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微软三年来的转型，开始让人赞叹：微软推出的产品竟然也能让人兴奋了。
而当面对个人和公司转型时，微软CEO萨提亚·纳德拉靠的不是力腕、力挽狂澜之类的英雄主义情结，而是靠“同理心”“赋能他人”这样平易近人的方式让一个庞然大物实现了成功转型。
重新思考自己存在的意义
“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”纳德拉在其新近出版的首部作品《刷新》时讲道。
1992年就加入微软的萨提亚·纳德拉，或许没有想到有一天，他会成为微软的第三任CEO。在2014年2月，纳德拉上任时，他就对员工说：“重塑企业文化将是我的首要任务。我将不遗余力的清除创新障碍，让公司重新回到先前的轨道上：继续以改变世界为己任。”在这个转型时点，纳德拉想到的是：只有当个人都在将自己的热情与组织目标结合在一起时，企业才能进入最佳状态。
于是，纳德拉履新的第一件事，就是让高级管理团队每个人之间都要深入了解。“通过加深彼此的了解，深入发掘每个人背后的激励因素。而作为领导者我们也应该将人生哲学与各自的工作结合起来。”纳德拉说。他让每个高级管理团队成员都分享了自己的爱好与人生哲学，以及：我在工作和家庭中是谁？我们如何把工作角色和生活角色连在一起？等等。大家谈到了精神寄托、宗教信仰、父母的故事，以及自己在工作中所付出的不懈努力，很多都是在眼含泪水讲述着这些过往经历。
一个在印度长大、后移民美国的年轻人，一个重度脑瘫儿子和兩个女儿的父亲，一个超级板球（印度国球，类似中国的乒乓球）迷，以及一个热爱技术的工程师，这些都汇集成了纳德拉的人生角色。而每个人的角色，都汇聚了所有的热情、能力和价值观。纳德拉就是要让每个人重新找到自己人生的信念、目标。事实上，很多人花了太多时间工作，并没有思考工作的意义在哪儿。
一个人的经历将促成一个人的领导力。纳德拉更注重并强调“同理心”——从微软发布的产品到新进入的市场，再到员工、客户和合作伙伴，都要抱持这一核心价值观。而纳德拉个人领导力的驱动因素，就是同理心及赋能他人的意愿。
在10到16岁时，纳德拉都是印度海得拉巴公立学校校队的球员，他甚至曾经想成为一名职业板球运动员。“这些源于板球的人生课塑造了我的领导风格。”在纳德拉的板球生涯中，有三个故事影响了他的领导力原则。
尊重你的对手，然后挑战他！
原则一：不遗余力进行竞争，在面对不确定性和感到胆怯时要充满激情。
是主动出击，还是原地防守？这是两种截然不同的战略战术。特别是在企业所处不同阶段时，人们常会做出不同的选择。
纳德拉曾参加了一场对手有多名澳大利亚球员的比赛，而这之前球队从来没有和外国球员交过手。比赛期间，纳德拉的体能教练（也是球队总经理）注意到，球员们都对澳大利亚球员的球技过于仰视，心存胆怯。
“我现在发现，那位教练更像是一名美式橄榄球教练：大声喊叫，求胜心切。他一点也没有球员们的胆怯。他朝着队长大吼，要求加大进攻力度。”纳德拉是一名投球手和实力一般的外场手，但教练还是把他安排到了强大的澳大利亚击球手的右侧。事实上，纳德拉想远离那个击球手。随着时间的推移，纳德拉所在球队积聚起了新的能力，找到了新的焦点，终于赢得了比赛。
这让纳德拉明白了一个道理：你必须尊重你的竞争对手，但不要有所畏惧，要敢于竞争。
到2008年时，暴风雨已经聚集在微软上空，PC出货量和财务增长已经陷入停滞状态。其间，苹果、谷歌的智能手机和平板电脑销量呈上升趋势，搜索和在线广告收入持续增长，微软难以匹敌。亚马逊悄悄推出亚马逊云服务（AWS），迅速在云服务业务领域成为领导者。
