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替食客省去2小时劳碌奔波，海底捞每天送外卖100单，就有可能用劳动力成本取代昂贵的店面费用。
你见过自带垃圾桶的外卖吗？
信奉服务为王的海底捞火锅为了解决等位严重现象，即使试水外卖也不失细致的本色。替食客省去2小时劳碌奔波，海底捞就有可能提高翻台率，甚至节省店面成本。
“对不起，今天下雨，路上有些堵，所以来迟了。”小刘边道歉边熟练套上自己准备的鞋套。小刘已经在海底捞工作了三年，最近的身份是火锅服务员兼快递员。成为海底捞的外卖生是一件骄傲的事，只有服务熟练、反应机敏的人才有可能入选。
下雨天小刘和司机一起出发，平常他会骑电动车送菜上门。尽管他们还不能迅速适应快递这一新岗位——此前已经有不少外卖发生交通问题。
简单自我介绍过后，小刘便像主人一般在家里忙乎起来，菜品、电磁炉、锅、碗筷、围裙、眼镜布、牙签……一样一样地从百宝箱里掏出来，细致到垃圾桶都自备。不到20分钟的时间，锅碗瓢勺、饭菜酒水便被小刘铺了整整一桌。
小刘下班的时间取决于消费者何时结束这顿晚餐，他在服务过程中一直和客人互动。小刘介绍说，海底捞的火锅外卖服务已经推出半年，在北京、天津、郑州三地同时启动，外送菜品、厨具、专人服务。外卖菜品价格和店内一样，配送费则分别为19元、29元和99元。19元只提供菜品；29元配备锅、电磁炉、餐具等，待消费者使用完毕再收回；99元，则有专人全程为消费者服务。除此之外，海底捞还推出了野炊外送，五环以外至30公里以内150元送餐费，30公里以外每公里收费3元。
事实上，外卖业务在中国已并不鲜见。从麦当劳、肯德基等洋快餐，到中餐连锁乃至社区内随意一家小餐馆，或多或少都已开设外卖服务，试图拉近企业与消费者之间的距离。而如今配送的却是半成品且需配套炊具的火锅外卖，不得不说，海底捞为了把消费者拉到自己身边煞费苦心。如果说海底捞曾推出的将菜品配送至7－11便利店的模式还仅仅是把消费者的店内体验搬至社区的话，那如今店家则已是“侵门踏户”，把店直接开到消费者的家中。
“四公里内1.5小时送到，五环以内2小时送到。”海底捞此举是在用自己员工的一两个小时“跑腿”时间来换取消费者两三个小时的等位时间，同时替消费者挡去路途奔波之苦。让那些因长时间等位而没来得及体验过海底捞的新顾客在家中享受纯正的海底捞体验，当然也包括那些烦躁老顾客。事实上，火锅外卖最开始也是在老顾客中展开口碑营销的。
一个电话，不出门，不等位，不嘈杂，便可享受同等甚至更高级别的贴心服务。从某种意义上说，商家与消费者之间进入了一种“邻距离”时代——商家就在隔壁，就在消费者触手可及的地方。而随着人们对饮食便利需求的增加，消费习惯的改变，这种既可以用人力成本来代替店面成本，又可以提高客户忠诚度的方式势必也将受到越来越多公司的追捧。或许，一个新的商业逻辑从此时起已经开始酝酿、诞生——商家的服务离消费者之间的距离越近，其所突显的商业价值则越大。
按照海底捞北方区总经理袁华强的方法计算，外卖业务每天开100桌就相当于又开了一家新店，在店铺租金颇高的今天，省下了房租、装修、水电气等诸多成本，这样一笔划算的大买卖，为什么不干？按照最初的设想，这是一个大有可为、大有可赚的一个市场。尊皇牛总裁助理王心广替海底捞算了一笔账：海底捞新开一家店的成本，保守估计也要600万～800万元。
老板表扬“摸石头过河”
短短两个月，海底捞火锅外卖家喻户晓，爆炸式增长的业务量推进外卖业务急速扩张。
