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摘 要：从可持续发展的角度，阐述了企业完善物流绩效管理的必要性，分析了中小型电器零售企业的物流特点、物流在整个企业成本构成中的地位，进而针对中小型电器零售企业的物流特点，提出建立基于可持续发展导向的物流绩效评估体系需考虑的关键要素。
关键词：可持续发展；中小型电器零售企业；物流绩效评估
中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：16723198（2013）11006302
物流作为企业提高竞争力的重要因素，要想使其能够健康地发展，必须对企业的计划、顾客服务、运输、存货等物流活动进行绩效评价与分析。只有这样，才能够正确判断企业的实际物流经营水平，提高企业的物流经营能力，进而降低成本，增加企业的整体效益。目前，我国中小型电器零售企业的物流仍处于起步和发展阶段，如果在完善物流系统的同时，适时进行绩效管理，对提高企业整体物流管理效率和可持续发展能力，具有重要意义。
1 以企业可持续发展为导向的物流绩效评估概述
可持续发展观是既要考虑当前发展的需要，又要考虑未来发展的需要；不能以牺牲后期的利益为代价，来换取现在的发展，满足现在利益。
基于可持续发展观的企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。
从可持续发展的涵义着手，结合中小型电器零售企业物流特征，本文认为，对于中小型电器零售企业来说，具有可持续发展能力的物流系统，应该是能动态地满足消费者的物流需求，能尽可能的节约资源，同时还能使其内在功能不断完善，并能促进经济、社会、环境和资源之间相互依存、相互作用、相互促进、平衡协调，保持永续发展的一种模式。
为了使企业的物流体系具备可持续发展能力，就需要在建立物流绩效评估体系时，充分考量可持续发展的理念，从而将能够衡量物流可持续发展能力的要素整合进具体的考核指标，只有这样，才能使企业的物流绩效管理越来越趋向于可持续发展的导向。
2 中小型电器零售企业的物流特点
2.1 物流配送的季节性
家电销售季节差异明显，特别是对那些季节性强的家电。比如电暖气的销售旺季一般在每年的冬季；空调、电扇的销售旺季一般在夏季。据调查，旺季的销售额比淡季高出十多倍。另外，家电产品的“假日经济”特点也很突出。有时受节假日商家促销的影响，家电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。通过快速周转带来的大批量销售才能获得与厂商争取资源的砝码。信息化、实时化是物流制胜的关键。
2.2 外包与自营相结合的物流模式
目前家电连锁企业的物流模式主要以自营和外包的结合为主，其中配送物流在很大程度还是以外包为主。显然，以目前家电连锁企业的发展状态，物流外包更加适应连锁模式的发展需要，它使得企业可以降低成本，投入更多的资源在市场竞争上取得优势。但是，外包也存在一些弊端，主要是责任不明确，以及和配送承运商的协调控制不够，因此带来一部分顾客投诉和退货，造成服务上的缺陷。这些，都增强了企业进行物流绩效评估的必要性。
2.3 越来越多地采用集中配送的一体化物流服务方式
目前，主要的家电连锁企业在大家电配送方面，越来越多地采用了集中配送的一体化物流服务方式。集中配送是指销售者对已销售商品进行统一配送安排，将售出产品集中由配送中心发送到购买者指定的收货地点。主要特点是，在一定地区范围，连锁企业无论有多少销售点，其所有的实物库存均保存在配送中心，各销售点只有样机没有库存或仅有少量库存。销售时，各零售点将购买者和售出商品的信息传递到配送中心，配送中心根据购买者的地理信息和货物信息安排送货车辆，送货的同时完成检验、安装、调试、结算等服务。
