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【摘 要】 我国不少高等院校创办“新校区”的历史将满10周年。10年来，虽然不乏多校区高校通过开展旨在破解财务管理难题的理论探讨和实践改革而积累了很多成功的经验，但一些管理痼症和新情况与新问题总是变化无穷地依附在多校区财务管理的某些环节上。文章通过对广东医学院创办东莞校区以来的财务管理问题进行历史回顾和客观检讨，就如何进一步完善远距离、多校区高校财务管理问题进行针对性的研究。
【关键词】 多校区； 财务管理； 财务并网
从20世纪90年代中后期起，通过学校合并、异地办学以及建设大学城等方式，我国形成了众多的多校区大学。调查发现，新校区和老校区之间的距离一般在60公里左右（如进驻广州大学城的新校区和原旧校区，南京医科大学的五台校区和江宁校区），距离较远的在200公里左右（山东科技大学新校区和原旧校区），最远的超过500公里甚至跨越了省（市）（广东医学院的湛江校区和东莞校区，遵义医学院和遵义医学院珠海校区，吉林大学与吉林大学珠海校区，北京理工大学与北京理工大学珠海校区）。多校区办学满足了高等教育做大做强的现实需求，为我国经济实力的快速提升提供了人才保障，但却把高校财务管理引入了“散、杂、全、大”的困境，也在一定程度上束缚了高校资金的有效使用和教学质量的有效提升。因此，如何正视多校区造成的财务管理难题，最大限度降低或消除此类问题对高校教学、科研和行政管理等方面带来的冲击与影响，保证高等教育事业的持续健康发展，是多校区高校财务管理工作者既不能抱残守缺又不能一劳永逸的重大课题。
一、多校区引发的财务管理弊端
就我国拥有多校区的高校而言，由于校区地理位置的分散、办学规模的扩大以及人员的增长，无论采取哪种管理模式，财务管理都会面临来自管理机制、资源配置、办学成本等多方面的挑战。以广东医学院为例，多校区导致的财务管理弊端可以归纳为以下三个方面：
（一）管理不集中，职责难划分
广东医学院在创办新校区——东莞校区之前，所有财务人员都集中在原校区——湛江校区办公，处长主持工作，副处长协助管理业务工作，主次分明，职责清晰；各科室按业务性质进行分工，职责明确。然而，自2003年创办东莞校区之后，一校两区给财务部门带来了“一处两办、分散办公”的交叉局面，使得“条”（垂直管理）与“块”（就地管理）之间既相互依附又相互矛盾（其他部门和各二级学院也同样是这样的局面）。东莞校区创办早期，由于条件艰苦，安排在东莞校区上班的处级干部经常以工作为由返回湛江校区，处级干部在相距500公里的两个校区之间频繁走动，不论是哪个校区的职工要找自己部门的领导签字报账都十分麻烦。为了方便职工工作，2007年，学校党委作出了部门正职和副职相对固定在一个校区工作的决定，以图通过定岗的方式约束处级干部的随意流动，最终达到方便校区职工报账的目的。事实上，财务管理存在的问题并没有得到根本性解决：由于管理不集中，力量分散，财务人员存在一人多岗的情况，工作质量难以保证；由于人员奇缺，专职复核和凭证装订岗位迟迟无法到位；由于账务分开，信息无法共享，两个校区之间重复借款和重复付款的现象无法及时发现并及时制止。更令人担忧的是“正职因鞭长莫及而缺位，副职因山高皇帝远而越权”致使管理工作乱象丛生。因此，“管理分散”所带来的最大问题就是“权责错位、管理混乱”。
（二）资源不共享，信息难传递
