中国本土化的融资能力也是考验这些跨国公司未来竞争优势的重要一环；如何有效地管理分销系统，将是成功的关键；采购是跨国公司战略改变的重要环节；面临中国市场经济的复杂情况，把中国市场看作一个大市场的做法需要重新审视，要根据各地的情况细分中国的市场；合理的组织结构也是决定跨国公司能否稳定发展的重要一环。
在实施新的发展战略时，跨国公司首先整合并加强在华总部的地位和作用。据统计，目前全球500强中已经有36间企业在北京、上海设立了地区总部。美国《财富》杂志公布的调查结果，有92%的跨国公司已经计划近几年在中国设立地区总部。
近年来，跨国公司通过在华增资扩股实现企业的总体目标。2005年，伟世通并购重组3间新的合资公司，生产汽车电子和照明系统。2004年，NEC、飞利浦、三菱整合在中国的业务。
跨国公司加大零部件和商品在华的采购力度，在华配套率大幅上升。摩托罗拉目前在华投资34亿美元，带动供应商投资40亿美元，并制定了“未来5年内实现在华当地采购总额达到100亿美元”的目标。通用电气（GE）2005年在华采购的金额将达到50亿美元。沃尔玛2001年在华采购100亿美元，2002年达到120亿美元，2003年超过150亿美元，2004年达到180亿美元。索尼2004年宣布在华设立采购中心，统一整合其在华的采购业务，为索尼（中国）和在日、美、欧等地的海外工厂提供稳定的零部件供应。另外，跨国公司在华建立研发中心，整合在华的研发资源。
对于中国这样一个新兴的、具有13亿人口的、并在逐步向周边市场辐射的极具有示范意义的市场，跨国公司在中国面临的挑战与机遇并存。跨国公司今天和未来的战略调整，目标也都是为了在这样一个市场有所为，因为它们笃信“得中国者得世界”。
（作者单位：长江商学院）