2.4 库存和配送在总成本中占比重高
随着家电零售业态的发展，目前，企业多采用多跑量然后从制造商那里获得返点的商业模式，因此就对库存管理效率提出了更高的要求。如果库存管理不完善，将严重影响企业现金流，信息流的顺畅进行，造成牛鞭效应，从而增加库存成本。同时，销售网络庞大，需要有健全的配送网络与之相适应，而配送中心的规划、仓库的选址建设、运输车队的管理、IT系统的规划等等，则需要投入大量的人力、物力和财力，所有这些，都将构成企业运营重要的成本要素。
3 可持续发展导向的中小型电器零售企业物流绩效评估体系构成要素
由于所处的行业不同，物流绩效评估的具体要求也不同。对于综合中小型电器零售企业来说，其向顾客提供的产品主要是无形产品即服务，因此，建立在一定成本基础上的服务能力、质量就成为物流绩效评估的主要内容，此外，再加上劳动效率和资产的衡量，所有这些，构成了中小型电器零售企业物流绩效评估的基本框架。
3.1 成本
要控制物流成本，就要了解成本的构成，并对构成成本的支出进行细致的分析，其前提是要确定哪些支出构成了物流的成本。
（1）单位变动成本：此项成本是进行边际贡献分析的重要数据，了解此数据，再利用公式：总固定成本/（单价-单位变动成本）就可以算出保本销售量，保本点是营业利润为零时的销售水平，销售水平在保本点以下会发生亏损，在保本点以上就能赢利。当管理者评价产品的市场机遇时或当老产品需求下降时，保本点就会成为一个非常重要的因素。
（2）运输费用： 运输成本的构成包括：油耗、路桥费、停住费、人工、折旧、维修保养、车辆保险、养路费、营业税等。运输成本的控制可从承运人（公司或个体）和运输工具的选择、运输线路的合理确定、运费谈判以及充分利用运载工具的载重和体积及回程车等途径实现。
（3）销售量百分比：虽然成本的细分可以提供一些绩效评估所需的信息，但由于每日、每周和每季的量是不同的，绝对值很难对绩效水平进行全面的评估，所以需要用一些成本的相对数，经常使用的两个比率是： 成本占收入的比例：大部分公司预算是按销售额做出的，这样，仓库功能将根据历年货运成本与销售额的比例来分配费用，一般情况下，仓库费用额占销售额的2%；
成本占订单处理数（或处理箱数）的比重：在保证一定服务标准的前提下，物流部门应以这项比率越来越低作为努力的方向。
（4）仓储成本：可以根据年末库存额和全年库存周转次数以及利息、工资、动力和用具成本、存货数量、税金、保险、仓库设施的折旧等指标统计出仓储成本。
（5）行政管理费用：可根据运输和仓储成本，按一定管理费率计算得到。其计算公式为：（库存成本+运输成本）×管理费率。
（6）成本趋势分析：对内，可以把某几项构成成本的指标按季、按月进行横向比较、也可以按年进行纵向比较，如果不同年、季的成本差距过大，应分析原因，并试图找出降低成本的方法；而对外，则可以把相关指标在同比情况下和最强劲的竞争者或行业平均水平作比较，如果数值偏低，则说明企业在降低成本方面具有较强的竞争力。
3.2 客户服务
客户服务是物流运作中最具价值的方面之一，而针对物流的客户服务至少需达到四个目标，即时间、可靠性、沟通与方便，如果一个企业的物流部门在这方面的一贯表现始终处于行业平均水平之上，那一定是一个有吸引力的公司和理想的合作伙伴。对于综合中小型电器零售企业来说，下列衡量指标在众多的指标中占有相对大的权重。
（1）投诉率：受到投诉次数及投诉定单在处理总数中所占的比重。投诉率自然是越低越好。
（2）错误率：此数据包括仓库在收、发、存、退、移货物以及配送部门在送货的各个环节中发生的错误。其公式为：错误次数/个人月发货的总次数，首先，应按照物流部门的一段时间内的工作实际，制定出一个可以允许的上限，如果超过上限，就可界定为非正常情况。