尽管刚刚增加人手，但目前4人规模的呼叫中心还远远应付不了消费者激增的热情，时常被抱怨打不进电话；坐落于北京市几大黄金地段的5家店面同时展开外卖业务，辐射整个北京市场；外卖团队不断壮大，以小刘所在的望京店为例，外卖服务人员增至17人。每日订单数上百，平均每店订单可达20余桌，周末则有40～50桌。“现在有很多回头客，频繁的一周内就叫2次。”小刘告诉记者。
“在没有任何成功经验可借鉴的基础上做到如此，你们值得骄傲。”这是海底捞董事长张勇发给内部员工的一封信。这不仅是对海底捞外卖团队的肯定，也是对业务模式本身的认可。因为两个月前，包括张勇自己在内，都还对这项业务有着许多的不确定。
5月，海底捞决定试水外卖，当时成立的400呼叫中心实际上并没有多大阵仗，仅有可怜的两个人在轮流接听，北京15家门店中也只有望京一家店开设外卖业务。海底捞当时的推广方式则局限在店内告知和电话老顾客的两种模式上，推广相对较慢。按照海底捞的预想，除非做成功了再大力推行，否则只是传递负面影响。
这直接导致的结果便是几乎为零的业务收入。即便如此，“死心眼”的海底捞也没动过在媒体上做宣传的念头。“火锅本身不是面对所有消费者，尤其在北方，只是特定的一部分群体。与其做广告，还不如做好服务，口碑宣传。”张勇坚持通过口口相传的方式让消费者了解企业。
直到口口相传到一位与媒体接触的消费者那里，海底捞外卖的消息不胫而走。8月底，美食专栏作家殳俏在其微博上贴出海底捞火锅外卖图片，并配有这样的文字：“有图，有真相——五点叫的海底捞外卖，五分钟前外卖员道着歉说堵车耽搁了，然后满面笑容地开始进屋给摆桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、葱花、锅、台布、围裙一应俱全。请注意角落那个大垃圾桶及大垃圾袋，那也是一块儿拿过来的。”随后这条微博被转发近5000次。
经历了一场“被微博营销”，海底捞火锅外卖的“邻经济”属性瞬间开始在更大范围内口口相传着，一发不可收拾。
最精明的模式
其实，海底捞火锅外卖今日的红火命中注定。
3～4月、7～8月为火锅淡季，而外卖业务的推出正值第一个淡季期。当时刚刚出台的火锅行业发展报告中指出，全国火锅餐饮网点约有20万家，年营业额超过1400亿元年度百强餐饮企业中，火锅企业经营额占近三成。这种局势下，变点花招寻找新的增长点成为巩固企业优势地位的当务之急。
海底捞需要加力，可是力发在哪？即使是淡季，晚上七八点的时候海底捞门前也还是长龙。扩大等位区，增加专人服务，畅享免费水果、饮品、零食，免费美甲、擦鞋、上网……尽管已经绞尽脑汁地来挽留客人，但那些因无法忍受长久等位而离开的消费者依旧不在少数，这让海底捞惋惜不已。
消费者不来怎么办？那就上门去找消费者。2003年“非典”时期，西安海底捞店的经验激发出了新的灵感。当时肆虐的“非典”让餐饮业陷入低谷，昔日宾客满座的海底捞也同样遭到冲击，餐厅冷冷清清，营业额直线下降，店经理杨小丽决定送火锅上门。订餐电话随即响个不停。为了送货方便，特意把传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。当天送餐，次日取回炊具。这一模式不仅受到了西安消费者的追捧，还被《焦点访谈》作为餐饮行业在特殊时期的重大创新为题进行了报道。同样的海底捞，同样的消费者，当时可以成功，没有道理现在不行。
店面在哪都不如把店开到消费者家里。海底捞坚信，以最便利的方式提供最快捷的服务，来提高消费者的体验度与愉悦性，进而拉近与消费者的距离，培养忠诚消费者，是连锁企业获取成功的重要途径之一。
