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中国连锁业地方势力割据，集中度不高，跨区域发展是一大难点，有无数企业在跨区域发展中折戟。连锁企业是区域深耕细作还是布局全国，如何应对企业扩张时的区域壁垒，带着这些问题，本刊记者采访了品牌中国产业联盟专家、中国品牌经理人协会会员马超。
记者：连锁业跨区域发展是一大难点，您如何看待区域连锁的发展和割据?
马超：从发展战略来考虑，企业应该立足本地搞好区域经济。本地区有广阔的市场，要做足、做实，本地区做足了才能发生规模经济，千万不要盲目向外扩张。许多数字统计可以说明这个问题，凡是跨地区发展的企业效益都低于本地区发展的效益，而倒闭率则相对较高，费用水平也都高于本地费用水平。
如果我们盲目出去发展，可能就会导致管理成本的增加、寻租成本的增加、摩擦成本的增加，特别是单店独进，没有形成规模效益。应先在本地区形成规模，形成效益，以后采取集群式向外推进的方式发展。
上海的百联已经将所有的北方网点都卖出去了，现在集中发展长三角这一块，它吸取了教训，不少的企业也都存在着这样的问题。
记者：区域发展或是全国布局，都仅仅是企业发展的一个阶段，在这个阶段里，决定性的因素是什么?
马超：在区域发展和布局全国之间，无法评价二者的优劣势。受制于行业差别、企业实力、战略目标的不同，区域发展抑或全国布局都仅仅是一个过程——而真正决定怎么做的根源是企业的实力和战略目标。
首先，进行跨区域连锁，起码要有资金实力。规模几百万的餐饮企业，别说想布局全国，就是布局全省，又怎么可能有那个财力、物力与人力呢?以华榕超市为例，1996年1月，8家统一标志的华榕连锁店一夜之间在福州同时开张，总经理林越的商业才华开始为业内熟知。他提出了“九统一”的连锁形式，还花了900万元启动资金中的三分之一用于开发适于自身发展的管理软件。
在公司最辉煌的时候，华榕决定挥师北上，到南京和安庆等地发展，先后在南京投资1000万元，开设了12家连锁店。
然而，华榕的本地化统一配送系统对南京鞭长莫及，使得其在南京的超市只能就地采购，既不能保证品质，也无法降低成本；火上浇油的是，为了在南京与洋超市争抢市场份额，华榕降价血拼，结果12家店全部关门，1000多万血本无归。2002年1月，占用供货商货款的华榕被500名供货商接管。
另外，能否做成大区域品牌还和企业的经营战略有重大的关系。拿深圳金龙珠宝而言，其在国内本就没有什么布局可言，但是其公司凭借多年的货品加工与批发业务积累了大量的资金，那么既然想做连锁为何不干脆收购一个全国品牌呢?
于是，上市公司香港金至尊就硬生生地被金龙珠宝收购了，而金龙也一下从一家制作商成为了拥有600多家店铺的连锁零售型企业。但是，收购以后可能成功，也可能失败。
记者：区域发展型和布局全国型各有优劣，但也和企业自身条件有关，哪些企业更适合区域密集发展，哪些更适合全国性布局呢?