时任CEO史蒂夫·鲍尔默决定投资云服务。因为这涉及微软要在Windows和Office之外部门的竞争，他希望纳德拉担任工程部门负责人，带领开发在线搜索和广告业务。这也就是后来的必应（Bing），也是微软最早开展的云业务之一。
“不过，你可要想好了。”鲍尔默对纳德拉说，“这可能是你在微软的最后一份工作，如果失败了，那可没有降落伞，你可能会和它一起坠毁。”
纳德拉当时在微软领导Dynamics团队负责一项新兴业务，这是他第一次从头开始负责一项业务。他为这份工作准备了5年，在微软内外已经建立起了所有可推动Dynamics业务向前发展的资源。但鲍尔默的工作邀请从根本上把他推出了舒适区。他从未参与过面向消费者的业务，也没有真正追踪过微软在开发搜索引擎方面的任何内容。
在做决定之前的一天晚上9点钟，纳德拉默默地去了互联网搜索工程团队的办公所在地。满员的停车场、满员的办公区让他看到团队的投入和敬业，他坚定了信心。在根本没有降落伞的情况下，接受了新职务。
由于微软的搜索业务起步太晚，一时还没有推出可与谷歌相竞争的产品。于是纳德拉同Facebook、亚马逊、雅虎和苹果等公司的高管会面，推介新打造的搜索引擎，也希望从对手那里学习如何设计新潮产品。在消费体验方面，纳德拉发现关键在于微软需要保持速度、灵活性和竞赛精神，需要设定和不断实现短期目标，以一种更现代的快节奏去拼。
没错，尽管竞争残酷，但只要敢于开始，最艰难的时候就已经过去了。
包容力就是领导力
原则二：要把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上。
纳德拉曾经有一名出色的投球手队友，也是该地区最有前途的年轻板球运动员之一。但他有一种自我毁灭式的思维。有一场比赛，队长决定用另一名投球手替换他。很快，这名新的投球手就迫使对方击球员打出了一个上空球。那位被替换到司职左外场手的队友，本可以轻松接住这个球，但他不仅没有去接，反而将两只手插在口袋里，眼睁睁地看着这个球落在他面前。谁都不相信会发生这样一幕，但他就真实地发生在一个明星球员身上了。 纳德拉深刻地意识到：一个有才华的人物如果不把团队放在首要位置，那么就会毁掉整个团队。
微软在扩大搜索市场时，鲍尔默希望聘请陆奇博士担任其所有在线服务的负责人，他是雅虎高管，是整个硅谷极力招揽的人才。而陆奇也将会是纳德拉的上司，在某种意义上，这会阻碍纳德拉的晋升。
但纳德拉在拜访陆奇，与之交谈了一个下午后，深知可以从他身上学到很多东西，自己的专业能力也会因此得到提升，微软也会得益。于是，纳德拉毫不犹疑地支持鲍尔默聘请了陆奇。
后来，在纳德拉担任CEO最初岁月里，陆奇是微软高级领导团队中的重要成员。虽然最终陆奇离开了微软，但纳德拉认为“他是一位值得信赖的朋友和顾问。”
隨着时间的推移，雅虎后来把必应作为其搜索引擎。微软和雅虎在美国搜索市场合占的份额就达到了四分之一。在早期处于困境时，很多人都说微软应该关闭搜索引擎业务，但在微软团队的努力下，它的市场份额一直在增长，现已成为微软旗下利润高达数十亿美元的业务。同时，它还帮微软加快了云战略步伐。
纳德拉没有让自己成为那个手插在裤兜里的投球手。这种包容力不仅成就了团队，也成就了他自己的领导力。
激发团队成员的信心
原则三：领导者首先要做的是——激发所带领团队中成员的信心
纳德拉自称是一名“技术非常一般的球员”。在一场比赛中，他投出的一个旋转球被对手击中了。在纳德拉这一轮结束时，队长接替了他的位置，虽然他更擅长击球而不是投球。队长很快就击中三柱门，致使击球员出局。通常而言，在这种高水平的发挥下，他会继续担任投球手。但相反，队伍很快就把球交到了纳德拉手里。接下来，纳德拉7次击中了三柱门。