核算和监督是会计工作的两大基本职能。然而，无论是履行核算职能还是监督职能，都无法离开及时、准确的财务信息。领导关心资产负债和财务收支信息，员工关心劳务薪酬和相关税费信息，学生关心学费标准和缴交情况信息，财务部门关心预算执行和资源配置信息。在信息时代背景下，缺乏及时准确的财务信息，会计核算和会计监督无异于无源之水、无本之木，财务工作难免陷入“无所作为”甚至“胡作非为”的泥潭。以广东医学院为例，2003年至2007年，财务负责人如果想要了解学校某天各银行账户的存款余额或学校财务收支情况，只能通过长途电话向另一个校区的同志进行查询，信息传递严重滞后。年终编制决算报表，东莞校区的财务人员需要带齐校区的科目余额表和各类账簿等财会资料回到湛江校区进行手工汇总编报，工作效率极为低下。由此可见，校区距离成了多校区信息互通的一道主要屏障——“空间延误了时间”。“校区分散”引发的直接后果就是“信息滞后，效率低下”。
（三）口径不一致，支出难控制
由于两个校区地理位置相隔遥远，每个职位的人员只能相对固定在一个校区工作。本来应该由处长决策的事情，往往由于处长不在该校区，只能由副处长就地办理。性格差异和认知水平的不同都会给人们带来理解和决策的偏差，多支笔审批必然会出现审批标准“宽严不一”的局面。由于信息获取的局限性，校区之间设备重复配置和项目重复建设也是难以避免的。毫无疑问，口径差异所导致的支出混乱，既增加了多校区高校的管理成本，又加大了内部控制的实施难度。
体制、技术和管理者是任何管理工作都必不可少的要素，相信“职责划分难，信息传递难，支出控制难”这一管理瓶颈，是任何一所多校区高校都难以回避的普遍问题，彼此之间的差异只是矛盾的复杂性和困难程度不同而已。
二、加强多校区财务管理的实践探讨
为了更好地总结我国多校区高校在财务管理工作中的宝贵经验，教育部财务司于2005年委托中山大学财务与国资管理处组织了课题组，专题研究我国多校区高校财务管理问题。两年多的研究结果表明：多校区高校存在“散、全、杂、大”的特点，即校区分散、学科齐全、情况复杂、规模巨大。多校区高校普遍存在办学资源浪费严重和发展步伐制约延缓的情况。广东医学院创办东莞校区以来的财务管理实践让我们深深地感受到：校区越分散，管理责任越模糊，越容易出现管理盲区。因此，如何树立起“一个大学”的管理理念、树立起“一盘棋”的思想，如何延伸管理触角、消除管理死角，如何选择符合自身实际的管理模式、确保“管而不死、放而不乱”，是管理者在探讨多校区财务管理对策时不容忽视的一系列问题。在学校党委和行政领导的支持与帮助下，针对“职责划分难，信息传递难，支出控制难”三方面的困难，广东医学院财务工作者从2007年起进行了以下探索与实践：
【关键词】 多校区； 财务管理； 财务并网
从20世纪90年代中后期起，通过学校合并、异地办学以及建设大学城等方式，我国形成了众多的多校区大学。调查发现，新校区和老校区之间的距离一般在60公里左右（如进驻广州大学城的新校区和原旧校区，南京医科大学的五台校区和江宁校区），距离较远的在200公里左右（山东科技大学新校区和原旧校区），最远的超过500公里甚至跨越了省（市）（广东医学院的湛江校区和东莞校区，遵义医学院和遵义医学院珠海校区，吉林大学与吉林大学珠海校区，北京理工大学与北京理工大学珠海校区）。多校区办学满足了高等教育做大做强的现实需求，为我国经济实力的快速提升提供了人才保障，但却把高校财务管理引入了“散、杂、全、大”的困境，也在一定程度上束缚了高校资金的有效使用和教学质量的有效提升。因此，如何正视多校区造成的财务管理难题，最大限度降低或消除此类问题对高校教学、科研和行政管理等方面带来的冲击与影响，保证高等教育事业的持续健康发展，是多校区高校财务管理工作者既不能抱残守缺又不能一劳永逸的重大课题。
一、多校区引发的财务管理弊端
就我国拥有多校区的高校而言，由于校区地理位置的分散、办学规模的扩大以及人员的增长，无论采取哪种管理模式，财务管理都会面临来自管理机制、资源配置、办学成本等多方面的挑战。以广东医学院为例，多校区导致的财务管理弊端可以归纳为以下三个方面：
（一）管理不集中，职责难划分