（3）及时发送：这个评估对公司在当今市场获得竞争力十分重要。零售企业货物发送的特点是客户零散、配送范围广泛并且路线复杂，很难界定一个详细的标准，一般情况下，在某一特定时期，整个行业会有一个大致的送货要求。但随着竞争的激烈，对准时送货的要求将呈现越来越高的趋势，因此，企业在界定这一指标时，应尽量精确。
（4）顾客忠诚度：可通过内部数据库分析顾客再购买行为获得。按顾客到公司消费的次数分类，再购买行为在整个销售中所占的比例越高，顾客的忠诚度越高，忠诚度高的顾客越多，对公司的营销越有利。其实，对于流通商来说，能使顾客再购买，将会是比许多的广告宣传更有效的营销推动。
（5）销售部门反馈：物流是销售的一种延续，销售部门向顾客提供的产品不仅包括有形的产品，还有无形的服务，而物流服务的好坏就构成了无形产品的核心部分。物流直接影响着销售过程，因此物流和销售部门的相互沟通十分重要。销售部门反馈的主要数据包括：订单处理的速度、订单完成的准确率、运输准确度等。
3.3 资产衡量
（1）存货周转：存货周转表明年度内存货销售转换为应收帐款的次数，其公式为：年销售额/年平均库存值，作为分子的销售成本是指所分析期间（通常是一年）的金额，作为分母的存货可以是年末数字，也可以使用平均数，当增长幅度不大时，可以采用期初和期末存货的平均值。对存货周转率的计算有助于判断公司存货管理的有效程度。公司对存货的管理越有效，存货越新鲜，越具有流动性，也即意味着销售存货的能力越强。
（2）平均存货水平：对于许多企业来说，存货是他们最大的一笔资金，所以改善存货绩效能产生显著的现金流量，同时还能提高赢利率，用“平均”二字，是因为这一指标一般来说指某一时间段内（而不是某一时刻）库存所占用的资金。这一指标可以告诉管理者，企业资产中的大多数是与库存相关联的，管理人员可根据历史数据或行业的平均水平来从纵横方面评价本企业的这一指标是过高还是过低。
（3）过时存货：不同企业，由于经营的实际情况不同，对过时存货的标准也有不同的界定，即使在同一企业，所处的季节不同，对属于过时存货的期限都会有不同的规定。但过时存货和存货周转这两个指标是紧密相连的，如果一个企业界定过时存货的时间段太长，高出了行业平均水平，那就说明存货周转的速度较慢，资产的利用率偏低。
（4）投资报酬率：能刚好满足所有资本供给者的收益率。资产报数率的公式是：税后净利/资产总额。此数据可以衡量一个公司运用资产获取收益的成功程度，主要用来和行业平均水平作比较，如果低于行业平均水平，则不太令人满意，也即表明获利的成功程度较低。
（5）可供应时间：是指现有库存能满足多长时间的需求，这一指标可用平均库存值除以相应时间段内单位时间的需求来得到，也可以分别用每种商品平均库存量除以相应时间段内单位时间的需求量得到。如果在可供应时间缩短的情况下又能保持较高的服务水平，那就说明企业的存货管理是好的，资产的利用质量也是高的。
参考文献
[1]吕永铮.我国中小企业可持续发展研究[J].企业技术开发，2011，（8）.
[2]（美）唐纳德 J.鲍尔索克斯，戴维 J.克劳斯.林国龙，宋柏，沙梅译.物流管理——供应链过程的一体化[M].北京：机械工业出版社，1999.
[3]卢贺荣.中小企业可持续发展的因素分析[J].东方企业文化，2011，（1）.
[4]于慧琴.中小企业可持续发展能力的模糊综合评价研究[J].企业经济，2010，（4）.
[5]王丽娜，刘俊萍.浅议我国家电零售业供应链物流管理[J].中国市场，2008，（15）.
[6]杨涛.家电连锁企业配送物流模式[J].现代商业，2008，（6）.
[7]从物流改革谈家电零售企业发展创造力——国美物流改革案例[EB/OL].华人物流网http：//edu.wuliu800.com/2009/0107/12871.html.
[8]刘玉奇，王超英.精捷化通路——家电连锁企业物流配送体系的优化路径[J].商业时代，2010，（28）.