队长的行为让纳德拉深刻体会到：什么是真正的领导力？就是要激励自己的队友重拾信心。
“他是一个有同理心的领导者，他知道如果我失去了信心，就很难再找回来。”纳德拉如是说。
自2008年以来，微软的雷·奥兹开始负责开发一个高度机密的云基础设施产品，代号为“赤犬”（Red Dog）。
在纳德拉负责必应期间，便有与“赤犬”团队合作的打算。但他很快意识到，“赤犬”与必应来自两个不同的世界。“赤犬”团队隶属于微软传奇的服务器与工具业务部（STB），那里诞生了Windows服务器和SQL服务器等产品。
从收入上来看，STB是仅次于Office和Windows的第三大业务部，拥有资深的分布式系统专家。但他们缺乏运行大规模云服务的反馈环，沉湎于服务现有客群，追求局部价值。而对于云服务的新世界，学习不够快。另外，“赤犬”团队被边缘化，被STB领导层和组织所忽略。
2010年年底，雷·奥兹在一份长篇幅的内部备忘录中宣布离职，并写道：“一个无可辩驳的事实是，在任何一家大型组织，任何艰难的转型都必须从内部突破。”鲍尔默早就宣布微软将全力发展云业务，研发投入高达87亿美元，虽然工程师努力开发云技术，但微软云平台依然缺乏清晰的愿景，更不用说赢利了。
但转型不是一件容易的事。即使服务器与工具业务当时正处于成功巅峰，但依然错失了未来。在云业务的重要性方面，组织内部存在严重分歧。不同的势力处于持续紧张状态。
纳德拉很清楚微软的前行方向，但他意识到自己真正的任务是要激发STB领导者的自豪感与渴望，要与必应一起前行。纳德拉开始了“两步走”。
第一步，纳德拉向即将领导的团队学习系统知识，并希望能够赢得他们的尊重。唯有如此，才能够一起奋进，抵达一个新的、更好的地方。
第二步，建立起可有效发挥其领导力的共享环境。
领导意味着做选择，然后将团队团结在这些选择周围。而通过命令达成的共识并不是真正的共识。任何机构建设都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。
纳德拉必须说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、收入可关的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。
为赢得支持，纳德拉需要建立共享环境。他决定不带必应的旧团队过去，因为只有来自内部、来自核心的转型才更很重要，这也是唯一能确保变革可持续的方式。
正如海尔集团CEO张瑞敏所说：鸡蛋从外面打破是人们的食物，如果从内部打破则是新的生命。因此当组织处于转型阶段时，更需要领导者激发人们信心和使命感。
领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这是一门艺术，而不是科学。
用柔性来刷新狼吼文化
尽管外界看到纳德拉是在帮助微软转型和革命，纳德拉却称自己只是在帮助微软“进化”。在盖茨和鲍尔默的领导下，微软形成了一种竞争至上的狼性文化。然而，纳德拉温润、谦逊、平易近人的性格，却改变了微软的文化氛围。
给微软注入新使命新动力。
纳德拉从来都是一个具有远大愿景的人。从26年前加入微软的原因就是希望“进入一家以改变世界为使命的公司。”当他出任微软CEO的第一年，关键词可以定义为“使命”。
比如，就使命感和商业愿景进行明确的、定期沟通；自上而下驱动文化变革，让合适的团队做合适的事；建立耳目一新、出人意料的伙伴关系，共同做大蛋糕，并做到客户满意；时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮，在“移动为先，云为先”的世界里寻求机遇，并快速执行；坚守永恒的价值观，为普通大众重建生产力和经济增长。即使在今天，微软也仍然在蜕变之中。
