摘要:本文通过对现行薪酬管理体系的解析,找出薪酬管理中存在的问题,针对这些问题提出了相应对策。 
　　
　　关键词:薪酬管理;问题;对策 
　　中图分类号：C93文献标识码： A
　　
　　
　　薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。现代企业的薪酬管理不再是人力资源管理的一个末端环节,而是人力资源战略的分解和细化。如何做好现代企业的薪酬管理,笔者结合自己的工作,谈点看法。 
　　一、薪酬管理现状 
　　我所在的公司是以生产甲醇、煤基天然气为主以及煤制油品、粗酚和液氨等副产品的新型煤化工企业。近几年,随着分配制度改革的不断深化,分配关系进一步理顺、薪酬结构趋于合理。逐步建立起以岗位工资为基础,注重绩效的薪酬分配机制。现阶段的薪酬体系主要包括基本薪资、绩效奖金、保险福利三部分内容。 
　　二、现行薪酬管理体系中存在的问题 
　　完善后的薪酬体系,结构趋于合理,提高了骨干人员和关键岗位人员的收入水平,建立起以岗位薪资为基础、注重贡献的分配激励机制。进一步突出了岗位责任和工作绩效在分配中的作用,使员工收入与其责任相适应,与单位效益和个人业绩相联系,对吸引人才、稳定骨干,激励员工实现管理目标起到积极作用。实行以岗定薪,体现了员工的能力价值;“易岗易薪”将岗位工资动态管理,实现分配制度的相对公平。尽管薪酬管理逐步走向成熟,但运行过程中也暴露出一些不足之处: 
　　(一)岗位评价相对粗放,薪酬的内部公平性不足。目前岗位工资按照管理、专业技术、技能操作三大序列运行,要求首先在定编定员的基础上聘任上岗,并采用科学的测评方法,进行岗位测评,在测评基础上确定岗位类别,以岗定薪。实际上,岗位评价等配套工作相对滞后,虽然也曾请专业咨询公司进行过岗位测评,但此项工作时间短、工作量大,岗位测评相对粗放。岗位测评结果,直接关联员工的薪酬水平。岗位测评工作不够精细,薪酬的内部公平性不足,员工满意度就会降低,一定程度上影响部分员工的士气和工作热情。 
　　(二)薪酬等级范围过窄,导致员工薪酬的提升空间过小。等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限之间的跨度,是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以岗位为基础的薪酬体系中,容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时,过窄的等级范围削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。 
　　(三)绩效考核缺乏规范,薪酬的“动态”激励作用发挥不到位。在薪酬体系中,绩效奖金是主要的动态薪酬。实行动态薪酬的目的,就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩以及个人业绩相关联,以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。现行的绩效考核缺乏规范,以经验判断为主体,不同程度地存在平均主义,使得考核内容流于形式。绩效奖金在一定程度上已经失去了奖励的意义,变成了固定的“附加工资”,员工认为自己拿到的所有奖金都是理所当然应该得到的。 
　　(四)福利模式过于单一。现行的福利项目大多只是针对传统的工作模式设立的,极少考虑员工的实际需要和个别需求。公司年复一年地向员工提供“重复”福利,夫妻双方同在一个单位时,这种单一模式福利的弊端暴露无遗。看似公平的统一福利忽略了员工“自我需求”的满足。 
　　三、针对存在问题采取的对策 
　　(一)建立以岗位分析为基础的岗位薪酬。为保证内部分配的合理性和公平性,认真做好岗位评价等配套工作。岗位评价需要结合公司经营目标,在业务分析和人员分析的基础上,明确各部门职能和岗位关系,编写岗位说明书。岗位评价在职位描述的基础上,对岗位本身所具有的特性,比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等进行评价,以确定岗位相对价值。通过岗位评价比较出公司内部各个岗位的相对重要性,排出岗位等级序列,确定相应岗位工资。 