[9]翁心刚.论现代物流服务与企业竞争力[J].北京物资流通，2008，（1）.
关键词：可持续发展；中小型电器零售企业；物流绩效评估
中图分类号：F25 文献标识码：A 文章编号：16723198（2013）11006302
物流作为企业提高竞争力的重要因素，要想使其能够健康地发展，必须对企业的计划、顾客服务、运输、存货等物流活动进行绩效评价与分析。只有这样，才能够正确判断企业的实际物流经营水平，提高企业的物流经营能力，进而降低成本，增加企业的整体效益。目前，我国中小型电器零售企业的物流仍处于起步和发展阶段，如果在完善物流系统的同时，适时进行绩效管理，对提高企业整体物流管理效率和可持续发展能力，具有重要意义。
1 以企业可持续发展为导向的物流绩效评估概述
可持续发展观是既要考虑当前发展的需要，又要考虑未来发展的需要；不能以牺牲后期的利益为代价，来换取现在的发展，满足现在利益。
基于可持续发展观的企业可持续发展是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。
从可持续发展的涵义着手，结合中小型电器零售企业物流特征，本文认为，对于中小型电器零售企业来说，具有可持续发展能力的物流系统，应该是能动态地满足消费者的物流需求，能尽可能的节约资源，同时还能使其内在功能不断完善，并能促进经济、社会、环境和资源之间相互依存、相互作用、相互促进、平衡协调，保持永续发展的一种模式。
为了使企业的物流体系具备可持续发展能力，就需要在建立物流绩效评估体系时，充分考量可持续发展的理念，从而将能够衡量物流可持续发展能力的要素整合进具体的考核指标，只有这样，才能使企业的物流绩效管理越来越趋向于可持续发展的导向。
2 中小型电器零售企业的物流特点
2.1 物流配送的季节性
家电销售季节差异明显，特别是对那些季节性强的家电。比如电暖气的销售旺季一般在每年的冬季；空调、电扇的销售旺季一般在夏季。据调查，旺季的销售额比淡季高出十多倍。另外，家电产品的“假日经济”特点也很突出。有时受节假日商家促销的影响，家电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。通过快速周转带来的大批量销售才能获得与厂商争取资源的砝码。信息化、实时化是物流制胜的关键。
2.2 外包与自营相结合的物流模式
目前家电连锁企业的物流模式主要以自营和外包的结合为主，其中配送物流在很大程度还是以外包为主。显然，以目前家电连锁企业的发展状态，物流外包更加适应连锁模式的发展需要，它使得企业可以降低成本，投入更多的资源在市场竞争上取得优势。但是，外包也存在一些弊端，主要是责任不明确，以及和配送承运商的协调控制不够，因此带来一部分顾客投诉和退货，造成服务上的缺陷。这些，都增强了企业进行物流绩效评估的必要性。
2.3 越来越多地采用集中配送的一体化物流服务方式
目前，主要的家电连锁企业在大家电配送方面，越来越多地采用了集中配送的一体化物流服务方式。集中配送是指销售者对已销售商品进行统一配送安排，将售出产品集中由配送中心发送到购买者指定的收货地点。主要特点是，在一定地区范围，连锁企业无论有多少销售点，其所有的实物库存均保存在配送中心，各销售点只有样机没有库存或仅有少量库存。销售时，各零售点将购买者和售出商品的信息传递到配送中心，配送中心根据购买者的地理信息和货物信息安排送货车辆，送货的同时完成检验、安装、调试、结算等服务。
2.4 库存和配送在总成本中占比重高
