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连锁业态的竞争力来源于企业在外部物流链上所处的实力地位和内部物流链上的集中控制与精细管理。
的确百隆超市现时的处境相当严重，董事会上虽提出了三种解决方案，却又陷入方案难以选择的苦恼之中。其实，问题在于解决方案仅仅是要“针对目前企业存在的问题”，还是从连锁超市特有的运作规律和企业未来的发展战略来从长计议。
笔者认为，连锁超市的发展取决于横向的拓展能力和纵向的控制能力。拓展能力在连锁企业的扩张期尤为重要，跑马圈地、抢点布局，形成店铺网络优势，提升规模实力，占据一定的市场份额。控制能力则对连锁企业生存方面更为重要，企业价值、使命、愿景、战略和目标能否从高层畅通的贯穿到普通员工，并带动起各级组织成员自上而下的执行力；在业务管理的层面，控制能力就是总部对门店在营运管理上的运作全流程的掌控力，往往又是通过连锁总部的专业部门业务流程和企业的IT系统来加以具体实施。
连锁企业的竞争力其实就是“纵横天下”的能力。横能拓得远展得开，以市场取胜、以规模得利，为企业争得物流供应链上议价讨价优势，形成规模效益；纵能控得住管得好，企业不但赚得到，更能留得住，在精细管理上大做文章。
纵观案例中的种种现象，可以归纳到上述的两个方面：
* 规模实力本身就不大，仅有的4家门店都不能集中采购，根本没有采购数量规模优势可言，难以形成对上游的还价能力。由于没有数量规模，在知名品牌上当然难以吸引品牌厂商的眼球，只能与当地经销商代理商打交道，供应链拉长，“由此导致百隆超市知名大众品牌的产品一般会比B超市贵，本地化的品牌，虽然便宜，却无法给消费者带来兴趣”。
* 以下放门店自主权来换取总部对门店管理负担的减轻，总部实际上放弃了对门店管理的控制。掌握了采购大权的门店经理们整天应对供应商的“关系攻势”和诱惑，能否把好商品质量关，能否公平合理分配货架资源，能否及时地淘汰滞销商品，还有多少精力放在提高销售和提升服务的管理上，不得而知。依赖供应商来完成商品的配送，来实现门店到货的“灵活性”，实际上是将企业内部的供应链的关键一环置于企业控制范围的界外，“普遍处于低端运行状态”的供应商恐怕难有高效反应，即使做到也会顾及自己的配送成本。没有完整的供应链信息系统，一方面内部“感到了手工操作的繁重压力”，另一方面，供应商没有得到应有的服务，结算费时费力，还“说不清楚”。再者，没有集中的数据，总部也无法对供应商的服务进行考核。
虽然董事会的察觉到了“企业采购和物流的问题”，但有没有透过问题寻找背后的成因。可以认为，尽管历经10个年头，百隆超市作为一个连锁业态的企业在纵横两个方向都存在一定的问题，既没有形成规模实力在物流供应链上处于不利地位，也没有在营运管理上形成精细管理的系统套路，以降低营运成本。面对B超市在商品价格便宜、品类齐全、供货充足的强大压力，百隆超市显得那么的不堪一击，值得李经理们深思一番。
笔者认为，董事会在制定解决方案和选择方案时应该从提高百隆超市的竞争力的角度来加以思考，以图应对B超市（或许还会出现C、D超市）的市场竞争并能够胜出。笔者建议，百隆超市的解决方案应该从以下方面着手：
* 建立适应连锁业态规模效益的经营理念
规模效益说到底就是企业依据自身的规模实力通过与供应商“较劲”得到的好处，有实力才能较得上劲，个子高了别人才能看到你，B超市为什么“有些商品甚至都低于百隆的进价”，那就是人家的规模实力很大，可能大到连供应商都要“看眼色”，自然采购商品的成本就低得多，价格竞争中胜出一筹。我们不去评论百隆在十年中在一个二级城市仅仅开出4家门店，使得B超市们几乎不必评估进入本地市场的“门槛”有多高，就是现有的店铺资源在百隆现有的经营方式上也没有得到整合。因此，百隆的管理层首先在经营理念、经营的手段上要始终以整体的资源、整体的实力去面对供应链的上端，在知名品牌商品上力争越过本地代理商直接与上端供应商直接业务，缩短供应链降低环节成本。坚决收回门店的采购自主权有利于企业以聚合的实力与供应商谈判议价获得较好的采购价，根本不要去顾虑门店经理们的“积极性”，而是要顾及门店能不能提供给顾客实惠价格的商品。如果门店经理们因此而失去积极性，恐怕是此种积极性来源于小团体甚至个人能从中获利所致，或许这也是百隆的商品在价格上没有优势的原因之一。当然，在实际操作中不可能由总部包办全部商品的采购，比如时鲜蔬果、生鲜加工原料等，那也应该是在统一采购、统一结算的原则下由总部“授权”门店“代”为采购。
* 建立体现连锁业态集中控制的业务流程
