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如今当人们选择海派菜系时，苏浙汇都会成为首选的餐馆品牌之一。这家源于上海的中高档餐馆，10年间在全国仅开了16家店，与众多同行相比，扩张速度较慢。然而事实上，在苏浙汇刚开了3家门店时，就遇到了一些麻烦。
在体验到第一家门店开张不久便排队爆满的盛况后，苏浙汇在2002年开了3家门店，分别位于上海的肇嘉浜路、淮海路和延安路。“3家店离得都不远，组成了黄金三角。”苏浙汇CEO李昀这样描述当时的考虑。
但是问题很快出现了。不断有食客提出意见：3家店铺味道明显有差异，由于离得近，很容易被比较，有些凉菜出品的形状、装盘都完全不一。这些同题在李昀心中是很大的隐患，“苏浙汇要发展，要做真正的连锁，就必须尽快把瓶颈打破。”
这让李昀开始考虑为各个门店建立统一标准。但随之而来的是监控难题，随便一个厨师都可能会影响到最后的出菜品质，惟一的方法，就是像西式快餐那样，从食材、制作都统一进出和完成。中央厨房的想法便由此而生。
李昀找到董事长刘裕俊，后者拥有20余年的中餐经营经验，对中国的大厨文化非常了解，他随即特别拔出预算支持建设中央厨房。不过这也给李昀很大压力，公司给予的预算足以开2家餐厅，但现在要做的只是厨房。最重要的是，这不是多一间大型厨房那么简单，而是要改变整个餐厅的流程，把制作的过程进行重排，让大厨变小厨，把单兵作战化为集体完成。当她告诉员工时，大家第一个反应是：开玩笑!没听说过哪家餐馆不依赖大厨的手艺，何况还是高档餐馆。
吃不出“配送”的味道
“如果不做中央厨房，苏浙汇扩张到10家店，情况会更混乱。”争议在李昀没有退路的“命令”下就此停止。
苏浙汇的中央厨房占地两层，拥有炉灶间、冷菜间、点心间、腌制间、切配间等11个车间。如果一切顺利，中央厨房将会承担发订单、采购、配货、加工的流水化作业，而门店只需要将半成品的菜进行加工。
标准化第一步的工作就是拆分工序。以樟茶鸭的制作为准，通常一只光鸭进到厨房会先腌制，之后熏、蒸、炸，在出品之前第二次油炸，最后上桌，整个鸭子制作过程有很多细化的工序；现在则要把各道工序抽出来，分解在中央厨房和门店里。
“理论上来说，当然是把所有步骤全在中央厨房完成最好，然后直接送到餐馆。”但李昀认为这不是高档餐馆的做法，“所以我们要退回去，前前后后不断尝试，最后确定到一条路上，目的就是为了让顾客吃到的菜品就像新鲜出炉的一样。总厨定下口味标准之后，樟茶鸭经过多次试验最终确定，只把蒸鸭的步骤放到门店的厨房。这道菜是苏浙汇多年来的招牌菜式，非常受食客的欢迎。
每道菜在中央厨房的加工程度都不一样，有些菜完成70％之后送到门店能保持新鲜，有的则需要在门店进行大半的工序。像小笼包的面粉和馅料都是配送的，门店师傅的任务是“包”和“蒸”，把吃不出“配送”的味道作为最高境界。
李昀认为高档餐厅进行“统一集权”的难度比中低档餐馆大很多，“越简单的餐饮，标准化越高，但所谓高档，要有差异化、个性化的东西，就会复杂得多。”原来是指望着大厨一人的手艺，现在是很多人一起忙活，每个门店保留了许多厨师，进行上桌前的加工；中央厨房里则只有技术工人，例如腌鸭子的师傅只负责腌，为了方便学习，每道工序甚至都拍有图片，但绝不外传。
“青浦2006年新投资的中央厨房就叫做车间了，目前还在建设中，产能会更大。”苏浙汇在青浦的大型加工厂，包括生产中心、物流中心、研发中心和采购中心及ERP供应链系统，对产业链进行改组、整合乃至延伸至产销链源头——各大农副产品生产基地。李昀计划将苏浙汇中央厨房出品的一些半成品推向快销品行列。
建立中央厨房乃至大型加工厂的目的在于以专业的供应链系统控制产品研发、成本计算、物流供应，为前台销售保证产品的时效性和安全性，为连锁餐厅提供统一质量和规格的产品。作为上海最早运营中央厨房的餐饮企业之一，苏浙汇也为许多中餐连锁公司提供了发展的思路。
特殊的考试
