管理就是资源配置，没有管理，企业是做不持久的。
　　去年汉庭酒店集团更名为华住酒店集团，华住能做到今天，我并不觉得是颠覆式创新的结果，只是用一种不同的思路和理念来做。我是IT技术出身，所以不论做如家也好、汉庭也好，每个企业都有很强的ERP部门，我认为软件是管理思想的沉淀和汇总。
　　在我先后参与的四家上市公司创业过程中，一个最大的启发是，中国的服务业市场非常之大，成功不是因为我能干或聪明，也不是我拿到资本，恰恰是因为我从不同的角度、不同的维度，重新审视了这个产业。
　　奇袭闪电战
　　国外的星级酒店到了中国，都冠以同一个名字。比如希尔顿，从两星到五星都叫希尔顿，这其实是犯了品牌的大忌。我们的战略则是穿插包围、占领制高点。我不会一个城市一个城市地“打”，而是以非常快的速度占领城市最高点。比如，“全季”的模型确定之后，非常快地在全国扩展开来，这也是过去汉庭和如家惯用的手法，在短时间之内得到资本市场、客户和加盟商的注意。
　　我为什么敢做高端市场呢？原因就一条，投资回报。中国很多高档酒店的投资非常大手笔——进口水晶灯、跃层、巨大的中厅、中央空调、大理石……。我认为这是投资者不懂行业。事实上，中国人离奢华还有一代人到两代人的距离，中国人做不了奢华。
　　我们的路线图跟很多中国企业是一样的。首先覆盖草根——通过低档经济型和中档酒店积累现金流，我们去年是8个亿的收入，今年应该有十几个亿人民币的正现金流。倘若将现在的1000家酒店扩张到5000家的话，未来保守估计就是40亿元的现金流。现金流、规模加上中国市场的高增长，使得酒店业的PE估值比美国等发达国家要高。当然，随着行业的发展还沉淀了一批客户群，所以预计我们的高档品牌跟国外品牌会有PK。
　　正如丛林法则所描述的那样：原始森林里，长得高的树能获得最多的阳光和雨露。我们在得到客户、投资和加盟商以后，回过头来再做清剿，消灭残余的“敌人”。目前来看，闪电战在中国创业是比较管用的。
　　最大的挑战是自己
　　“一个国家的外部崛起，实际上是其内部力量的外延。”这句话讲得非常好。国家如此，企业也是如此，个体同样是如此。你的力量、你的崛起是内在的而不是外在的东西，所以对我来说，最大的挑战，从开始到今天，直至未来都是一样的，那就是平衡好领导和管理、速度和品质，进而打造一个世界级的伟大组织。我们最大的挑战在于自己。
　　中国很多企业家领导力极强，但欠缺管理能力。在这方面，华为就平衡得非常好，任正非是一个非常有领导力的例子，包括他中后期引入西方的管理系统来做资源的匹配，都可圈可点。相比之下，很多中国企业做得并不好，很多企业的一把手领导力极强，却没有人去管理。事实上，管理就是资源配置，没有管理，创业企业是做不持久的。
　　（根据中欧新生代创业领袖成长营上的嘉宾演讲整理而成）