至此，我们看到纳德拉始终都是站在更高的视角思考问题，即使他还不是CEO时就开始了这样的思维方式。
文化复兴，从“无所不知”到“无所不学”。
纳德拉强调：“不要以为‘我什么都懂’就可以确保自己的安全地位。员工间应该专注于合作，而不是在竞争中诚惶诚恐。他们可以犯错，但我希望他们保持好奇心，不断地学习新事物。” 纳德拉认为，这种成长心态代表一种鼓励员工冒险创新的态度，并向员工传达了这样的理念：与其想着如何应对竞争对手推出的优秀产品，还不如专注于创新，通过另辟蹊径夺回主动权。
“微软的文化变革不依赖于我个人和几位高管。它依赖于公司中的每一个人，包括我们广大的中层经理，他们必须致力于每一个人每一天都能取得进步。”纳德拉也将培养和成就下属，视为每个上司最重要的责任之一。
是敌是友？建立伙伴关系，以备不时之需
纳德拉曾经在微软客户关系管理软件服务提供商的年度营销会议上，从口袋里掏出一部iPhone手机，现场观众发出了惊讶声和笑声——从没有人见过微软CEO公开展示苹果产品。“我喜欢把他称为iPhone Pro，因为他安装了微软的所有软件和应用。”纳德拉风趣地说。然后，他在背后的大屏幕上，显示了手机特写，微软的手机应用图标一一出现。
尽管纳德拉也承认“苹果是我们最难对付和最持久的竞争对手之一”，尽管微软与苹果的对立由来已久，可纳德拉却表示：我们的首要任务就是满足我们的数十亿客户的需求，而无论他们选择何种手机或平台。唯有如此，我们才能持续成长。
为此，纳德拉表示会长期与对手“握手言和”，追求“伙伴关系”。由于微软更专注于客户需求，因此也就学会了共存与竞争。
纳德拉定义的微软核心文化，首先，就是要保持同理心和成长型思维。要保持好奇心，以及用伟大技术满足客户未能表达的和未被满足的需求。如果对客户需求缺乏深刻洞见、缺乏同理心，是无法做到这一点的。
其次，积极寻求多元化和包容性。在每次会议上，不只要听，还要尽可能地让其他人去讲，去表达自己的想法。包容性会帮助我們清楚地认识到我们的偏见，并会帮助改变我们的行为，这样才能够发挥出汇聚微软众人的力量。我们不仅尊重差异，还寻求差异，更展开双臂拥抱差异。
最后，必须打破组织边界和壁垒。微软内的一些人身处舒适区，比如那些一开始就拥抱开源思维的组织。某一团体创建代码，创造知识产权，但同时又持开放态度，公司内外的其他团体，可以检查和改进这些代码和知识产权。纳德拉告诉同事们：我们拥有的是客户情境，而不是代码。纳德拉对微软的战略思路进行了较大的调整，使其从一家软件公司变成靠云服务和移动业务赚钱的公司。不仅如此，微软还开放了很多产品和技术。
不得不说，纳德拉对竞争对手的态度，对整个时代和行业的思考，正是印度人善于思辨的结果。
面对上司和质疑：不取悦，要勇敢，要正确
微软第二任CEO鲍尔默常被指对新趋势反应迟钝，而且是个暴脾气，而纳德拉却善于说服上司进入新领域。
纳德拉早在比尔·盖茨手下工作时，就学会了对付暴君的办法：“他们会对你大吼大叫，说你是疯子，指责你试图毁掉整个公司。但你不要被这种戏剧性场面吓倒，只要一次次拿着数据去找他们证明你的观点。因为这一切很大程度上只是为了考验你是否真的知道你自己在说什么。”
面对质疑对于出生自信仰众多、文化冲突较大的印度，纳德拉并不认为这是阻碍。思辨是每个印度人的思维方式和行为习惯。印度几岁大的儿童就开始辩论，即使有争吵，也并不会影响对真理的追求以及朋友间的关系。事实上，领导者未必总能做到正确，只要你能用数据观点说服他，那么你就成功了，因此要无畏挑战权威。纳德拉一直牢记前任鲍尔默的教诲：“不取悦任何人，要勇敢，要正确。”