随着家电零售业态的发展，目前，企业多采用多跑量然后从制造商那里获得返点的商业模式，因此就对库存管理效率提出了更高的要求。如果库存管理不完善，将严重影响企业现金流，信息流的顺畅进行，造成牛鞭效应，从而增加库存成本。同时，销售网络庞大，需要有健全的配送网络与之相适应，而配送中心的规划、仓库的选址建设、运输车队的管理、IT系统的规划等等，则需要投入大量的人力、物力和财力，所有这些，都将构成企业运营重要的成本要素。
3 可持续发展导向的中小型电器零售企业物流绩效评估体系构成要素
由于所处的行业不同，物流绩效评估的具体要求也不同。对于综合中小型电器零售企业来说，其向顾客提供的产品主要是无形产品即服务，因此，建立在一定成本基础上的服务能力、质量就成为物流绩效评估的主要内容，此外，再加上劳动效率和资产的衡量，所有这些，构成了中小型电器零售企业物流绩效评估的基本框架。
3.1 成本
要控制物流成本，就要了解成本的构成，并对构成成本的支出进行细致的分析，其前提是要确定哪些支出构成了物流的成本。
（1）单位变动成本：此项成本是进行边际贡献分析的重要数据，了解此数据，再利用公式：总固定成本/（单价-单位变动成本）就可以算出保本销售量，保本点是营业利润为零时的销售水平，销售水平在保本点以下会发生亏损，在保本点以上就能赢利。当管理者评价产品的市场机遇时或当老产品需求下降时，保本点就会成为一个非常重要的因素。
（2）运输费用： 运输成本的构成包括：油耗、路桥费、停住费、人工、折旧、维修保养、车辆保险、养路费、营业税等。运输成本的控制可从承运人（公司或个体）和运输工具的选择、运输线路的合理确定、运费谈判以及充分利用运载工具的载重和体积及回程车等途径实现。
（3）销售量百分比：虽然成本的细分可以提供一些绩效评估所需的信息，但由于每日、每周和每季的量是不同的，绝对值很难对绩效水平进行全面的评估，所以需要用一些成本的相对数，经常使用的两个比率是： 成本占收入的比例：大部分公司预算是按销售额做出的，这样，仓库功能将根据历年货运成本与销售额的比例来分配费用，一般情况下，仓库费用额占销售额的2%；
成本占订单处理数（或处理箱数）的比重：在保证一定服务标准的前提下，物流部门应以这项比率越来越低作为努力的方向。
（4）仓储成本：可以根据年末库存额和全年库存周转次数以及利息、工资、动力和用具成本、存货数量、税金、保险、仓库设施的折旧等指标统计出仓储成本。
（5）行政管理费用：可根据运输和仓储成本，按一定管理费率计算得到。其计算公式为：（库存成本+运输成本）×管理费率。
（6）成本趋势分析：对内，可以把某几项构成成本的指标按季、按月进行横向比较、也可以按年进行纵向比较，如果不同年、季的成本差距过大，应分析原因，并试图找出降低成本的方法；而对外，则可以把相关指标在同比情况下和最强劲的竞争者或行业平均水平作比较，如果数值偏低，则说明企业在降低成本方面具有较强的竞争力。
3.2 客户服务
客户服务是物流运作中最具价值的方面之一，而针对物流的客户服务至少需达到四个目标，即时间、可靠性、沟通与方便，如果一个企业的物流部门在这方面的一贯表现始终处于行业平均水平之上，那一定是一个有吸引力的公司和理想的合作伙伴。对于综合中小型电器零售企业来说，下列衡量指标在众多的指标中占有相对大的权重。
（1）投诉率：受到投诉次数及投诉定单在处理总数中所占的比重。投诉率自然是越低越好。
（2）错误率：此数据包括仓库在收、发、存、退、移货物以及配送部门在送货的各个环节中发生的错误。其公式为：错误次数/个人月发货的总次数，首先，应按照物流部门的一段时间内的工作实际，制定出一个可以允许的上限，如果超过上限，就可界定为非正常情况。
（3）及时发送：这个评估对公司在当今市场获得竞争力十分重要。零售企业货物发送的特点是客户零散、配送范围广泛并且路线复杂，很难界定一个详细的标准，一般情况下，在某一特定时期，整个行业会有一个大致的送货要求。但随着竞争的激烈，对准时送货的要求将呈现越来越高的趋势，因此，企业在界定这一指标时，应尽量精确。
