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法国昆虫学家法布尔这样形容蝉的生命历程：“掘土4年，才能够穿起漂亮的衣服，长出可与飞鸟匹敌的翅膀。”
引用生物学家对蝉的精彩描述，是因为品牌的发展规律和萌发过程与生命的打造过程一样，都需要精心谋划。品牌的形成，拼的不只是财力和时间，而是有没有一鸣惊人的基因。营销必须建立全局观和整体观，毕竟如今的试错成本不是谁都能承担得起的。
让竞争对手无路可走
设定营销目标，就像打仗前先要搞清楚打仗的目标。而消费者对每个类别的品牌清单仅有1—3个，留给企业创建品牌的机会真是少到令人发指。
无数看似肥沃的“大需求、大市场”是很多后晋品牌的生命禁区。一个品类三个坑，你种下一个萝卜，对手就永远失去了这个机会。只要你的品牌不犯错、品类不消失，就能长期享受到品类带给你的红利。
后晋品牌即使动作再大也不会伤及“占坑品牌”的筋骨。所以，品牌烙印论、形象吸引论和价值论都是“正确的偏见”，品牌价值的真相是：让竞争对手无路可走！
新品牌奔着占坑的目标之前，要准确判断哪些是陷阱，哪些是馅饼。不能成为或者没有把握成为品类前三位品牌的机会，尽量不要触碰。但财力、技术、产品和运营能力能达到占坑的水平，即为优质的战略性机会。
趋势改变需求
趋势是天使也是恶魔。风口上那只幸福的猪，只是在趋势来临之前做好了起飞的所有准备，大风来临顺势而上。大风一方面给无数新品牌带去蓬勃发展的希望，一方面给老品牌敲响了死亡钟声。
因此，品牌占坑最佳的时机就在趋势大风未停歇之前的时限内，做好三项准备：
1.从社会趋势洞察需求的变化中，找准品牌着陆的土壤和着陆点；2.准备好充足的粮草，大风来临后扬帆抓取最大的风力；3.抓取品类风口最大的需求。
抢占大需求吃肉，抢占小需求喝汤
需求是消费驱动力的根本，但品类中的需求也分三六九等，最大的需求能抓取最大的市场份额，而次要需求从一开始就注定只能喝汤。
因此，一旦确定了需求的价值，就要尽快占领品类需求的首要位置，达到占山为王的目的。所以领导品牌无不抢占了品类中最大的需求，从产品、品牌、广告和营销十年如一日地强调自己是满足大需求的最佳解決方案。后晋品牌在时机上无法占坑主流需求，但从次要需求的沃土精耕细作也斩获颇丰。
大需求才有大市场，需求越强烈品牌越有价值。所以在进入市场前洞悉哪些是品类的大需求，哪些是次要需求，先抢肥肉再谈其他。围绕大需求打造产品形态，一旦投入市场，品牌会有很强的爆发力。
品牌是皮，品类是骨，产品是肉
品牌是皮，品类是骨，产品是肉。可能很少有人这样形容品牌、品类和产品之间的关系。之所以把它们放一起，是因为它们之间的联系本身就是一体的，血肉相连又密不可分，各司其职相互协作发挥不同的价值。
在消费者购买决策的过程中，麻烦和问题产生需求，是触发购买动机的起点，用品类来决策解决方案，用品牌来表达选择谁。顾客要洗手就餐，就想到了杀菌洗手液品类，到超市看到了滴露品牌，最后购买了滴露洗手液的明星产品。
营销人的职责，就是理清品类、产品和品牌之间的利害关系，把品牌尽可能打造成最能代表品类的样子，把品牌这件外衣打造得光鲜亮丽，让顾客一见就视为知己、视为正统。
产品定价上难以突围
产品变商品前，判断产品是不是能满足用户需求的“正确的商品”，首先从用户价值的角度判断是否存在大规模购买的可能性，是营销的起点。
对顾客来说，真正意义上的商品（还说不上畅销产品），从购买成本和面临的问题对比，必须是很划算的一笔投入。
相反，企业必须承担着生产、渠道、运输和市场推广的所有风险。所谓买卖双方的你情我愿，实质上是建立在顾客的极大满足之上，而企业往往从单笔交易中获取不到多少利润，只是从规模性销量中获取薄利。
而撬动规模性购买就必须摆脱同质化竞争的束缚。所以，从竞争的角度来说，成为解决问题“最高性价比的选择”的品牌才能从竞争中迅速突围。
用户掏钱前一般对产品价值有四种判断：基本满意（继续观望）、比较满意（犹豫不决）、非常满意（准备购买）和惊喜感（迫不及待的拥有欲望）。
绝大多数品牌的产品处于前两阶段，很容易在同质化的竞争中抓头挠腮。第三个阶段则是市面上主流大牌很常见的状态，基本能保持一定规模的竞争力。而第四个阶段就是新品牌在初入市场时或老品牌进行品牌升级时必须达到的状态。
而品牌竞争力的本质不是伟大的创意和高大上的品牌形象，顾客的用户体验和他所付出的代价对比之下一旦有了硬伤，会对品牌造成无法逆转的伤害。你以为用户要的是便宜，但用户要的是超值感，品牌是平庸还是惊艳就在一念之间拉开了距离。
总结
成功的品牌原因大体相同，失败企业的原因各异。磨刀不误砍柴工，品牌欲崛起，必先做好这些事：
1.观全局：必须建立营销的全局观；2.定目标：找准能占坑的目标；3.找风口：从趋势和需求的变化中做到未雨绸缪；4.定需求：占位大需求才有建立强势品牌的机会；5.占品类：用令人炫目的品牌外衣代言品类；6.重体验：把用户体验做到令人惊艳。