2009年是苏浙汇成立的第10年，李昀在此期间不仅拿到了MBA学位，还曾抽时间到法国攻读雷恩商学院博士学位。她认为餐饮行业给自己带来的最大变化是，从自我意识强烈的艺术系学生变成重视食客感受的经营者。
从食客感受出发，为提升苏浙汇的服务质量，她特意设立出一套体系来进行餐厅食客的满意度调查：苏浙汇会力求留下客人的联系方式，迅速交到总部的客服人员那里；客人就餐后第二天，客服人员会抽取一部分比例的食客进行电话调查。之后将顾客的意见分为菜式出品、服务、环境等几大类，其中菜式出品包括品质、出菜速度、数量，服务分为态度、速度，环境主要指音乐、空调、气味等，以此搜集一手反馈信息。有时公司甚至会请到VIP客人或者行业专家充当“神秘嘉宾”，对服务和菜式提出问题。
接下来，客服意见形成的数据库将和每家店铺的绩效挂钩。“有人问我，这和餐厅营业额没有直接关系，但我们做餐饮的，如果过程做不好，营业肯定不行。不能等到顾客说不满意我们才改善。”李昀称。
对食客的调查，只是苏浙汇的常规手段，而且这种手段也为多数中高档餐厅普遍使用。但苏浙汇还有自己的一些小秘密，那就是名目繁多的比赛和“保级”考试。每一年都有“保级”考试，经理级、主管级和厨师都会轮换，人人都有可能升职或降级，之后又马上举办评估比赛。
9月份，苏浙汇各家门店刚进行了菜式比赛，规则很简单：接到一批原料后，餐厅的同事们根据菜式、口味、刀法、制作工艺、菜式起伏的变化来做出一桌全新的菜品，由评委评判。比赛考察的是厨师手艺和服务水平。连厨师长和店长也要充当考生，12位评委中一半是负责服务的管理者，一半是菜式专家。
为了尽量对正常经营不产生影响，原料从早上8点就运到门店，比赛则是午后开始，下午2点开始上菜，到4点左右完成菜式的出品。李昀的目的是为了训练大家做菜的差异化，而这样的比赛在全部门店进行一轮会花1个月时间，在食材的供应上也是一笔不小的支出。
“连续一个月每天下午尝菜也很不容易。”李昀笑称。她给每个门店下达了硬指标，每个月要推出15-20道新菜，一些新的时令菜式会和大菜单相呼应，因此这样的比赛可以集开发新菜和锻炼能力于一体。至于扩张，李昀仍持谨慎态度，“高档餐饮方面我们是有节奏的，绝对不会一年开几十家店。”她认为，保证品牌质量要比扩张速度重要得多，而中央厨房和后台的质量保证体系则是成功的关键。
在体验到第一家门店开张不久便排队爆满的盛况后，苏浙汇在2002年开了3家门店，分别位于上海的肇嘉浜路、淮海路和延安路。“3家店离得都不远，组成了黄金三角。”苏浙汇CEO李昀这样描述当时的考虑。
但是问题很快出现了。不断有食客提出意见：3家店铺味道明显有差异，由于离得近，很容易被比较，有些凉菜出品的形状、装盘都完全不一。这些同题在李昀心中是很大的隐患，“苏浙汇要发展，要做真正的连锁，就必须尽快把瓶颈打破。”
这让李昀开始考虑为各个门店建立统一标准。但随之而来的是监控难题，随便一个厨师都可能会影响到最后的出菜品质，惟一的方法，就是像西式快餐那样，从食材、制作都统一进出和完成。中央厨房的想法便由此而生。
李昀找到董事长刘裕俊，后者拥有20余年的中餐经营经验，对中国的大厨文化非常了解，他随即特别拔出预算支持建设中央厨房。不过这也给李昀很大压力，公司给予的预算足以开2家餐厅，但现在要做的只是厨房。最重要的是，这不是多一间大型厨房那么简单，而是要改变整个餐厅的流程，把制作的过程进行重排，让大厨变小厨，把单兵作战化为集体完成。当她告诉员工时，大家第一个反应是：开玩笑!没听说过哪家餐馆不依赖大厨的手艺，何况还是高档餐馆。
吃不出“配送”的味道
“如果不做中央厨房，苏浙汇扩张到10家店，情况会更混乱。”争议在李昀没有退路的“命令”下就此停止。
苏浙汇的中央厨房占地两层，拥有炉灶间、冷菜间、点心间、腌制间、切配间等11个车间。如果一切顺利，中央厨房将会承担发订单、采购、配货、加工的流水化作业，而门店只需要将半成品的菜进行加工。
标准化第一步的工作就是拆分工序。以樟茶鸭的制作为准，通常一只光鸭进到厨房会先腌制，之后熏、蒸、炸，在出品之前第二次油炸，最后上桌，整个鸭子制作过程有很多细化的工序；现在则要把各道工序抽出来，分解在中央厨房和门店里。