有了集中控制的业务流程才能支持连锁业态统一采购、结算、配送和价格等的实现。总部对内应体现强势的控制手段，而不是只担当“协调”的角色。百隆超市居然连“协调”的角色都视为负担还要谋求减轻，放手门店各自为阵，“使得产品质量品质不一，各门店产品种类不是很一致”，造成“关系回扣、跑冒滴漏”，最终减掉的恐怕是企业利润的“厚度”，企业利润薄必然会影响商品定价的策略，顾客就要承担由于企业控制能力低下而又试图弥补利润流失而转嫁的后果。因此，百隆超市要制定集中控制相适应的业务流程，环环相扣，权责界限清晰，互相监督，及时反馈。
在内部物流业务流程中尽量隔开门店与供应商之间的直接联系，保证门店在质量把关、新品进店、货架陈列、补货和滞销淘汰等环节中不被供应商的“关系”“回扣”左右。建立清晰明了的以订单驱动的业务流程，门店通过补货策略向总部提交订单并对订货数量负责，总部合并、审查订单并统一将订单分发给履行人，订单履行人的主体应该是企业的专属物流配送中心，当然部分也可以授权供应商或三方物流代为配送，只有冷链商品、生鲜蔬果等保鲜要求高的商品要求供应商配送到门店，门店依据订单验收到货对商品数量和质量负责。直接面对供应商的是总部的采购部门、配送中心，当然是以企业的整体的实力，整体的资源与供应商对话。
* 建立符合连锁业态的供应链信息系统
集中控制的业务流程需要相匹配的信息系统的支撑，总部能不能控制到位完全依赖于系统能不能提供翔实准确的业务数据。之所以百隆超市规模仅仅到4家连锁店就“感受到管理上的难题”，以致不能“保证各个门店反应的一致性”，恐怕与百隆总部没有相应信息系统或是有而不能起到集中控制的功能有很大的关系，总部财务部门还要花费很长的时间手工核对各类单据，可想而知百隆的财务部门怎么能够有时间对业务流程起到监督管理的作用。因此，百隆超市要尽快完善支持集中控制业务流程的业务信息系统，起码达到门店营运数据能够适时集中到总部，使得总部集中控制有根有据，反馈迅速。对连锁企业来讲，一个实用的物流供应链信息系统平台尤为重要，可以将内部用户（总部各业务部门、配送中心、门店等）和外部客户（供应商、三方物流商、集团大客户等）全部纳入进来，该平台可以提供诸如订单（对内对外）管理、采购结算、促销活动管理、商品进销调存的查询等等功能。好的系统可以大大减轻手工作业的繁重压力，降低供应链上人力成本，供应商在受到更好的信息服务的同时，提高了对门店订单的响应速度。
的确百隆超市现时的处境相当严重，董事会上虽提出了三种解决方案，却又陷入方案难以选择的苦恼之中。其实，问题在于解决方案仅仅是要“针对目前企业存在的问题”，还是从连锁超市特有的运作规律和企业未来的发展战略来从长计议。
笔者认为，连锁超市的发展取决于横向的拓展能力和纵向的控制能力。拓展能力在连锁企业的扩张期尤为重要，跑马圈地、抢点布局，形成店铺网络优势，提升规模实力，占据一定的市场份额。控制能力则对连锁企业生存方面更为重要，企业价值、使命、愿景、战略和目标能否从高层畅通的贯穿到普通员工，并带动起各级组织成员自上而下的执行力；在业务管理的层面，控制能力就是总部对门店在营运管理上的运作全流程的掌控力，往往又是通过连锁总部的专业部门业务流程和企业的IT系统来加以具体实施。
连锁企业的竞争力其实就是“纵横天下”的能力。横能拓得远展得开，以市场取胜、以规模得利，为企业争得物流供应链上议价讨价优势，形成规模效益；纵能控得住管得好，企业不但赚得到，更能留得住，在精细管理上大做文章。
纵观案例中的种种现象，可以归纳到上述的两个方面：
* 规模实力本身就不大，仅有的4家门店都不能集中采购，根本没有采购数量规模优势可言，难以形成对上游的还价能力。由于没有数量规模，在知名品牌上当然难以吸引品牌厂商的眼球，只能与当地经销商代理商打交道，供应链拉长，“由此导致百隆超市知名大众品牌的产品一般会比B超市贵，本地化的品牌，虽然便宜，却无法给消费者带来兴趣”。
* 以下放门店自主权来换取总部对门店管理负担的减轻，总部实际上放弃了对门店管理的控制。掌握了采购大权的门店经理们整天应对供应商的“关系攻势”和诱惑，能否把好商品质量关，能否公平合理分配货架资源，能否及时地淘汰滞销商品，还有多少精力放在提高销售和提升服务的管理上，不得而知。依赖供应商来完成商品的配送，来实现门店到货的“灵活性”，实际上是将企业内部的供应链的关键一环置于企业控制范围的界外，“普遍处于低端运行状态”的供应商恐怕难有高效反应，即使做到也会顾及自己的配送成本。没有完整的供应链信息系统，一方面内部“感到了手工操作的繁重压力”，另一方面，供应商没有得到应有的服务，结算费时费力，还“说不清楚”。再者，没有集中的数据，总部也无法对供应商的服务进行考核。