　　(二)针对薪酬等级范围过窄,导致员工薪酬的提升空间过小的问题,可以采取宽带薪酬。宽带薪酬是一种真正鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系,它不鼓动员工好高骛远拼命的挤向垂直晋升的独木桥上,同时让企业与员工“双赢”。宽带薪酬体系为扁平组织结构奠定基础,能引导员工重视技能的增长和能力的提升,从职位的晋升转移到个人能力的提升和对企业有价值的工作中,还有利于职位的轮换,能密切配合市场供求变化,有利于推动良好的工作绩效。 
　　(三)建立基于平衡计分卡的绩效管理体系。基于平衡计分卡的绩效管理体系,包括绩效目标设定、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理不仅关注结果,更关注过程。科学化、规范化、定量化的绩效考核可以消除原有考核体系中存在的平均主义与形式主义。平衡计分卡各项指标设置中,除了能全面衡量员工的工作业绩外,还设置一些有利于企业长远和均衡发展的指标,以实现公司战略与员工行为的一致。 
　　(四)改变传统单一的福利模式。通过对员工的调查获知员工对福利的偏好,在重视员工福利愿望的基础上,制定灵活多样的福利项目规划。借鉴现在西方国家比较流行的弹性福利计划,即在规定福利总额的前提下,根据员工的特点和具体需求,设计出一些福利项目组合,让员工自行选择。这种福利模式既满足员工的需求,又有效地控制福利成本。 
　　四.绩效管理的思路 
　　通过岗位分析明确员工的应负职责目标和关键绩效，建立衡量指标。将企业的战略发展目标层层分解，确定企业的职位设置，并拟定职位说明书，明确每个职位的主要应负责任和关键绩效衡量指标，实行岗位工资，充分调动员工的积极性，主动性，使企业逐步纳入科学化、规范化的运作。树立“绩效管理是基本的管理过程”的理念,进一步深化内部分配制度改革，以工效挂钩为导向，强化考核与激励作用。通过绩效考核来公正地评定和衡量员工的工作行为和工作结果，利用绩效考核结果，形成干部能上能下，人员可进可出的人才流动机制。考核主要就是检查个人目标的完成程度及达成目标的努力程度。考核者正是运用绩效考核体系达成管理目标，完成对被考核者的评价。通过薪酬激励促使员工改进和提高绩效。科学合理的薪酬激励机制是以能力与高绩效为核心的绩效管理体系得以顺利运行的保证。只有對能力强、高绩效的员工从薪酬方面予以倾斜，使他们的付出得到合理的回报，绩效管理才能真正地落到实处。 
　　通过绩效管理，员工将知道管理者希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作做到什么样的地步，可以得到企业何种相应的认可。因此，绩效管理要解决的关键问题就是让员工明确考核什么，如何考核，谁考核谁以及考核结果与薪酬激励机制的有效结合。如果绩效管理运用得当，对每个人包括员工、管理者和组织部都有明显的好处。通过绩效管理，员工将会因为对工作职能有更好的了解，因而工作更加积极主动，方向明确，能及时完成部门计划，并最终改进部门的绩效表现;企业能够在提高整体绩效的同时，增加人力资源价值，作出正确的雇佣政策，并留住人才。 
　　绩效管理不是一个简单的、独立的管理行为，而是一项在企业发展过程中环环相扣的系统工程。其各个环节环环相扣，相辅相成，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的沟通。沟通反馈应贯穿于整个绩效管理过程，持续的沟通在于能够前瞻性地发现并解决问题，很多企业往往忽视这一重要环节，在绩效形成过程中则对员工的工作状况不闻不问，等考核结果出来后则“秋后算账”。这样的绩效管理不是一个完整、连续的过程，管理者在绩效形成过程中没有获得充分的信息，无法对员工的工作行为和绩效结果进行有效的监控和引导；而员工在绩效形成过程中没有获得指导和帮助。 
　　目前，我国的企业，特别是国有企业在绩效管理上方法简单、模式单一，以绩效考核为主要手段，没有形成有效的绩效管理体系。每个企业应根据自己的实际情况，设计适合企业发展并促进员工绩效改进的管理方案。绩效管理工作不仅是对目标的管理工作，更重要的是对人的管理与开发工作，它对企业的领导层和每个员工都有很重要的意义。