而另外一个刺痛海底捞神经，促使其决定重拾外卖业务的原因则是再清楚不过的账目。曾有相关人士给海底捞算了一笔账：虽然海底捞在全国的年营业额接近3亿元人民币，平均每个店接近1000万元。但海底捞每个店固定的年均人力成本就在350万元左右；店平均面积1500平方米，年租金至少在200万元以上；再加上水电、相关税费、原材料成本，以及动辄200～2000元不等的金点子奖金，一年下来，海底捞真正的利润空间并不大。
况且，海底捞的人员成长速度始终跟不上门店扩张速度。海底捞一直在马不停蹄地加开新店，2009年海底捞在全国新开了10家店，2010年则要新开20家，对管理人才需求旺盛。
无论如何，一向善出“怪招”、不计成本的张勇终于在现实面前按常规出牌了一次。“一为品牌推广，二为降低成本。”一位内部员工向记者表示，归根结底，海底捞外卖无非两个目的，前者意在拉近消费者距离、增加客户粘度，后者旨在扩大利润空间。
赚钱的买卖赔本做
令人意外的是，如此划算的买卖，眼下却是怎么做怎么赔。
海底捞外卖时下最大的困扰，也是遭到投诉最多的“罪状”便是无法按时送到。海底捞对此的策略则是，正常情况下配送员骑电动车送货，如遇点餐高峰，则包车送餐或者由配送员打车自行前往，这意味着需要支付配菜员、配送员和司机三份人工成本，或者需要支付高昂的打车费用。此外，如果服务时间正值配送员的吃饭时间，则海底捞将为员工报销25元餐费；超过晚上9点消费者仍未食用完毕，全程服务的服务员将按加班处理；而外卖迟到半小时打八折、迟到两小时免单的规定对于海底捞来说，同样也是一种利润流失。在这种缺乏控制的成本投入下，火锅外卖生意卖一单亏一单。
“邻经济”行不通？其实不然。
事实上，外送赔本并不是海底捞一家企业遇到的问题。世界餐饮连锁巨头麦当劳2005年起开始在中国推出麦乐送的前身——熟客外卖服务，与海底捞火锅外卖一样，同样也只能保证在非繁忙时段及时出现在消费者面前，如若遇上高峰，送餐员同样将面临被投诉的风险。但即便是这样一家大品牌的洋快餐，也同样熬了3年，于2008年年初才开始呈现盈利倾向。
“市场也有一个培育的过程。”麦当劳高层人士曾对记者表示，新业务的拓展收到成效是需要耐心的，只要能真正提供便利，企业可以花费时间来培育市场，等待消费者的认可以及消费习惯的改变。
“不行就慢慢试，花3～5年时间把外卖做起来。”袁华强表示，不管怎么说，增加人力成本都远远低于开店的成本，希望业务成熟做大之后，火锅外卖可以成为海底捞新的利润增长点。
换句话说，只要耐住性子，并对成本进行有效控制，保本乃至赚钱都不成问题。也正是对此前景的基本判断，海底捞开始投入更多精力来解决人员配备问题。
“开展外卖的原因之一就是为了解决人员发展跟不上企业发展这一难题，但开展了外卖之后，我们的人员还是跟不上业务的发展需要。”员工无奈地向记者举例，“甩面的技术，一个店也就几个人会，但如今的需求是每个给消费者送餐的服务员都要会。”
事实的确如此，对于单打独斗去为消费者上门服务的送餐员来说，原则上应该是个“快递员”，同时是一个服务员；需要有亲和力，能随时展现出海底捞的服务与精神；要脑子灵、口才好，能对消费者的任何疑问对答如流；要有为接线员、配菜员的失误买单的勇气与心理素质，经受得住任何状况下可能产生的“轮番轰炸”……而这显然是短时间内难以攻克的难题。
“说实话，我们做的事情可复制性很强，外卖、美甲、擦鞋……任何一件事情都可以被人轻易模仿，惟一学不来的就是我们的服务，是我们一批具有服务意识的人。”在海底捞看来，优质的服务是海底捞的核心竞争力，而能把优质服务传递给消费者的，就是这些一线员工。
意识到员工重要性的海底捞已经开始了新动作，在传统招聘之余，它们开始招收大学生，并对清华、北大等五所高校毕业生开出底薪4000元的价码，对于餐饮行业非管理层员工来说，这已是十足的大手笔。
