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任正非要挤走老臣孙亚芳以便让位给儿子任平的消息一经传出，业界顿起轩然大波。虽后经华为官方“辟谣”，可随后捅出的幕后新闻还是让公众心存疑惑。本期付印前再传出，任正非之女孟晚舟晋级CFO，使得之前坊间的猜测进一步得到验证。
华为从创立之初就一直与众不同。几乎没有企业敢大笔投入研发，它却一直以销售额10％的强度投入；几乎所有同期做大的企业都上市了，它就偏偏不上市；几乎所有同量级企业老板都抛头露面了，唯有任正非几十年坚持低调，绝不“触媒”，但在接班人问题上……
纵观全球企业治理结构的演变史，似乎都是从家族治理结构向经理人治理结构或公众公司治理结构转变的。从美国管理学家伊查克哎迪思(Ichak Adizes)博士的企业生命周期理论，到无数中外企业的发展实践来看都符合上述规律。只是在以任正非为首的华为EMC成员发表“自律宣誓”时，任正非曾言辞凿凿。他的誓词是：“只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。我郑重承诺：在任期间，决不贪腐，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，决不在公司的重大决策中掺杂自私的动机。”可事实是，华为的全部后勤工作，包括饭堂、公关、文秘甚至软件外包等，均外包给商慧通公司操办。该公司由任正非的弟弟任树录负责，后交给任平，现已发展到几万人之众。除任树录、任平之外，任正非至少还有一个女儿、两个妹妹、若干嫡亲都在华为担任要职。
业界有两个著名案例值得研究：一是王安电脑公司，一是IBM公司。王安1976年与瑞士的计算机同人公司合作，合资创力了一家企业，这就是大名鼎鼎的王安公司的前身。80年代，王安公司曾辉煌一时，做到了当时IT业的老二位置。1986年王安任命36岁的儿子王列为公司总裁，公司董事们对此有疑虑，王安说：“他是我的儿子，他能胜任。”但公司的主要员工仍与王列发生了激烈冲突。在王列任总裁四年前(1982年)，王安实验室的三大巨头之一考布劳就与王列发生过激烈冲突，并辞职离开。1984和1985年，另两位主要元老斯加尔、考尔，乖4也离开了王安实验室。王列上任后，一年之中公司亏损了4.24亿美元，并使公司的股票三年中下跌了90％11989年，王安撤了王列的职务。当然这没有挽救王安公司，1992年王安公司宣布破产。
与王安公司形成鲜明对比的是他们的老对手IBM。IBM的缔造者老沃森(TomasJ，WatsonSr)从未想过接班人的问题，在他的大脑中，他的大儿子小沃森是理所当然的、也是惟一的候选人。他们父子交接班时，IBM开始向电子工业转行；同时，在这个时点，IBM正经历战后高速发展阶段，五年内销售额翻了2.5倍。IBM在小沃森手里成功转入电子计算机行业，在老沃森去世后的15年中，企业规模翻了十多倍，1973年，公司营业额达110亿美金，为股东们创造了前所未有的财富。1999年，小沃森被《财寓》评为“20世纪最伟大的商人之一。”可之后小沃森并未传位给他的儿子，而是首次选择了职业经理人里尔森；里尔森传之后是克里弗兰克、约翰欧佩尔、艾克斯，直到郭士纳。郭士纳是非IT行业人士，正是他领导了IBM历史上最伟大的变革，使他接手时濒临破产的老牌企业成功的从一个纯硬件厂商转取为一个服务型的IT巨人，营业额破纪录达到800亿美金。郭士纳退休后又把权柄交给了彭明盛。就这样，IBM这个百年老店从一个纯家族企业变成了一个纯公众公司。一个业界神话就这样续写下来，没人会因此否定沃克家族的贡献，也不会因后续的辉煌而掩盖了老创始人的功绩。
麦肯锡的一项关于家族企业的研究结果表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可传到第二代，能传到第三代的家族、企业数量还不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代以后还能继续为股东创造价值。
香港巾文大学对500家香港、台湾、新加坡、日本上市的家族企业的调查表明，8％企业会交班给家族成员，16％会交给家族外人员，26％会出售大部分股权。这种结果导致企业决策质量相对低下，往往使家族企业失去了更长久存活的可能性。
由此看来，企业是否由儿子接班也许不是问题的关键。关键是能否交到能承担大业的人手里。王安交给无能的儿子失败了，老沃森交给出众的小沃森成功了，而小沃森又交给了家族外成员，延续了IBM的成功。这还不足以说明问题吗?摆在任正非面前的难题显而易见，任平是王列还是小沃森?根据华为EMC曾否决任平进入最高决策层，以及一些高层对任平的评价来看，他可能算不上一个杰出人才：