（4）顾客忠诚度：可通过内部数据库分析顾客再购买行为获得。按顾客到公司消费的次数分类，再购买行为在整个销售中所占的比例越高，顾客的忠诚度越高，忠诚度高的顾客越多，对公司的营销越有利。其实，对于流通商来说，能使顾客再购买，将会是比许多的广告宣传更有效的营销推动。
（5）销售部门反馈：物流是销售的一种延续，销售部门向顾客提供的产品不仅包括有形的产品，还有无形的服务，而物流服务的好坏就构成了无形产品的核心部分。物流直接影响着销售过程，因此物流和销售部门的相互沟通十分重要。销售部门反馈的主要数据包括：订单处理的速度、订单完成的准确率、运输准确度等。
3.3 资产衡量
（1）存货周转：存货周转表明年度内存货销售转换为应收帐款的次数，其公式为：年销售额/年平均库存值，作为分子的销售成本是指所分析期间（通常是一年）的金额，作为分母的存货可以是年末数字，也可以使用平均数，当增长幅度不大时，可以采用期初和期末存货的平均值。对存货周转率的计算有助于判断公司存货管理的有效程度。公司对存货的管理越有效，存货越新鲜，越具有流动性，也即意味着销售存货的能力越强。
（2）平均存货水平：对于许多企业来说，存货是他们最大的一笔资金，所以改善存货绩效能产生显著的现金流量，同时还能提高赢利率，用“平均”二字，是因为这一指标一般来说指某一时间段内（而不是某一时刻）库存所占用的资金。这一指标可以告诉管理者，企业资产中的大多数是与库存相关联的，管理人员可根据历史数据或行业的平均水平来从纵横方面评价本企业的这一指标是过高还是过低。
（3）过时存货：不同企业，由于经营的实际情况不同，对过时存货的标准也有不同的界定，即使在同一企业，所处的季节不同，对属于过时存货的期限都会有不同的规定。但过时存货和存货周转这两个指标是紧密相连的，如果一个企业界定过时存货的时间段太长，高出了行业平均水平，那就说明存货周转的速度较慢，资产的利用率偏低。
（4）投资报酬率：能刚好满足所有资本供给者的收益率。资产报数率的公式是：税后净利/资产总额。此数据可以衡量一个公司运用资产获取收益的成功程度，主要用来和行业平均水平作比较，如果低于行业平均水平，则不太令人满意，也即表明获利的成功程度较低。
（5）可供应时间：是指现有库存能满足多长时间的需求，这一指标可用平均库存值除以相应时间段内单位时间的需求来得到，也可以分别用每种商品平均库存量除以相应时间段内单位时间的需求量得到。如果在可供应时间缩短的情况下又能保持较高的服务水平，那就说明企业的存货管理是好的，资产的利用质量也是高的。
参考文献
[1]吕永铮.我国中小企业可持续发展研究[J].企业技术开发，2011，（8）.
[2]（美）唐纳德 J.鲍尔索克斯，戴维 J.克劳斯.林国龙，宋柏，沙梅译.物流管理——供应链过程的一体化[M].北京：机械工业出版社，1999.
[3]卢贺荣.中小企业可持续发展的因素分析[J].东方企业文化，2011，（1）.
[4]于慧琴.中小企业可持续发展能力的模糊综合评价研究[J].企业经济，2010，（4）.
[5]王丽娜，刘俊萍.浅议我国家电零售业供应链物流管理[J].中国市场，2008，（15）.
[6]杨涛.家电连锁企业配送物流模式[J].现代商业，2008，（6）.
[7]从物流改革谈家电零售企业发展创造力——国美物流改革案例[EB/OL].华人物流网http：//edu.wuliu800.com/2009/0107/12871.html.
[8]刘玉奇，王超英.精捷化通路——家电连锁企业物流配送体系的优化路径[J].商业时代，2010，（28）.
[9]翁心刚.论现代物流服务与企业竞争力[J].北京物资流通，2008，（1）.