马超：区域发展型与布局全国型在模式上其实各有优劣，聚焦区域还是布局全国，这与企业的发展源头、财力、品牌高度、战略目标息息相关。
2006年，河南思达和全球最大的超市自愿连锁体系国际SPAR合作，实施区域密集布点战略，主攻生鲜、熟食经营技术，一时间，郑州市每个社区都有思达超市，成为市民的“熟食厨房”。
山东地区珠宝品牌SJONOI世纪缘钻石则是先密集区域、然后试水临近区域的典型例子。该品牌发展到2003年时，有了几十家加盟店，但都是松散式管理，没有直营店。
2005年，该公司决定进行改革，以山东为核心，再辐射华东，开始区域布局。首先，在济南、临沂、东营、滨州等主要城市投入巨额广告以扶植地方品牌知名度，两年内该品牌逐渐成长为鲁东南、鲁西南的强势品牌。
然后该公司根据周边辐射原理，对河北、山西、河南、江苏等地进行招商连锁，并将连锁店数量扩充到600余家，使得该品牌在华北、华东尤其是山东省内形成了雷打不动的钻石第一品牌。
与其处处浅尝辄止，不如深耕细作。当然，没有人是甘于做区域品牌的，但做成区域强势品牌是成为全国品牌的一个重要步骤——惟有打好地基，才能抗住强震。
布局全国的典型是周大福珠宝，起源于香港，至今已有80多年历史。
上世纪90年代，港澳旅游风盛行，很多内地游客在香港第一次体验到了周大福全面细致的“港式服务”，并将以购买周大福珠宝奉为时尚与身份的象征。
正是在这个契机下，周大福果断地进驻了内地市场。与内地品牌不同，周大福率先在中国一线城市开始布局，北京、上海、广州、深圳是其进驻国内的第一跳板。
进入21世纪，周大福的品牌力在香港及中国四大一线城市的烘托下日益拔高，这就为周大福进驻石家庄、济南、南京、武汉等二线城市做好了基础。到了2005年，随着周大福沈阳店开业，周大福在国内的店铺数量已经激增到300家。
但是，与卡地亚、蒂凡尼等顶尖品牌不同，周大福以占领终端并提高销售额为第一目的，所以在国内二线城市布局完毕后又开始三线城市及一流县级市的布局，截至目前，周大福在华店铺总数应该在650家左右，是港资珠宝品牌在内地的第一领航者。
与周大福的亲和不同，梵克雅宝目前仅在北京、上海等个别城市开店，这是因为购买梵克雅宝珠宝的顾客与开迈巴赫、法拉利的顾客是对应的——各国王公贵族的追捧、动辄几十万上百万高昂标价，这些因素决定了梵克雅宝对市場和顾客的矜抟态度。
又比如卡地亚是全球最为顶级的奢侈品集团，目标顾客都是身价过亿的大亨，那么他们又怎么可能把珠宝店开到农村呢?
世纪缘则是本土崛起的优秀品牌，这样的品牌与国际大牌不同，不能像骆驼一样不吃不喝也能度过沙漠，它是灵活而且矫健的羚羊，它需要边奔跑边饮食，所以世纪缘连最穷的县城也不放过。
也就是说，先做成区域强势品牌是它通往全国布局的重要路径之一，这是一种严谨又稳重的做法。
记者：连锁企业很多聚集区域，谋求地方性发展，很难布局全国，而外资企业，如家乐福、沃尔玛，在中国走的是布局全国的路子，什么原因导致这种差异?
马超：首先，外资有充足的资本金来玩游戏，而本土连锁企业往往因为资金不足，在追求规模的扩张中倒在资金链断裂上。
本土化也是决定能否连锁成功的又一大因素，家乐福能够在中国成功，主要得益于其在中国的人才本土化、货品结构土化、价格本土化，而家乐福在韩国的失败则在于其没有有效掌握韩国国民的消费特征与国民特眭。
记者：连锁企业从聚焦某个区域到跨区域经营，一般有几种路径?其中有哪些可以借鉴之处?
马超：第一是周大福这种，资金充足、品牌有较好的积淀、有广泛的市场认知度，从一线城市做到三线城市。
二是蛇吞象式的收购，如深圳金龙珠宝收购香港金至尊，从而获得600多家现成的门店。
三是跨区域的并购，2006年，家世界因为资金链断裂出售10家门店，山西美特好超市接手。在山西仅有7家门店的美特好从而进入青岛、烟台、包头、呼和浩特、保定市场，以点到面完成布局。现在，美特好有18家门店，其中太原10家。
行业不同，企业不同，国界(区域)不同，实力不同，战略不同，选择自然不同，正如定位之父杰克·特劳特所言，企业要成功就必须聚焦做减法，可是海尔集团的多元化做加法他就无法解释。
做区域，做全国，做全球都没有错，对的只是成功的企业，错的只是失败的企业。
记者：连锁业跨区域发展是一大难点，您如何看待区域连锁的发展和割据?