可叹的是，中国好不容易走出一个靠自主知识产权进入世界500强的企业，竟然在接班人问题上出现上个似乎已成定局的败笔，不能环让人扼睨睫陪。可见中国民企在!治理结构的演进方面不容乐观。如果华为的接班人真是这种结果的话，中国民企的发展势必将倒退若干年。
华为从创立之初就一直与众不同。几乎没有企业敢大笔投入研发，它却一直以销售额10％的强度投入；几乎所有同期做大的企业都上市了，它就偏偏不上市；几乎所有同量级企业老板都抛头露面了，唯有任正非几十年坚持低调，绝不“触媒”，但在接班人问题上……
纵观全球企业治理结构的演变史，似乎都是从家族治理结构向经理人治理结构或公众公司治理结构转变的。从美国管理学家伊查克哎迪思(Ichak Adizes)博士的企业生命周期理论，到无数中外企业的发展实践来看都符合上述规律。只是在以任正非为首的华为EMC成员发表“自律宣誓”时，任正非曾言辞凿凿。他的誓词是：“只有无私才会公平、公正，才能团结好一个团队；只有无私才会无畏，才能坚持原则；只有无私才敢于批评与自我批评，敢于改正自己的缺点，去除自己的不是；只有无私才会心胸宽广境界高远，才会包容一切需要容纳的东西，才有能力肩负起应该承担的责任。我郑重承诺：在任期间，决不贪腐，决不允许亲属与公司发生任何形式的关联交易，决不在公司的重大决策中掺杂自私的动机。”可事实是，华为的全部后勤工作，包括饭堂、公关、文秘甚至软件外包等，均外包给商慧通公司操办。该公司由任正非的弟弟任树录负责，后交给任平，现已发展到几万人之众。除任树录、任平之外，任正非至少还有一个女儿、两个妹妹、若干嫡亲都在华为担任要职。
业界有两个著名案例值得研究：一是王安电脑公司，一是IBM公司。王安1976年与瑞士的计算机同人公司合作，合资创力了一家企业，这就是大名鼎鼎的王安公司的前身。80年代，王安公司曾辉煌一时，做到了当时IT业的老二位置。1986年王安任命36岁的儿子王列为公司总裁，公司董事们对此有疑虑，王安说：“他是我的儿子，他能胜任。”但公司的主要员工仍与王列发生了激烈冲突。在王列任总裁四年前(1982年)，王安实验室的三大巨头之一考布劳就与王列发生过激烈冲突，并辞职离开。1984和1985年，另两位主要元老斯加尔、考尔，乖4也离开了王安实验室。王列上任后，一年之中公司亏损了4.24亿美元，并使公司的股票三年中下跌了90％11989年，王安撤了王列的职务。当然这没有挽救王安公司，1992年王安公司宣布破产。
与王安公司形成鲜明对比的是他们的老对手IBM。IBM的缔造者老沃森(TomasJ，WatsonSr)从未想过接班人的问题，在他的大脑中，他的大儿子小沃森是理所当然的、也是惟一的候选人。他们父子交接班时，IBM开始向电子工业转行；同时，在这个时点，IBM正经历战后高速发展阶段，五年内销售额翻了2.5倍。IBM在小沃森手里成功转入电子计算机行业，在老沃森去世后的15年中，企业规模翻了十多倍，1973年，公司营业额达110亿美金，为股东们创造了前所未有的财富。1999年，小沃森被《财寓》评为“20世纪最伟大的商人之一。”可之后小沃森并未传位给他的儿子，而是首次选择了职业经理人里尔森；里尔森传之后是克里弗兰克、约翰欧佩尔、艾克斯，直到郭士纳。郭士纳是非IT行业人士，正是他领导了IBM历史上最伟大的变革，使他接手时濒临破产的老牌企业成功的从一个纯硬件厂商转取为一个服务型的IT巨人，营业额破纪录达到800亿美金。郭士纳退休后又把权柄交给了彭明盛。就这样，IBM这个百年老店从一个纯家族企业变成了一个纯公众公司。一个业界神话就这样续写下来，没人会因此否定沃克家族的贡献，也不会因后续的辉煌而掩盖了老创始人的功绩。
麦肯锡的一项关于家族企业的研究结果表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可传到第二代，能传到第三代的家族、企业数量还不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代以后还能继续为股东创造价值。
香港巾文大学对500家香港、台湾、新加坡、日本上市的家族企业的调查表明，8％企业会交班给家族成员，16％会交给家族外人员，26％会出售大部分股权。这种结果导致企业决策质量相对低下，往往使家族企业失去了更长久存活的可能性。
由此看来，企业是否由儿子接班也许不是问题的关键。关键是能否交到能承担大业的人手里。王安交给无能的儿子失败了，老沃森交给出众的小沃森成功了，而小沃森又交给了家族外成员，延续了IBM的成功。这还不足以说明问题吗?摆在任正非面前的难题显而易见，任平是王列还是小沃森?根据华为EMC曾否决任平进入最高决策层，以及一些高层对任平的评价来看，他可能算不上一个杰出人才：
可叹的是，中国好不容易走出一个靠自主知识产权进入世界500强的企业，竟然在接班人问题上出现上个似乎已成定局的败笔，不能环让人扼睨睫陪。可见中国民企在!治理结构的演进方面不容乐观。如果华为的接班人真是这种结果的话，中国民企的发展势必将倒退若干年。