透析联而不合、集而不团问题；解决连而不锁、锁而不牢难题。
　　
　　A商业集团的背景及内外环境
　　
　　A商业集团公司是由政府牵头，多家国有商业企业出资，整合而成的大型商业联合集团公司。在整合过程中，由于股东方利益问题，多次出现分离状况，经历了相应的波折和反复，未能按原意图实现整合的优势。在新任总经理接手后，把主要精力放在了外部资源的梳理和整合上，明确了各出资方的股权比例和责权利内涵，避免了相互间的扯皮。同时，在政府支持下，与相应外资进行了合资工作，成为外资在京的最大合作伙伴，整合了相应的社会资源，提升了自身的品牌内涵。但是，在面临国内外竞争对手激烈的竞争时，A集团自身盈利能力和经营状况却面临着艰苦的境地，内部管理上有令不止、协调困难、各自为政的现象极为严重，集团和各子公司之间管理纽带不清晰，无法形成规模效应。因此，A集团深刻认知到必须通过科学高效的自身战略和管理体系的建设来完成自身承担的艰巨使命。我们通过对变革过程内涵的理解，清晰地界定A集团所处的位置和需要解决的问题，一同建立自身变革的核心，保证其能够在复杂的环境中准确地把握机会，实施变革。
　　全球零售业行业发展虽受世界经济发展影响而延缓，但其前进的趋势仍然不可阻挡；
　　我国零售业的规模迅速扩大，但竞争优势不足；现代零售业的发展，使得外资拥有完全掌控中国流通主渠道和经济命脉的可能，将会给我国经济带来较大的压力。
　　
　　现存连锁经营管理中主要问题
　　
　　1.战略发展目标不明确，整体发展规划处于模糊状态。
　　A集团整合之初，由不同业态和发展状况的四家公司合并而成。由于集团整体战略发展目标不明确，各原公司依旧处于独立作战、分散经营的局面。人员仍习惯于将自己归属于原有企业，集团概念极为淡薄。这种“联而不合”、“集而不团”的现象导致企业资源分散，削弱了集团公司的整体价值。我们通过调查问卷的设计和整理来印证相应的问题存在。集团并不完全了解自身所处的发展环境和竞争对手的发展状况，对自身的资源和能力也没有清晰的辨别，导致集团在发展过程中无法有效地发挥自身的能动性，有目标有步骤地参与到市场竞争过程中去。因此，A集团产生了清晰战略规划，有计划、有步骤地进行战略发展的需求。集团的战略目标的设定主要解决：我们要实现什么？我们要成为什么？我们要得到什么？而通过分步构想我们要解决:我们分几个阶段完成任务？每个阶段达到目标是什么？我们要明确其实现途径，必须了解:我们如何实现每一阶段目标？我们用什么方式开展工作？我们要注意什么？
　　
　　2.缺乏清晰的总、分公司管理内涵，相应的责权利没有准确界定。
　　集团的总、分公司管理是通过人事、财务、权限与信息四个方面来实现有效的管理控制。A集团成立的初衷由于更多取决于政府的行政导向，而非强有力的市场利益驱动，导致集团公司与原子公司间的定位和角色一定程度上带有“先有儿子，后有老子”的色彩。作为营运时间较长并较为成功的各原子公司，过去的经营理念、管理模式、运行机制等在一段时间内仍对其管理起着较大的惯性影响，甚至是支配性作用，导致在总、分公司的管理中存在较大的阻力。在总、分公司管理运行方面，集团的管理控制行为并不到位。如人事控制方面，总部对下属公司的人事控制薄弱，缺乏有效的绩效评价体系，下属原子公司高管的激励与公司的经营业绩不挂钩。关健岗位人员的选拔仍侧重领导任命，竞聘的公开性、公平性和公正性的发挥存有局限。集团财务部目前在财务管理基础建设，投资管理等重点管理领域的控制，以及财务运营监控工作，都做得不到位，导致总部对下属原子公司的财务控制环节缺失。另外，总部还缺乏对下属原子公司预算制定的有效指导与控制，预算无法起到应有的作用。由于缺少信息控制制度，无法保证总部及时、准确、全面掌握下属原子公司的经营管理信息，使各关键环节难以有效运作。总之，A集团在总、分公司权限控制方面，总部与下属原子公司管理权限划分不清晰，导致相互间工作和配合产生较多的矛盾，难以有效实现整体战略发展目标。
　　
　　3.连锁经营管理体系还未搭建，无法形成有效的连锁经营管理的规模效应。
　　连锁经营最重要的就是解决“如何连”和“怎么锁”的问题。A集团在整合相应连锁经营公司之初，还没有提炼和总结一套完善的连锁经营的盈利模式内涵，无法有效地将连锁经营通过管理体系的构建以及标准化手册的完善来实现。这里牵扯到连锁经营价值链体系中关键要素的核心能力建设。A集团在针对不同业态、不同经营状况的各公司连锁经营体系融合时，没有抓住商业连锁经营价值链环节的关键要素，无法达到品牌、管理、技术、文化等盈利的能力内涵的建立和复制，更无法实现对连锁经营体系在人、财、物、信息上有效控制，致使连锁体系盈利能力和经营状况处于危险的边缘。
　　
　　4.相关业态的单店经营保留较多传统成分，无法形成有效的运作和盈利。