海底捞眼下仍需等待市场检验，这或许会成为别人的样本。海底捞在7个城市拥有51家门店，标准化的生产和配送链条拥有开拓外卖的基本条件，而这些对于已经成功上市的竞争对手小肥羊来说同样具备。
你见过自带垃圾桶的外卖吗？
信奉服务为王的海底捞火锅为了解决等位严重现象，即使试水外卖也不失细致的本色。替食客省去2小时劳碌奔波，海底捞就有可能提高翻台率，甚至节省店面成本。
“对不起，今天下雨，路上有些堵，所以来迟了。”小刘边道歉边熟练套上自己准备的鞋套。小刘已经在海底捞工作了三年，最近的身份是火锅服务员兼快递员。成为海底捞的外卖生是一件骄傲的事，只有服务熟练、反应机敏的人才有可能入选。
下雨天小刘和司机一起出发，平常他会骑电动车送菜上门。尽管他们还不能迅速适应快递这一新岗位——此前已经有不少外卖发生交通问题。
简单自我介绍过后，小刘便像主人一般在家里忙乎起来，菜品、电磁炉、锅、碗筷、围裙、眼镜布、牙签……一样一样地从百宝箱里掏出来，细致到垃圾桶都自备。不到20分钟的时间，锅碗瓢勺、饭菜酒水便被小刘铺了整整一桌。
小刘下班的时间取决于消费者何时结束这顿晚餐，他在服务过程中一直和客人互动。小刘介绍说，海底捞的火锅外卖服务已经推出半年，在北京、天津、郑州三地同时启动，外送菜品、厨具、专人服务。外卖菜品价格和店内一样，配送费则分别为19元、29元和99元。19元只提供菜品；29元配备锅、电磁炉、餐具等，待消费者使用完毕再收回；99元，则有专人全程为消费者服务。除此之外，海底捞还推出了野炊外送，五环以外至30公里以内150元送餐费，30公里以外每公里收费3元。
事实上，外卖业务在中国已并不鲜见。从麦当劳、肯德基等洋快餐，到中餐连锁乃至社区内随意一家小餐馆，或多或少都已开设外卖服务，试图拉近企业与消费者之间的距离。而如今配送的却是半成品且需配套炊具的火锅外卖，不得不说，海底捞为了把消费者拉到自己身边煞费苦心。如果说海底捞曾推出的将菜品配送至7－11便利店的模式还仅仅是把消费者的店内体验搬至社区的话，那如今店家则已是“侵门踏户”，把店直接开到消费者的家中。
“四公里内1.5小时送到，五环以内2小时送到。”海底捞此举是在用自己员工的一两个小时“跑腿”时间来换取消费者两三个小时的等位时间，同时替消费者挡去路途奔波之苦。让那些因长时间等位而没来得及体验过海底捞的新顾客在家中享受纯正的海底捞体验，当然也包括那些烦躁老顾客。事实上，火锅外卖最开始也是在老顾客中展开口碑营销的。
一个电话，不出门，不等位，不嘈杂，便可享受同等甚至更高级别的贴心服务。从某种意义上说，商家与消费者之间进入了一种“邻距离”时代——商家就在隔壁，就在消费者触手可及的地方。而随着人们对饮食便利需求的增加，消费习惯的改变，这种既可以用人力成本来代替店面成本，又可以提高客户忠诚度的方式势必也将受到越来越多公司的追捧。或许，一个新的商业逻辑从此时起已经开始酝酿、诞生——商家的服务离消费者之间的距离越近，其所突显的商业价值则越大。
按照海底捞北方区总经理袁华强的方法计算，外卖业务每天开100桌就相当于又开了一家新店，在店铺租金颇高的今天，省下了房租、装修、水电气等诸多成本，这样一笔划算的大买卖，为什么不干？按照最初的设想，这是一个大有可为、大有可赚的一个市场。尊皇牛总裁助理王心广替海底捞算了一笔账：海底捞新开一家店的成本，保守估计也要600万～800万元。
老板表扬“摸石头过河”
短短两个月，海底捞火锅外卖家喻户晓，爆炸式增长的业务量推进外卖业务急速扩张。
尽管刚刚增加人手，但目前4人规模的呼叫中心还远远应付不了消费者激增的热情，时常被抱怨打不进电话；坐落于北京市几大黄金地段的5家店面同时展开外卖业务，辐射整个北京市场；外卖团队不断壮大，以小刘所在的望京店为例，外卖服务人员增至17人。每日订单数上百，平均每店订单可达20余桌，周末则有40～50桌。“现在有很多回头客，频繁的一周内就叫2次。”小刘告诉记者。