广东医学院在创办新校区——东莞校区之前，所有财务人员都集中在原校区——湛江校区办公，处长主持工作，副处长协助管理业务工作，主次分明，职责清晰；各科室按业务性质进行分工，职责明确。然而，自2003年创办东莞校区之后，一校两区给财务部门带来了“一处两办、分散办公”的交叉局面，使得“条”（垂直管理）与“块”（就地管理）之间既相互依附又相互矛盾（其他部门和各二级学院也同样是这样的局面）。东莞校区创办早期，由于条件艰苦，安排在东莞校区上班的处级干部经常以工作为由返回湛江校区，处级干部在相距500公里的两个校区之间频繁走动，不论是哪个校区的职工要找自己部门的领导签字报账都十分麻烦。为了方便职工工作，2007年，学校党委作出了部门正职和副职相对固定在一个校区工作的决定，以图通过定岗的方式约束处级干部的随意流动，最终达到方便校区职工报账的目的。事实上，财务管理存在的问题并没有得到根本性解决：由于管理不集中，力量分散，财务人员存在一人多岗的情况，工作质量难以保证；由于人员奇缺，专职复核和凭证装订岗位迟迟无法到位；由于账务分开，信息无法共享，两个校区之间重复借款和重复付款的现象无法及时发现并及时制止。更令人担忧的是“正职因鞭长莫及而缺位，副职因山高皇帝远而越权”致使管理工作乱象丛生。因此，“管理分散”所带来的最大问题就是“权责错位、管理混乱”。
（二）资源不共享，信息难传递
核算和监督是会计工作的两大基本职能。然而，无论是履行核算职能还是监督职能，都无法离开及时、准确的财务信息。领导关心资产负债和财务收支信息，员工关心劳务薪酬和相关税费信息，学生关心学费标准和缴交情况信息，财务部门关心预算执行和资源配置信息。在信息时代背景下，缺乏及时准确的财务信息，会计核算和会计监督无异于无源之水、无本之木，财务工作难免陷入“无所作为”甚至“胡作非为”的泥潭。以广东医学院为例，2003年至2007年，财务负责人如果想要了解学校某天各银行账户的存款余额或学校财务收支情况，只能通过长途电话向另一个校区的同志进行查询，信息传递严重滞后。年终编制决算报表，东莞校区的财务人员需要带齐校区的科目余额表和各类账簿等财会资料回到湛江校区进行手工汇总编报，工作效率极为低下。由此可见，校区距离成了多校区信息互通的一道主要屏障——“空间延误了时间”。“校区分散”引发的直接后果就是“信息滞后，效率低下”。
（三）口径不一致，支出难控制
由于两个校区地理位置相隔遥远，每个职位的人员只能相对固定在一个校区工作。本来应该由处长决策的事情，往往由于处长不在该校区，只能由副处长就地办理。性格差异和认知水平的不同都会给人们带来理解和决策的偏差，多支笔审批必然会出现审批标准“宽严不一”的局面。由于信息获取的局限性，校区之间设备重复配置和项目重复建设也是难以避免的。毫无疑问，口径差异所导致的支出混乱，既增加了多校区高校的管理成本，又加大了内部控制的实施难度。
体制、技术和管理者是任何管理工作都必不可少的要素，相信“职责划分难，信息传递难，支出控制难”这一管理瓶颈，是任何一所多校区高校都难以回避的普遍问题，彼此之间的差异只是矛盾的复杂性和困难程度不同而已。
二、加强多校区财务管理的实践探讨
为了更好地总结我国多校区高校在财务管理工作中的宝贵经验，教育部财务司于2005年委托中山大学财务与国资管理处组织了课题组，专题研究我国多校区高校财务管理问题。两年多的研究结果表明：多校区高校存在“散、全、杂、大”的特点，即校区分散、学科齐全、情况复杂、规模巨大。多校区高校普遍存在办学资源浪费严重和发展步伐制约延缓的情况。广东医学院创办东莞校区以来的财务管理实践让我们深深地感受到：校区越分散，管理责任越模糊，越容易出现管理盲区。因此，如何树立起“一个大学”的管理理念、树立起“一盘棋”的思想，如何延伸管理触角、消除管理死角，如何选择符合自身实际的管理模式、确保“管而不死、放而不乱”，是管理者在探讨多校区财务管理对策时不容忽视的一系列问题。在学校党委和行政领导的支持与帮助下，针对“职责划分难，信息传递难，支出控制难”三方面的困难，广东医学院财务工作者从2007年起进行了以下探索与实践：