“理论上来说，当然是把所有步骤全在中央厨房完成最好，然后直接送到餐馆。”但李昀认为这不是高档餐馆的做法，“所以我们要退回去，前前后后不断尝试，最后确定到一条路上，目的就是为了让顾客吃到的菜品就像新鲜出炉的一样。总厨定下口味标准之后，樟茶鸭经过多次试验最终确定，只把蒸鸭的步骤放到门店的厨房。这道菜是苏浙汇多年来的招牌菜式，非常受食客的欢迎。
每道菜在中央厨房的加工程度都不一样，有些菜完成70％之后送到门店能保持新鲜，有的则需要在门店进行大半的工序。像小笼包的面粉和馅料都是配送的，门店师傅的任务是“包”和“蒸”，把吃不出“配送”的味道作为最高境界。
李昀认为高档餐厅进行“统一集权”的难度比中低档餐馆大很多，“越简单的餐饮，标准化越高，但所谓高档，要有差异化、个性化的东西，就会复杂得多。”原来是指望着大厨一人的手艺，现在是很多人一起忙活，每个门店保留了许多厨师，进行上桌前的加工；中央厨房里则只有技术工人，例如腌鸭子的师傅只负责腌，为了方便学习，每道工序甚至都拍有图片，但绝不外传。
“青浦2006年新投资的中央厨房就叫做车间了，目前还在建设中，产能会更大。”苏浙汇在青浦的大型加工厂，包括生产中心、物流中心、研发中心和采购中心及ERP供应链系统，对产业链进行改组、整合乃至延伸至产销链源头——各大农副产品生产基地。李昀计划将苏浙汇中央厨房出品的一些半成品推向快销品行列。
建立中央厨房乃至大型加工厂的目的在于以专业的供应链系统控制产品研发、成本计算、物流供应，为前台销售保证产品的时效性和安全性，为连锁餐厅提供统一质量和规格的产品。作为上海最早运营中央厨房的餐饮企业之一，苏浙汇也为许多中餐连锁公司提供了发展的思路。
特殊的考试
2009年是苏浙汇成立的第10年，李昀在此期间不仅拿到了MBA学位，还曾抽时间到法国攻读雷恩商学院博士学位。她认为餐饮行业给自己带来的最大变化是，从自我意识强烈的艺术系学生变成重视食客感受的经营者。
从食客感受出发，为提升苏浙汇的服务质量，她特意设立出一套体系来进行餐厅食客的满意度调查：苏浙汇会力求留下客人的联系方式，迅速交到总部的客服人员那里；客人就餐后第二天，客服人员会抽取一部分比例的食客进行电话调查。之后将顾客的意见分为菜式出品、服务、环境等几大类，其中菜式出品包括品质、出菜速度、数量，服务分为态度、速度，环境主要指音乐、空调、气味等，以此搜集一手反馈信息。有时公司甚至会请到VIP客人或者行业专家充当“神秘嘉宾”，对服务和菜式提出问题。
接下来，客服意见形成的数据库将和每家店铺的绩效挂钩。“有人问我，这和餐厅营业额没有直接关系，但我们做餐饮的，如果过程做不好，营业肯定不行。不能等到顾客说不满意我们才改善。”李昀称。
对食客的调查，只是苏浙汇的常规手段，而且这种手段也为多数中高档餐厅普遍使用。但苏浙汇还有自己的一些小秘密，那就是名目繁多的比赛和“保级”考试。每一年都有“保级”考试，经理级、主管级和厨师都会轮换，人人都有可能升职或降级，之后又马上举办评估比赛。
9月份，苏浙汇各家门店刚进行了菜式比赛，规则很简单：接到一批原料后，餐厅的同事们根据菜式、口味、刀法、制作工艺、菜式起伏的变化来做出一桌全新的菜品，由评委评判。比赛考察的是厨师手艺和服务水平。连厨师长和店长也要充当考生，12位评委中一半是负责服务的管理者，一半是菜式专家。
为了尽量对正常经营不产生影响，原料从早上8点就运到门店，比赛则是午后开始，下午2点开始上菜，到4点左右完成菜式的出品。李昀的目的是为了训练大家做菜的差异化，而这样的比赛在全部门店进行一轮会花1个月时间，在食材的供应上也是一笔不小的支出。
“连续一个月每天下午尝菜也很不容易。”李昀笑称。她给每个门店下达了硬指标，每个月要推出15-20道新菜，一些新的时令菜式会和大菜单相呼应，因此这样的比赛可以集开发新菜和锻炼能力于一体。至于扩张，李昀仍持谨慎态度，“高档餐饮方面我们是有节奏的，绝对不会一年开几十家店。”她认为，保证品牌质量要比扩张速度重要得多，而中央厨房和后台的质量保证体系则是成功的关键。