“纳德拉身上有一种神奇的能力，能将大家团结起来，激励人们去做他们从未想象过的事情。”一位微软高管如是说。
而当面对个人和公司转型时，微软CEO萨提亚·纳德拉靠的不是力腕、力挽狂澜之类的英雄主义情结，而是靠“同理心”“赋能他人”这样平易近人的方式让一个庞然大物实现了成功转型。
重新思考自己存在的意义
“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”纳德拉在其新近出版的首部作品《刷新》时讲道。
1992年就加入微软的萨提亚·纳德拉，或许没有想到有一天，他会成为微软的第三任CEO。在2014年2月，纳德拉上任时，他就对员工说：“重塑企业文化将是我的首要任务。我将不遗余力的清除创新障碍，让公司重新回到先前的轨道上：继续以改变世界为己任。”在这个转型时点，纳德拉想到的是：只有当个人都在将自己的热情与组织目标结合在一起时，企业才能进入最佳状态。
于是，纳德拉履新的第一件事，就是让高级管理团队每个人之间都要深入了解。“通过加深彼此的了解，深入发掘每个人背后的激励因素。而作为领导者我们也应该将人生哲学与各自的工作结合起来。”纳德拉说。他让每个高级管理团队成员都分享了自己的爱好与人生哲学，以及：我在工作和家庭中是谁？我们如何把工作角色和生活角色连在一起？等等。大家谈到了精神寄托、宗教信仰、父母的故事，以及自己在工作中所付出的不懈努力，很多都是在眼含泪水讲述着这些过往经历。
一个在印度长大、后移民美国的年轻人，一个重度脑瘫儿子和兩个女儿的父亲，一个超级板球（印度国球，类似中国的乒乓球）迷，以及一个热爱技术的工程师，这些都汇集成了纳德拉的人生角色。而每个人的角色，都汇聚了所有的热情、能力和价值观。纳德拉就是要让每个人重新找到自己人生的信念、目标。事实上，很多人花了太多时间工作，并没有思考工作的意义在哪儿。
一个人的经历将促成一个人的领导力。纳德拉更注重并强调“同理心”——从微软发布的产品到新进入的市场，再到员工、客户和合作伙伴，都要抱持这一核心价值观。而纳德拉个人领导力的驱动因素，就是同理心及赋能他人的意愿。
在10到16岁时，纳德拉都是印度海得拉巴公立学校校队的球员，他甚至曾经想成为一名职业板球运动员。“这些源于板球的人生课塑造了我的领导风格。”在纳德拉的板球生涯中，有三个故事影响了他的领导力原则。
尊重你的对手，然后挑战他！
原则一：不遗余力进行竞争，在面对不确定性和感到胆怯时要充满激情。
是主动出击，还是原地防守？这是两种截然不同的战略战术。特别是在企业所处不同阶段时，人们常会做出不同的选择。
纳德拉曾参加了一场对手有多名澳大利亚球员的比赛，而这之前球队从来没有和外国球员交过手。比赛期间，纳德拉的体能教练（也是球队总经理）注意到，球员们都对澳大利亚球员的球技过于仰视，心存胆怯。
“我现在发现，那位教练更像是一名美式橄榄球教练：大声喊叫，求胜心切。他一点也没有球员们的胆怯。他朝着队长大吼，要求加大进攻力度。”纳德拉是一名投球手和实力一般的外场手，但教练还是把他安排到了强大的澳大利亚击球手的右侧。事实上，纳德拉想远离那个击球手。随着时间的推移，纳德拉所在球队积聚起了新的能力，找到了新的焦点，终于赢得了比赛。
这让纳德拉明白了一个道理：你必须尊重你的竞争对手，但不要有所畏惧，要敢于竞争。
到2008年时，暴风雨已经聚集在微软上空，PC出货量和财务增长已经陷入停滞状态。其间，苹果、谷歌的智能手机和平板电脑销量呈上升趋势，搜索和在线广告收入持续增长，微软难以匹敌。亚马逊悄悄推出亚马逊云服务（AWS），迅速在云服务业务领域成为领导者。