　　由于集团在相关业态上采用了与外资合作的方式开展业务扩张，因此自身发展定位就局限在大卖场和综合超市上。而就集团原有单店运营而言，仍然有着计划经济批发企业的特点，以采定销，在商品价格、品类品项选择、价格带区间控制、促销方法、商品摆放等相应的卖场服务能力上都有着较多的缺陷和不足。对于新进入的大卖场业态，不仅需要卖场管理的基础，更需要自身具备良好的物业及商圈管理能力，而A集团没有相应的经验可以借鉴，导致物业和卖场的管理衔接、物业服务、商圈耕耘等商业运作上出现较多问题，投入了较大的精力和成本，效果不甚理想。
　　
　　5.企业文化理念体系不清晰，原有各子公司文化弱化集团整体文化，导致人员相对独立，无法形成有效合作。
　　A集团没有明确的企业核心价值观体系，而做强做大北京零售业的社会责任意识，是构成目前集团核心价值观的最主要内涵。员工在评价集团对员工的态度时，认为集团不够重视员工、尊重员工、信任员工。
　　另外，集团以社会责任意识为核心的企业文化也没有清晰化和统一，企业文化处于相对混沌状态。表现在企业文化精神层面就是缺乏系统性，没有明确的企业愿景和企业长期战略目标，导致战略规划不清晰、经营缺乏计划性，也导致了集团在发展中整体竞争优势不明显。
　　其次，企业文化的制度层面还未形成，管理松散，相应的管理制度也不健全，并且执行不到位。集团还缺乏顺畅的内部沟通体系。集团在物质层方面也存在着较大缺陷，各原子公司分别拥有自己比较完善的企业形象识别体系，而集团自身却缺乏物质层面的完整体现，导致原子公司的品牌弱化了集团的品牌。由于是国有企业的背景，集团的文化中不免还存在着市场竞争观念弱、“等、靠、要”的意识强烈的问题。集团在发展壮大的过程中也蕴涵了敬业、奉献、忠诚、勤奋等较好的企业精神，而且，员工对集团的忠诚度比较高，坚信集团的发展与个人的发展息息相关，而且愿意长期留在首联工作，这为集团的整合工作带来了希望。
　　
　　相应的解决方案
　　
　　1.通过对A集团所面临的发展环境、竞争对手发展状况、自身成长经历、所需承担的责任等相应内涵的分析，让A集团了解自身进行战略规划的必要性。
　　在此基础上，通过对相关零售业发展业态、专业化分工趋势、连锁经营发展模式等关键要素的分析，使得A集团了解在自身面前可以选择的机会和方向有哪些，结合对企业自身资源和能力的细致分析，为集团的战略选择和发展规划奠定坚实的基础。基于先前的相关分析，确定A集团战略发展的使命和愿景目标。在战略目标的牵引下，明确企业如何分步骤地完成相应的阶段目标，整合相应的资源和能力，以保证整体目标的有效实现。
　　2.在连锁经营管理的基础上，明确集团与下属公司之间的责权利管理，将连锁经营采购、财务、信息等关键要素通过组织和流程设立的方式统一由集团进行管理，并且根据现有业态和经营状况，将下属子公司合并成为综合超市和大卖场两个分公司，明确相应的责权利，保证在总分公司体系上实现集团的有效管理。
　　3.在连锁经营体系建设上，A 集团通过对连锁经营价值链的分析，明确连锁经营关键管理环节，依据责权对等、简洁高效的原则设置相应的组织结构和业务流程，并且将相应的部门职责、岗位设置、主要管理和业务流程描述、相关制度和表单通过手册的方式进行标准化管理，保证相关人员能够严格按照手册行事，保证连锁经营体系运转的高效和准确。
　　4.通过对顾客动线服务管理的内涵和标准的完善，以及相应的单店人员、培训、商圈公关、客户关系、物业等管理要素的设计，形成单店管理手册体系，明确单店管理相应的组织结构、岗位职责、业务流程、服务规范等内容，保证单店盈利能力的有效实现。
　　5.针对A集团原子公司文化间的冲突，通过对原各子公司发展历程和现有文化理念内涵的细致分析，结合A集团面临发展状况和战略目标，提炼出适应企业发展需求的文化内涵理念，并且添加有关学习性组织、敏捷性组织等先进理念和内涵，形成能够引导企业今后人员行为和发展的集团文化理念体系构架，保证企业管理体系的有效运转和战略目标的最终实现。
　　
　　辅助推进措施
　　
　　由于A集团相应管理能力和执行能力的局限，在设计相应管理方案后，需要通过寻找一个有效切入点来展开企业变革。通过对现有状况的分析，最主要的问题就是现有人员的意识和状态无法满足变革的需要。A集团最终选择以中层人员全体竞聘的方式来进行此次管理变革，让大家通过竞聘来明确集团对变革的决心和信心，逐步从过去的“等、靠、要”心理中摆脱出来，在集团中主动选择和寻找自身的价值实现方式，保证其对管理方案的主动理解和实施，使得管理变革在整体推动下顺利实现。
　　在实施过程中，原有利益群体由于变革的伤害，或多或少的有着抵触和反对的行为出现，集团领导本着坚定的变革信心和相应的果断措施，化解了变革中的不安定因素，保证了变革顺利地进行。由于相应人员理解和执行能力有限，我们展开了后期跟踪服务，通过包含访谈、培训、交流、研讨等方式，让相关人员充分理解每一个方案中的管理思路和理念，以及在实际操作过程中可能遇到的问题和解决方法，保证了人员的有效执行，形成动态的管理咨询方案执行和辅导过程，使得企业能最大化的消化方案中的内涵，在动态的制订、执行、反馈、修订的管理循环中实现企业自身连锁经营核心能力的构建，为今后的快速和高效发展奠定了稳实的基础。