虽然董事会的察觉到了“企业采购和物流的问题”，但有没有透过问题寻找背后的成因。可以认为，尽管历经10个年头，百隆超市作为一个连锁业态的企业在纵横两个方向都存在一定的问题，既没有形成规模实力在物流供应链上处于不利地位，也没有在营运管理上形成精细管理的系统套路，以降低营运成本。面对B超市在商品价格便宜、品类齐全、供货充足的强大压力，百隆超市显得那么的不堪一击，值得李经理们深思一番。
笔者认为，董事会在制定解决方案和选择方案时应该从提高百隆超市的竞争力的角度来加以思考，以图应对B超市（或许还会出现C、D超市）的市场竞争并能够胜出。笔者建议，百隆超市的解决方案应该从以下方面着手：
* 建立适应连锁业态规模效益的经营理念
规模效益说到底就是企业依据自身的规模实力通过与供应商“较劲”得到的好处，有实力才能较得上劲，个子高了别人才能看到你，B超市为什么“有些商品甚至都低于百隆的进价”，那就是人家的规模实力很大，可能大到连供应商都要“看眼色”，自然采购商品的成本就低得多，价格竞争中胜出一筹。我们不去评论百隆在十年中在一个二级城市仅仅开出4家门店，使得B超市们几乎不必评估进入本地市场的“门槛”有多高，就是现有的店铺资源在百隆现有的经营方式上也没有得到整合。因此，百隆的管理层首先在经营理念、经营的手段上要始终以整体的资源、整体的实力去面对供应链的上端，在知名品牌商品上力争越过本地代理商直接与上端供应商直接业务，缩短供应链降低环节成本。坚决收回门店的采购自主权有利于企业以聚合的实力与供应商谈判议价获得较好的采购价，根本不要去顾虑门店经理们的“积极性”，而是要顾及门店能不能提供给顾客实惠价格的商品。如果门店经理们因此而失去积极性，恐怕是此种积极性来源于小团体甚至个人能从中获利所致，或许这也是百隆的商品在价格上没有优势的原因之一。当然，在实际操作中不可能由总部包办全部商品的采购，比如时鲜蔬果、生鲜加工原料等，那也应该是在统一采购、统一结算的原则下由总部“授权”门店“代”为采购。
* 建立体现连锁业态集中控制的业务流程
有了集中控制的业务流程才能支持连锁业态统一采购、结算、配送和价格等的实现。总部对内应体现强势的控制手段，而不是只担当“协调”的角色。百隆超市居然连“协调”的角色都视为负担还要谋求减轻，放手门店各自为阵，“使得产品质量品质不一，各门店产品种类不是很一致”，造成“关系回扣、跑冒滴漏”，最终减掉的恐怕是企业利润的“厚度”，企业利润薄必然会影响商品定价的策略，顾客就要承担由于企业控制能力低下而又试图弥补利润流失而转嫁的后果。因此，百隆超市要制定集中控制相适应的业务流程，环环相扣，权责界限清晰，互相监督，及时反馈。
在内部物流业务流程中尽量隔开门店与供应商之间的直接联系，保证门店在质量把关、新品进店、货架陈列、补货和滞销淘汰等环节中不被供应商的“关系”“回扣”左右。建立清晰明了的以订单驱动的业务流程，门店通过补货策略向总部提交订单并对订货数量负责，总部合并、审查订单并统一将订单分发给履行人，订单履行人的主体应该是企业的专属物流配送中心，当然部分也可以授权供应商或三方物流代为配送，只有冷链商品、生鲜蔬果等保鲜要求高的商品要求供应商配送到门店，门店依据订单验收到货对商品数量和质量负责。直接面对供应商的是总部的采购部门、配送中心，当然是以企业的整体的实力，整体的资源与供应商对话。
* 建立符合连锁业态的供应链信息系统
集中控制的业务流程需要相匹配的信息系统的支撑，总部能不能控制到位完全依赖于系统能不能提供翔实准确的业务数据。之所以百隆超市规模仅仅到4家连锁店就“感受到管理上的难题”，以致不能“保证各个门店反应的一致性”，恐怕与百隆总部没有相应信息系统或是有而不能起到集中控制的功能有很大的关系，总部财务部门还要花费很长的时间手工核对各类单据，可想而知百隆的财务部门怎么能够有时间对业务流程起到监督管理的作用。因此，百隆超市要尽快完善支持集中控制业务流程的业务信息系统，起码达到门店营运数据能够适时集中到总部，使得总部集中控制有根有据，反馈迅速。对连锁企业来讲，一个实用的物流供应链信息系统平台尤为重要，可以将内部用户（总部各业务部门、配送中心、门店等）和外部客户（供应商、三方物流商、集团大客户等）全部纳入进来，该平台可以提供诸如订单（对内对外）管理、采购结算、促销活动管理、商品进销调存的查询等等功能。好的系统可以大大减轻手工作业的繁重压力，降低供应链上人力成本，供应商在受到更好的信息服务的同时，提高了对门店订单的响应速度。