时任CEO史蒂夫·鲍尔默决定投资云服务。因为这涉及微软要在Windows和Office之外部门的竞争，他希望纳德拉担任工程部门负责人，带领开发在线搜索和广告业务。这也就是后来的必应（Bing），也是微软最早开展的云业务之一。
“不过，你可要想好了。”鲍尔默对纳德拉说，“这可能是你在微软的最后一份工作，如果失败了，那可没有降落伞，你可能会和它一起坠毁。”
纳德拉当时在微软领导Dynamics团队负责一项新兴业务，这是他第一次从头开始负责一项业务。他为这份工作准备了5年，在微软内外已经建立起了所有可推动Dynamics业务向前发展的资源。但鲍尔默的工作邀请从根本上把他推出了舒适区。他从未参与过面向消费者的业务，也没有真正追踪过微软在开发搜索引擎方面的任何内容。
在做决定之前的一天晚上9点钟，纳德拉默默地去了互联网搜索工程团队的办公所在地。满员的停车场、满员的办公区让他看到团队的投入和敬业，他坚定了信心。在根本没有降落伞的情况下，接受了新职务。
由于微软的搜索业务起步太晚，一时还没有推出可与谷歌相竞争的产品。于是纳德拉同Facebook、亚马逊、雅虎和苹果等公司的高管会面，推介新打造的搜索引擎，也希望从对手那里学习如何设计新潮产品。在消费体验方面，纳德拉发现关键在于微软需要保持速度、灵活性和竞赛精神，需要设定和不断实现短期目标，以一种更现代的快节奏去拼。
没错，尽管竞争残酷，但只要敢于开始，最艰难的时候就已经过去了。
包容力就是领导力
原则二：要把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上。
纳德拉曾经有一名出色的投球手队友，也是该地区最有前途的年轻板球运动员之一。但他有一种自我毁灭式的思维。有一场比赛，队长决定用另一名投球手替换他。很快，这名新的投球手就迫使对方击球员打出了一个上空球。那位被替换到司职左外场手的队友，本可以轻松接住这个球，但他不仅没有去接，反而将两只手插在口袋里，眼睁睁地看着这个球落在他面前。谁都不相信会发生这样一幕，但他就真实地发生在一个明星球员身上了。 纳德拉深刻地意识到：一个有才华的人物如果不把团队放在首要位置，那么就会毁掉整个团队。
微软在扩大搜索市场时，鲍尔默希望聘请陆奇博士担任其所有在线服务的负责人，他是雅虎高管，是整个硅谷极力招揽的人才。而陆奇也将会是纳德拉的上司，在某种意义上，这会阻碍纳德拉的晋升。
但纳德拉在拜访陆奇，与之交谈了一个下午后，深知可以从他身上学到很多东西，自己的专业能力也会因此得到提升，微软也会得益。于是，纳德拉毫不犹疑地支持鲍尔默聘请了陆奇。
后来，在纳德拉担任CEO最初岁月里，陆奇是微软高级领导团队中的重要成员。虽然最终陆奇离开了微软，但纳德拉认为“他是一位值得信赖的朋友和顾问。”
隨着时间的推移，雅虎后来把必应作为其搜索引擎。微软和雅虎在美国搜索市场合占的份额就达到了四分之一。在早期处于困境时，很多人都说微软应该关闭搜索引擎业务，但在微软团队的努力下，它的市场份额一直在增长，现已成为微软旗下利润高达数十亿美元的业务。同时，它还帮微软加快了云战略步伐。
纳德拉没有让自己成为那个手插在裤兜里的投球手。这种包容力不仅成就了团队，也成就了他自己的领导力。
激发团队成员的信心
原则三：领导者首先要做的是——激发所带领团队中成员的信心
纳德拉自称是一名“技术非常一般的球员”。在一场比赛中，他投出的一个旋转球被对手击中了。在纳德拉这一轮结束时，队长接替了他的位置，虽然他更擅长击球而不是投球。队长很快就击中三柱门，致使击球员出局。通常而言，在这种高水平的发挥下，他会继续担任投球手。但相反，队伍很快就把球交到了纳德拉手里。接下来，纳德拉7次击中了三柱门。
队长的行为让纳德拉深刻体会到：什么是真正的领导力？就是要激励自己的队友重拾信心。