“在没有任何成功经验可借鉴的基础上做到如此，你们值得骄傲。”这是海底捞董事长张勇发给内部员工的一封信。这不仅是对海底捞外卖团队的肯定，也是对业务模式本身的认可。因为两个月前，包括张勇自己在内，都还对这项业务有着许多的不确定。
5月，海底捞决定试水外卖，当时成立的400呼叫中心实际上并没有多大阵仗，仅有可怜的两个人在轮流接听，北京15家门店中也只有望京一家店开设外卖业务。海底捞当时的推广方式则局限在店内告知和电话老顾客的两种模式上，推广相对较慢。按照海底捞的预想，除非做成功了再大力推行，否则只是传递负面影响。
这直接导致的结果便是几乎为零的业务收入。即便如此，“死心眼”的海底捞也没动过在媒体上做宣传的念头。“火锅本身不是面对所有消费者，尤其在北方，只是特定的一部分群体。与其做广告，还不如做好服务，口碑宣传。”张勇坚持通过口口相传的方式让消费者了解企业。
直到口口相传到一位与媒体接触的消费者那里，海底捞外卖的消息不胫而走。8月底，美食专栏作家殳俏在其微博上贴出海底捞火锅外卖图片，并配有这样的文字：“有图，有真相——五点叫的海底捞外卖，五分钟前外卖员道着歉说堵车耽搁了，然后满面笑容地开始进屋给摆桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、葱花、锅、台布、围裙一应俱全。请注意角落那个大垃圾桶及大垃圾袋，那也是一块儿拿过来的。”随后这条微博被转发近5000次。
经历了一场“被微博营销”，海底捞火锅外卖的“邻经济”属性瞬间开始在更大范围内口口相传着，一发不可收拾。
最精明的模式
其实，海底捞火锅外卖今日的红火命中注定。
3～4月、7～8月为火锅淡季，而外卖业务的推出正值第一个淡季期。当时刚刚出台的火锅行业发展报告中指出，全国火锅餐饮网点约有20万家，年营业额超过1400亿元年度百强餐饮企业中，火锅企业经营额占近三成。这种局势下，变点花招寻找新的增长点成为巩固企业优势地位的当务之急。
海底捞需要加力，可是力发在哪？即使是淡季，晚上七八点的时候海底捞门前也还是长龙。扩大等位区，增加专人服务，畅享免费水果、饮品、零食，免费美甲、擦鞋、上网……尽管已经绞尽脑汁地来挽留客人，但那些因无法忍受长久等位而离开的消费者依旧不在少数，这让海底捞惋惜不已。
消费者不来怎么办？那就上门去找消费者。2003年“非典”时期，西安海底捞店的经验激发出了新的灵感。当时肆虐的“非典”让餐饮业陷入低谷，昔日宾客满座的海底捞也同样遭到冲击，餐厅冷冷清清，营业额直线下降，店经理杨小丽决定送火锅上门。订餐电话随即响个不停。为了送货方便，特意把传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。当天送餐，次日取回炊具。这一模式不仅受到了西安消费者的追捧，还被《焦点访谈》作为餐饮行业在特殊时期的重大创新为题进行了报道。同样的海底捞，同样的消费者，当时可以成功，没有道理现在不行。
店面在哪都不如把店开到消费者家里。海底捞坚信，以最便利的方式提供最快捷的服务，来提高消费者的体验度与愉悦性，进而拉近与消费者的距离，培养忠诚消费者，是连锁企业获取成功的重要途径之一。
而另外一个刺痛海底捞神经，促使其决定重拾外卖业务的原因则是再清楚不过的账目。曾有相关人士给海底捞算了一笔账：虽然海底捞在全国的年营业额接近3亿元人民币，平均每个店接近1000万元。但海底捞每个店固定的年均人力成本就在350万元左右；店平均面积1500平方米，年租金至少在200万元以上；再加上水电、相关税费、原材料成本，以及动辄200～2000元不等的金点子奖金，一年下来，海底捞真正的利润空间并不大。
