让优秀的企业成为自己的某些组件，或者，让自己成为某些优秀企业的组件。
　　
　　“我们也曾失去过前进的方向。”
　　
　　 琳达•桑福德面对着记者，美丽的蓝眼睛流露出了一抹淡淡的迷云。不久前，身为IBM的全球副总裁，她刚刚被《财富》评为商业领域中50位最有影响力的女性之一。但是，18年前，这位副总裁却因所主管的主机业务在自主研发的道路上日渐衰落，而被同样的一本杂志写到：“恐龙般的业务模式，已经使IBM走到了绝迹的尽头。”
　　如何生存？如何创新？琳达日夜和客户沟通，探讨新的路径。最后，她得到的答案是：开放！
　　开放IBM的架构、重组IBM的业务模式，甚至要改变所能够想到改变的一切。这不亚于将IBM固有的模式完全拆成一个一个的乐高玩具模块，再随意进行拼凑。在外人看来，这对于一个巨人式的企业该会如何运作？或者干脆问，该花费多大代价、多长时间运作啊？
　　但是，付出难以计数的美元、多年的宝贵时间后 ，IBM复苏了。
　　琳达和她的团队以事实告诉我们：他们的模式成功了。
　　“连IBM这样有沉重历史的企业都可以进行如此彻底的改革，我相信，这对于中国的企业来说，也不是一件难事。”琳达对《中外管理》自信地说。
　　
　　组件，成功开放的关键词
　　
　　谈到开放，就自然而然会想到“外包”。而这个，中国企业并不陌生。改革开放初期，一些南方企业便是靠廉价的劳动力给IBM这样的大企业进行加工制造。今天，脱颖而出的优秀企业也早把自己上下游的业务交给这样的一批企业来做，“我们早就实现了开放。”一位做外贸加工的常州老板这样说，“可为什么我们还是难以生存？”这位老板不得其解。
　　在琳达看来，这是因为思维过度局限于上下游产业链，而这种局限性必然会和外部环境的变动发生冲突。“当你的供应链全是设立在一个固定地点，彼此紧密相连的时候，你会发现，只要这个链上一个环节发生了变化，企业就会产生很大的问题。”琳达说。
　　这也正是琳达在她的理论中引入“组件”一词的原因——除了比“外包”更符合IBM的业务习惯以外，还是为了要抛开以产业链作为衡量标准的传统观念。组件、业务平台、价值网络，这才是IBM成功开放的关键词。
　　一个组件代表一个工作，琳达开始对IBM进行改革，她重视IBM自身庞大、繁冗的工作模式，并把每一个业务都拆分成无数个很小的工作。“这些工作可以是一个收费系统、一个进入系统，也可以是一个税收表格。”琳达表示。
　　拆分之后呢？就需要建设一个业务平台，在琳达心目中，这个平台的概念也被赋予了新的含义：“平台是一套商业能力，可以将各个业务整合在一起，并能够更加灵活、敏捷地对市场做出调整。”琳达解释道。
　　而最后一步，就是建立一个可靠的价值网络。这是一个判断和行动的过程：对每个组件进行评估，然后判断，是核心业务的，就自己来完成；不是核心的、不重要的，都可以让合作伙伴来做。比如：将自己的物流系统交给诸如联邦快递这样的合作伙伴。当然，前提是这个合作伙伴完全可以最大化实现这个组件的价值。
　　今天的IBM，除了核心部分的创新外，其他的技术都会交给所属领域的合作伙伴，并频繁通过其内部的沟通系统进行交流、决策。如此，每隔八个月就能够更新主机产品，这个速度是多年之前的十五倍。一个 IBM的电游芯片，汇聚了索尼多年对电游行业的精髓和东芝半导体的技术优势，大大提高了质量、缩短了时间，这种来自协作的创新显然使产品有了无可比拟的突破。
　　
　　新结构需要新文化
　　
　　这种突破使得世界上优秀企业的CEO，均对IBM的创新予以肯定。通用电气总裁伊梅尔特就曾经轻松地下结论：“简化、外包和过程授权，使公司变得更好、更有效率、更加富有成就。”
　　但是，对于领导本人来说，这种开放性对个人能力的挑战就不那么轻松了。尤其是当开放初期，很多部门的员工并不了解为什么要改革，为什么要将手头的工作完全推掉，以一种新的姿态重新开始。“而有的时候，他们即使了解了，也不见得怎么支持。”琳达说。
　　尤其是IBM的开放性变革，这不简简单单是组织的调整，更是文化的革新。因此，让全体员工认识、肯定企业的新文化，这成为了领导层的首要之急。
　　在IBM，领导层通常会率先做榜样，积极推动种种事情，并做好宣传工作，他会详细告知员工，为什么IBM需要改变，市场、竞争对手发生了什么样的变化，如果不能及时改变后果如何。
　　其次，由于业务结构从纵深转到蔓延，领导层需要彻底摒弃原先的思维方式，而从自己的岗位职能跳出，把公司的各个方面都纳入自己的思考范围，来整体规划、整体思考。
　　最后，还需要领导有良好的合作能力，在完善业务平台的同时，和合作伙伴同步联络，并把企业的理念、新想法有效地传达到合作伙伴那里。
　　由此可见，领导层的能力决定了这种新鲜的企业文化能否有效贯彻，这是对领导力的新挑战。尽管看似要求过高，“但是没有办法，我们就需要这样的领导。”琳达解释说。
　　
　　找准开放程度
　　
　　每一个成功的模式，都应该能够广泛应用，但不加心思地复制，也会造成错误迭生。
　　“绝对不能一刀切。每个企业、每个部门都需要判断自己的核心优势。”琳达告诉《中外管理》。而这个核心优势，就是组织最为擅长的那部分竞争力，同样，这也是企业必须花尽心思将它做到最好的那部分。而其他的，应该根据企业的个性状况进行合作伙伴的选取。
　　对于给予中国企业的建议，琳达认为：开放程度应该量力而行，而非越大越好。毕竟不是所有的企业都有如IBM一样雄厚的实力和资金，可以进行大面积的协调、运作。如果过度开放，将会造成更大的沟通成本、协调成本，最终将会因不堪负荷而使整个开放式的改革不了了之。
　　那么，决定开放程度的关键是什么呢？根据IBM的经验，无论合作的程度如何 ，企业依然能够保持灵活度和迅速的沟通。也就是说，合作伙伴的数量、合作的深入度至少得保证最快协调的原则，才会使价值有所体现。
　　开放性成长，让优秀的企业成为自己的某些组件，或者，让自己成为某些优秀企业的组件，这对于亟待寻求生存方式的中国企业来说，不失为一种值得尝试的选择。管理
　　责任编辑：王 缨