“他是一个有同理心的领导者，他知道如果我失去了信心，就很难再找回来。”纳德拉如是说。
自2008年以来，微软的雷·奥兹开始负责开发一个高度机密的云基础设施产品，代号为“赤犬”（Red Dog）。
在纳德拉负责必应期间，便有与“赤犬”团队合作的打算。但他很快意识到，“赤犬”与必应来自两个不同的世界。“赤犬”团队隶属于微软传奇的服务器与工具业务部（STB），那里诞生了Windows服务器和SQL服务器等产品。
从收入上来看，STB是仅次于Office和Windows的第三大业务部，拥有资深的分布式系统专家。但他们缺乏运行大规模云服务的反馈环，沉湎于服务现有客群，追求局部价值。而对于云服务的新世界，学习不够快。另外，“赤犬”团队被边缘化，被STB领导层和组织所忽略。
2010年年底，雷·奥兹在一份长篇幅的内部备忘录中宣布离职，并写道：“一个无可辩驳的事实是，在任何一家大型组织，任何艰难的转型都必须从内部突破。”鲍尔默早就宣布微软将全力发展云业务，研发投入高达87亿美元，虽然工程师努力开发云技术，但微软云平台依然缺乏清晰的愿景，更不用说赢利了。
但转型不是一件容易的事。即使服务器与工具业务当时正处于成功巅峰，但依然错失了未来。在云业务的重要性方面，组织内部存在严重分歧。不同的势力处于持续紧张状态。
纳德拉很清楚微软的前行方向，但他意识到自己真正的任务是要激发STB领导者的自豪感与渴望，要与必应一起前行。纳德拉开始了“两步走”。
第一步，纳德拉向即将领导的团队学习系统知识，并希望能够赢得他们的尊重。唯有如此，才能够一起奋进，抵达一个新的、更好的地方。
第二步，建立起可有效发挥其领导力的共享环境。
领导意味着做选择，然后将团队团结在这些选择周围。而通过命令达成的共识并不是真正的共识。任何机构建设都源于清晰的、既能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。
纳德拉必须说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、收入可关的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。
为赢得支持，纳德拉需要建立共享环境。他决定不带必应的旧团队过去，因为只有来自内部、来自核心的转型才更很重要，这也是唯一能确保变革可持续的方式。
正如海尔集团CEO张瑞敏所说：鸡蛋从外面打破是人们的食物，如果从内部打破则是新的生命。因此当组织处于转型阶段时，更需要领导者激发人们信心和使命感。
领导者必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这是一门艺术，而不是科学。
用柔性来刷新狼吼文化
尽管外界看到纳德拉是在帮助微软转型和革命，纳德拉却称自己只是在帮助微软“进化”。在盖茨和鲍尔默的领导下，微软形成了一种竞争至上的狼性文化。然而，纳德拉温润、谦逊、平易近人的性格，却改变了微软的文化氛围。
给微软注入新使命新动力。
纳德拉从来都是一个具有远大愿景的人。从26年前加入微软的原因就是希望“进入一家以改变世界为使命的公司。”当他出任微软CEO的第一年，关键词可以定义为“使命”。
比如，就使命感和商业愿景进行明确的、定期沟通；自上而下驱动文化变革，让合适的团队做合适的事；建立耳目一新、出人意料的伙伴关系，共同做大蛋糕，并做到客户满意；时刻准备赶上下一波创新和平台变革浪潮，在“移动为先，云为先”的世界里寻求机遇，并快速执行；坚守永恒的价值观，为普通大众重建生产力和经济增长。即使在今天，微软也仍然在蜕变之中。