马超：从发展战略来考虑，企业应该立足本地搞好区域经济。本地区有广阔的市场，要做足、做实，本地区做足了才能发生规模经济，千万不要盲目向外扩张。许多数字统计可以说明这个问题，凡是跨地区发展的企业效益都低于本地区发展的效益，而倒闭率则相对较高，费用水平也都高于本地费用水平。
如果我们盲目出去发展，可能就会导致管理成本的增加、寻租成本的增加、摩擦成本的增加，特别是单店独进，没有形成规模效益。应先在本地区形成规模，形成效益，以后采取集群式向外推进的方式发展。
上海的百联已经将所有的北方网点都卖出去了，现在集中发展长三角这一块，它吸取了教训，不少的企业也都存在着这样的问题。
记者：区域发展或是全国布局，都仅仅是企业发展的一个阶段，在这个阶段里，决定性的因素是什么?
马超：在区域发展和布局全国之间，无法评价二者的优劣势。受制于行业差别、企业实力、战略目标的不同，区域发展抑或全国布局都仅仅是一个过程——而真正决定怎么做的根源是企业的实力和战略目标。
首先，进行跨区域连锁，起码要有资金实力。规模几百万的餐饮企业，别说想布局全国，就是布局全省，又怎么可能有那个财力、物力与人力呢?以华榕超市为例，1996年1月，8家统一标志的华榕连锁店一夜之间在福州同时开张，总经理林越的商业才华开始为业内熟知。他提出了“九统一”的连锁形式，还花了900万元启动资金中的三分之一用于开发适于自身发展的管理软件。
在公司最辉煌的时候，华榕决定挥师北上，到南京和安庆等地发展，先后在南京投资1000万元，开设了12家连锁店。
然而，华榕的本地化统一配送系统对南京鞭长莫及，使得其在南京的超市只能就地采购，既不能保证品质，也无法降低成本；火上浇油的是，为了在南京与洋超市争抢市场份额，华榕降价血拼，结果12家店全部关门，1000多万血本无归。2002年1月，占用供货商货款的华榕被500名供货商接管。
另外，能否做成大区域品牌还和企业的经营战略有重大的关系。拿深圳金龙珠宝而言，其在国内本就没有什么布局可言，但是其公司凭借多年的货品加工与批发业务积累了大量的资金，那么既然想做连锁为何不干脆收购一个全国品牌呢?
于是，上市公司香港金至尊就硬生生地被金龙珠宝收购了，而金龙也一下从一家制作商成为了拥有600多家店铺的连锁零售型企业。但是，收购以后可能成功，也可能失败。
记者：区域发展型和布局全国型各有优劣，但也和企业自身条件有关，哪些企业更适合区域密集发展，哪些更适合全国性布局呢?