引用生物学家对蝉的精彩描述，是因为品牌的发展规律和萌发过程与生命的打造过程一样，都需要精心谋划。品牌的形成，拼的不只是财力和时间，而是有没有一鸣惊人的基因。营销必须建立全局观和整体观，毕竟如今的试错成本不是谁都能承担得起的。
让竞争对手无路可走
设定营销目标，就像打仗前先要搞清楚打仗的目标。而消费者对每个类别的品牌清单仅有1—3个，留给企业创建品牌的机会真是少到令人发指。
无数看似肥沃的“大需求、大市场”是很多后晋品牌的生命禁区。一个品类三个坑，你种下一个萝卜，对手就永远失去了这个机会。只要你的品牌不犯错、品类不消失，就能长期享受到品类带给你的红利。
后晋品牌即使动作再大也不会伤及“占坑品牌”的筋骨。所以，品牌烙印论、形象吸引论和价值论都是“正确的偏见”，品牌价值的真相是：让竞争对手无路可走！
新品牌奔着占坑的目标之前，要准确判断哪些是陷阱，哪些是馅饼。不能成为或者没有把握成为品类前三位品牌的机会，尽量不要触碰。但财力、技术、产品和运营能力能达到占坑的水平，即为优质的战略性机会。
趋势改变需求
趋势是天使也是恶魔。风口上那只幸福的猪，只是在趋势来临之前做好了起飞的所有准备，大风来临顺势而上。大风一方面给无数新品牌带去蓬勃发展的希望，一方面给老品牌敲响了死亡钟声。
因此，品牌占坑最佳的时机就在趋势大风未停歇之前的时限内，做好三项准备：
1.从社会趋势洞察需求的变化中，找准品牌着陆的土壤和着陆点；2.准备好充足的粮草，大风来临后扬帆抓取最大的风力；3.抓取品类风口最大的需求。
抢占大需求吃肉，抢占小需求喝汤
需求是消费驱动力的根本，但品类中的需求也分三六九等，最大的需求能抓取最大的市场份额，而次要需求从一开始就注定只能喝汤。
因此，一旦确定了需求的价值，就要尽快占领品类需求的首要位置，达到占山为王的目的。所以领导品牌无不抢占了品类中最大的需求，从产品、品牌、广告和营销十年如一日地强调自己是满足大需求的最佳解決方案。后晋品牌在时机上无法占坑主流需求，但从次要需求的沃土精耕细作也斩获颇丰。
大需求才有大市场，需求越强烈品牌越有价值。所以在进入市场前洞悉哪些是品类的大需求，哪些是次要需求，先抢肥肉再谈其他。围绕大需求打造产品形态，一旦投入市场，品牌会有很强的爆发力。
品牌是皮，品类是骨，产品是肉
品牌是皮，品类是骨，产品是肉。可能很少有人这样形容品牌、品类和产品之间的关系。之所以把它们放一起，是因为它们之间的联系本身就是一体的，血肉相连又密不可分，各司其职相互协作发挥不同的价值。
在消费者购买决策的过程中，麻烦和问题产生需求，是触发购买动机的起点，用品类来决策解决方案，用品牌来表达选择谁。顾客要洗手就餐，就想到了杀菌洗手液品类，到超市看到了滴露品牌，最后购买了滴露洗手液的明星产品。
营销人的职责，就是理清品类、产品和品牌之间的利害关系，把品牌尽可能打造成最能代表品类的样子，把品牌这件外衣打造得光鲜亮丽，让顾客一见就视为知己、视为正统。
产品定价上难以突围
产品变商品前，判断产品是不是能满足用户需求的“正确的商品”，首先从用户价值的角度判断是否存在大规模购买的可能性，是营销的起点。
对顾客来说，真正意义上的商品（还说不上畅销产品），从购买成本和面临的问题对比，必须是很划算的一笔投入。
相反，企业必须承担着生产、渠道、运输和市场推广的所有风险。所谓买卖双方的你情我愿，实质上是建立在顾客的极大满足之上，而企业往往从单笔交易中获取不到多少利润，只是从规模性销量中获取薄利。
而撬动规模性购买就必须摆脱同质化竞争的束缚。所以，从竞争的角度来说，成为解决问题“最高性价比的选择”的品牌才能从竞争中迅速突围。
用户掏钱前一般对产品价值有四种判断：基本满意（继续观望）、比较满意（犹豫不决）、非常满意（准备购买）和惊喜感（迫不及待的拥有欲望）。
绝大多数品牌的产品处于前两阶段，很容易在同质化的竞争中抓头挠腮。第三个阶段则是市面上主流大牌很常见的状态，基本能保持一定规模的竞争力。而第四个阶段就是新品牌在初入市场时或老品牌进行品牌升级时必须达到的状态。
而品牌竞争力的本质不是伟大的创意和高大上的品牌形象，顾客的用户体验和他所付出的代价对比之下一旦有了硬伤，会对品牌造成无法逆转的伤害。你以为用户要的是便宜，但用户要的是超值感，品牌是平庸还是惊艳就在一念之间拉开了距离。
总结
成功的品牌原因大体相同，失败企业的原因各异。磨刀不误砍柴工，品牌欲崛起，必先做好这些事：
1.观全局：必须建立营销的全局观；2.定目标：找准能占坑的目标；3.找风口：从趋势和需求的变化中做到未雨绸缪；4.定需求：占位大需求才有建立强势品牌的机会；5.占品类：用令人炫目的品牌外衣代言品类；6.重体验：把用户体验做到令人惊艳。