至此，我们看到纳德拉始终都是站在更高的视角思考问题，即使他还不是CEO时就开始了这样的思维方式。
文化复兴，从“无所不知”到“无所不学”。
纳德拉强调：“不要以为‘我什么都懂’就可以确保自己的安全地位。员工间应该专注于合作，而不是在竞争中诚惶诚恐。他们可以犯错，但我希望他们保持好奇心，不断地学习新事物。” 纳德拉认为，这种成长心态代表一种鼓励员工冒险创新的态度，并向员工传达了这样的理念：与其想着如何应对竞争对手推出的优秀产品，还不如专注于创新，通过另辟蹊径夺回主动权。
“微软的文化变革不依赖于我个人和几位高管。它依赖于公司中的每一个人，包括我们广大的中层经理，他们必须致力于每一个人每一天都能取得进步。”纳德拉也将培养和成就下属，视为每个上司最重要的责任之一。
是敌是友？建立伙伴关系，以备不时之需
纳德拉曾经在微软客户关系管理软件服务提供商的年度营销会议上，从口袋里掏出一部iPhone手机，现场观众发出了惊讶声和笑声——从没有人见过微软CEO公开展示苹果产品。“我喜欢把他称为iPhone Pro，因为他安装了微软的所有软件和应用。”纳德拉风趣地说。然后，他在背后的大屏幕上，显示了手机特写，微软的手机应用图标一一出现。
尽管纳德拉也承认“苹果是我们最难对付和最持久的竞争对手之一”，尽管微软与苹果的对立由来已久，可纳德拉却表示：我们的首要任务就是满足我们的数十亿客户的需求，而无论他们选择何种手机或平台。唯有如此，我们才能持续成长。
为此，纳德拉表示会长期与对手“握手言和”，追求“伙伴关系”。由于微软更专注于客户需求，因此也就学会了共存与竞争。
纳德拉定义的微软核心文化，首先，就是要保持同理心和成长型思维。要保持好奇心，以及用伟大技术满足客户未能表达的和未被满足的需求。如果对客户需求缺乏深刻洞见、缺乏同理心，是无法做到这一点的。
其次，积极寻求多元化和包容性。在每次会议上，不只要听，还要尽可能地让其他人去讲，去表达自己的想法。包容性会帮助我們清楚地认识到我们的偏见，并会帮助改变我们的行为，这样才能够发挥出汇聚微软众人的力量。我们不仅尊重差异，还寻求差异，更展开双臂拥抱差异。
最后，必须打破组织边界和壁垒。微软内的一些人身处舒适区，比如那些一开始就拥抱开源思维的组织。某一团体创建代码，创造知识产权，但同时又持开放态度，公司内外的其他团体，可以检查和改进这些代码和知识产权。纳德拉告诉同事们：我们拥有的是客户情境，而不是代码。纳德拉对微软的战略思路进行了较大的调整，使其从一家软件公司变成靠云服务和移动业务赚钱的公司。不仅如此，微软还开放了很多产品和技术。
不得不说，纳德拉对竞争对手的态度，对整个时代和行业的思考，正是印度人善于思辨的结果。
面对上司和质疑：不取悦，要勇敢，要正确
微软第二任CEO鲍尔默常被指对新趋势反应迟钝，而且是个暴脾气，而纳德拉却善于说服上司进入新领域。
纳德拉早在比尔·盖茨手下工作时，就学会了对付暴君的办法：“他们会对你大吼大叫，说你是疯子，指责你试图毁掉整个公司。但你不要被这种戏剧性场面吓倒，只要一次次拿着数据去找他们证明你的观点。因为这一切很大程度上只是为了考验你是否真的知道你自己在说什么。”
面对质疑对于出生自信仰众多、文化冲突较大的印度，纳德拉并不认为这是阻碍。思辨是每个印度人的思维方式和行为习惯。印度几岁大的儿童就开始辩论，即使有争吵，也并不会影响对真理的追求以及朋友间的关系。事实上，领导者未必总能做到正确，只要你能用数据观点说服他，那么你就成功了，因此要无畏挑战权威。纳德拉一直牢记前任鲍尔默的教诲：“不取悦任何人，要勇敢，要正确。”
“纳德拉身上有一种神奇的能力，能将大家团结起来，激励人们去做他们从未想象过的事情。”一位微软高管如是说。