马超：区域发展型与布局全国型在模式上其实各有优劣，聚焦区域还是布局全国，这与企业的发展源头、财力、品牌高度、战略目标息息相关。
2006年，河南思达和全球最大的超市自愿连锁体系国际SPAR合作，实施区域密集布点战略，主攻生鲜、熟食经营技术，一时间，郑州市每个社区都有思达超市，成为市民的“熟食厨房”。
山东地区珠宝品牌SJONOI世纪缘钻石则是先密集区域、然后试水临近区域的典型例子。该品牌发展到2003年时，有了几十家加盟店，但都是松散式管理，没有直营店。
2005年，该公司决定进行改革，以山东为核心，再辐射华东，开始区域布局。首先，在济南、临沂、东营、滨州等主要城市投入巨额广告以扶植地方品牌知名度，两年内该品牌逐渐成长为鲁东南、鲁西南的强势品牌。
然后该公司根据周边辐射原理，对河北、山西、河南、江苏等地进行招商连锁，并将连锁店数量扩充到600余家，使得该品牌在华北、华东尤其是山东省内形成了雷打不动的钻石第一品牌。
与其处处浅尝辄止，不如深耕细作。当然，没有人是甘于做区域品牌的，但做成区域强势品牌是成为全国品牌的一个重要步骤——惟有打好地基，才能抗住强震。
布局全国的典型是周大福珠宝，起源于香港，至今已有80多年历史。
上世纪90年代，港澳旅游风盛行，很多内地游客在香港第一次体验到了周大福全面细致的“港式服务”，并将以购买周大福珠宝奉为时尚与身份的象征。
正是在这个契机下，周大福果断地进驻了内地市场。与内地品牌不同，周大福率先在中国一线城市开始布局，北京、上海、广州、深圳是其进驻国内的第一跳板。
进入21世纪，周大福的品牌力在香港及中国四大一线城市的烘托下日益拔高，这就为周大福进驻石家庄、济南、南京、武汉等二线城市做好了基础。到了2005年，随着周大福沈阳店开业，周大福在国内的店铺数量已经激增到300家。
但是，与卡地亚、蒂凡尼等顶尖品牌不同，周大福以占领终端并提高销售额为第一目的，所以在国内二线城市布局完毕后又开始三线城市及一流县级市的布局，截至目前，周大福在华店铺总数应该在650家左右，是港资珠宝品牌在内地的第一领航者。
与周大福的亲和不同，梵克雅宝目前仅在北京、上海等个别城市开店，这是因为购买梵克雅宝珠宝的顾客与开迈巴赫、法拉利的顾客是对应的——各国王公贵族的追捧、动辄几十万上百万高昂标价，这些因素决定了梵克雅宝对市場和顾客的矜抟态度。
又比如卡地亚是全球最为顶级的奢侈品集团，目标顾客都是身价过亿的大亨，那么他们又怎么可能把珠宝店开到农村呢?
世纪缘则是本土崛起的优秀品牌，这样的品牌与国际大牌不同，不能像骆驼一样不吃不喝也能度过沙漠，它是灵活而且矫健的羚羊，它需要边奔跑边饮食，所以世纪缘连最穷的县城也不放过。
也就是说，先做成区域强势品牌是它通往全国布局的重要路径之一，这是一种严谨又稳重的做法。
记者：连锁企业很多聚集区域，谋求地方性发展，很难布局全国，而外资企业，如家乐福、沃尔玛，在中国走的是布局全国的路子，什么原因导致这种差异?
马超：首先，外资有充足的资本金来玩游戏，而本土连锁企业往往因为资金不足，在追求规模的扩张中倒在资金链断裂上。
本土化也是决定能否连锁成功的又一大因素，家乐福能够在中国成功，主要得益于其在中国的人才本土化、货品结构土化、价格本土化，而家乐福在韩国的失败则在于其没有有效掌握韩国国民的消费特征与国民特眭。
记者：连锁企业从聚焦某个区域到跨区域经营，一般有几种路径?其中有哪些可以借鉴之处?
马超：第一是周大福这种，资金充足、品牌有较好的积淀、有广泛的市场认知度，从一线城市做到三线城市。
二是蛇吞象式的收购，如深圳金龙珠宝收购香港金至尊，从而获得600多家现成的门店。
三是跨区域的并购，2006年，家世界因为资金链断裂出售10家门店，山西美特好超市接手。在山西仅有7家门店的美特好从而进入青岛、烟台、包头、呼和浩特、保定市场，以点到面完成布局。现在，美特好有18家门店，其中太原10家。
行业不同，企业不同，国界(区域)不同，实力不同，战略不同，选择自然不同，正如定位之父杰克·特劳特所言，企业要成功就必须聚焦做减法，可是海尔集团的多元化做加法他就无法解释。
做区域，做全国，做全球都没有错，对的只是成功的企业，错的只是失败的企业。