况且，海底捞的人员成长速度始终跟不上门店扩张速度。海底捞一直在马不停蹄地加开新店，2009年海底捞在全国新开了10家店，2010年则要新开20家，对管理人才需求旺盛。
无论如何，一向善出“怪招”、不计成本的张勇终于在现实面前按常规出牌了一次。“一为品牌推广，二为降低成本。”一位内部员工向记者表示，归根结底，海底捞外卖无非两个目的，前者意在拉近消费者距离、增加客户粘度，后者旨在扩大利润空间。
赚钱的买卖赔本做
令人意外的是，如此划算的买卖，眼下却是怎么做怎么赔。
海底捞外卖时下最大的困扰，也是遭到投诉最多的“罪状”便是无法按时送到。海底捞对此的策略则是，正常情况下配送员骑电动车送货，如遇点餐高峰，则包车送餐或者由配送员打车自行前往，这意味着需要支付配菜员、配送员和司机三份人工成本，或者需要支付高昂的打车费用。此外，如果服务时间正值配送员的吃饭时间，则海底捞将为员工报销25元餐费；超过晚上9点消费者仍未食用完毕，全程服务的服务员将按加班处理；而外卖迟到半小时打八折、迟到两小时免单的规定对于海底捞来说，同样也是一种利润流失。在这种缺乏控制的成本投入下，火锅外卖生意卖一单亏一单。
“邻经济”行不通？其实不然。
事实上，外送赔本并不是海底捞一家企业遇到的问题。世界餐饮连锁巨头麦当劳2005年起开始在中国推出麦乐送的前身——熟客外卖服务，与海底捞火锅外卖一样，同样也只能保证在非繁忙时段及时出现在消费者面前，如若遇上高峰，送餐员同样将面临被投诉的风险。但即便是这样一家大品牌的洋快餐，也同样熬了3年，于2008年年初才开始呈现盈利倾向。
“市场也有一个培育的过程。”麦当劳高层人士曾对记者表示，新业务的拓展收到成效是需要耐心的，只要能真正提供便利，企业可以花费时间来培育市场，等待消费者的认可以及消费习惯的改变。
“不行就慢慢试，花3～5年时间把外卖做起来。”袁华强表示，不管怎么说，增加人力成本都远远低于开店的成本，希望业务成熟做大之后，火锅外卖可以成为海底捞新的利润增长点。
换句话说，只要耐住性子，并对成本进行有效控制，保本乃至赚钱都不成问题。也正是对此前景的基本判断，海底捞开始投入更多精力来解决人员配备问题。
“开展外卖的原因之一就是为了解决人员发展跟不上企业发展这一难题，但开展了外卖之后，我们的人员还是跟不上业务的发展需要。”员工无奈地向记者举例，“甩面的技术，一个店也就几个人会，但如今的需求是每个给消费者送餐的服务员都要会。”
事实的确如此，对于单打独斗去为消费者上门服务的送餐员来说，原则上应该是个“快递员”，同时是一个服务员；需要有亲和力，能随时展现出海底捞的服务与精神；要脑子灵、口才好，能对消费者的任何疑问对答如流；要有为接线员、配菜员的失误买单的勇气与心理素质，经受得住任何状况下可能产生的“轮番轰炸”……而这显然是短时间内难以攻克的难题。
“说实话，我们做的事情可复制性很强，外卖、美甲、擦鞋……任何一件事情都可以被人轻易模仿，惟一学不来的就是我们的服务，是我们一批具有服务意识的人。”在海底捞看来，优质的服务是海底捞的核心竞争力，而能把优质服务传递给消费者的，就是这些一线员工。
意识到员工重要性的海底捞已经开始了新动作，在传统招聘之余，它们开始招收大学生，并对清华、北大等五所高校毕业生开出底薪4000元的价码，对于餐饮行业非管理层员工来说，这已是十足的大手笔。
海底捞眼下仍需等待市场检验，这或许会成为别人的样本。海底捞在7个城市拥有51家门店，标准化的生产和配送链条拥有开拓外卖的基本条件，而这些对于已经成功上市的竞争对手小肥羊来说同样具备。