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是流程而不是创意催生了创新，创新需要四类独特的人才推动其前进。
巴拉克·奥巴马(Barack Obama)在美国大选中获得民主党的提名，这是竞选运动的一次突破。在这次竞选中，他的团队运用互联网和社会化网络站点募资并组织活动，颠覆了由政治权威选拔候选人的传统。他在竞选运动中的创新之举获得了一致的赞誉。
奥巴马的竞选班子和很多公司都清楚：在第一线的员工是对客户的好恶最了如指掌的人，他们最清楚什么样的系统和流程能提升性能与客户的满意度，什么样的系统和流程无法正常运作并让客户气得发疯。
但管理者能经常求助于这些第一线的员工来改进其系统及流程吗?奥巴马的竞选班子运用社会关系管理软件来邀请其支持者——他们的第一线人员——去根据当地的情况因地制宜地组织相应的竞选活动。奥巴马让竞选班子致力于系统与流程的改进及与选民的互动，这是其深谋远虑之处，也是企业领导者们应该学习的地方：从选民的角度出发来思考客户；从竞选的角度出发来思考生意。
但难点在于：创新经常被误解。许多企业领导者认为创新只是极少数领袖人物的天赋才能。我曾听到一个经理说：“这就是我为什么能获取高薪的原因。”这类想法忽视了很多潜在的创新资源。创新流程
创新不是一个伟大的创意，而是一种流程。只有当创意能转化为产品或能显著改善效果的系统时，才能称之为创新。在创新流程中包括四个步骤及相应的主导角色。
1、创造——万事皆起于创意，毫无疑问，每一个组织都需要新的创意来维持竞争力，以应对快速变化的世界。最具才能者不用去苦想冥想，他们可以在任何地方发现新创意的可能。他们能从事物本身看到演变的趋势。当然，他们的创意并不都是优秀的，其中一些可能没什么用，但这并不会阻碍“创造者”，他们总能预见到未来。
2、推进——许多伟大的创意因为没能实践被扼杀在萌芽中。幸运的是，总有一些伯乐可以发现好的创意并付诸行动。这些“推进者”更多地注重于行动而不是创意，他们也具有互动交流的才能。他们具备向别人推销创意、获得支持以投入运作的能力。
3、改进——在推进者们将创意付诸实践之前最好有一个周密的可行性计划。“改进者”往往扮演一个吹毛求疵的角色，提出一些诸如“倘使……将会怎样?”的挑战性问题。重要的一点是，应该让“改进者”集中精力于找出创意的可行性方案，而不是质问“为什么不可行”。“改进者”们的分析与关注细节的才能常常被低估，因为他们倾向于向“创造者”和“推进者”提出疑问，但在将新的创意付诸实践之前，一定要听取他们的意见。
4、执行——伟大的创意不能产生创新性变革的首要原因之一是，缺乏持久的贯彻执行。要按部就班的执行——确保所有的团队成员一直尽职守责，这就需要“执行者”的才能。他们注重于每天的工作计划并确保其实施。只有当“执行者”完成了其职责，整个创新过程才能算成功。
许多组织创新失败的原因在于领导者不了解包含了四个阶段的创新流程，以及每个阶段中对不同人才的需求。因为需求的不同，就决定了一个人不可能在四个阶段的流程中都出类拔萃，这就意味着创意要获得成功，就要基于团队协作。但并不是所有的团队都具备这些流程中所必需的人才。
有一个例子鲜明地阐释了团队协作在创新中的重要性。一家小技术公司的管理团队正在极力寻找新的思路，为其专业电脑开拓新的市场空间。新的竞争者在技术上已经赶了上来并不断蚕食其市场份额。在绝望中，该公司决定抽出一个周末的时间把销售及销售支持部门的员工，再加上管理团队一起去休假。他们最终在休假中找到了一个突破性创意，这是这个周末最大的惊喜?这个最具创新的思路竟然出自销售支持部门的一位员工!
但身居高位的管理者们能经常求助于这些第一线的员工来改进系统及流程吗?奥巴马的竞选班子运用社会关系管理软件来邀请支持者，与选民互动，这些选民便会主动的因地制宜进行助选。这是高层管理者鼓励与授权下属接纳来自组织中所有意见的经典案例。
让我们从创新的四个流程上再看一下这家小电脑公司：他们的队伍中没有“创意者”这一角色，这导致他们不可能有任何新的创意，他们只有扩大其团队，吸收软件支持方面的专家进来，作为“创意者”这一角色。
如果没有“推进者”，创意不可能得到执行或得到支持；如果没有“改进者”，创意就会在未经充分酝酿的条件下得到执行并导致错误的出现；没有“执行者”，如上所述，计划将不可能圆满地完成。
创造一个创新氛围的关键在于领导者能够识才，在团队成员中合理配置这些人才并鼓励整个团队参与到这一创新的流程中。大多数公司不具备像奥巴马竞选活动中的资源，不可能去签约雇用成百万人，从而很容易找到所需的四类人才。但你能在你的团队中提倡一种创新的文化。记住：“我们能”中的“我们”，才是创新真正的驱动力。
(译 郭依峰)
巴拉克·奥巴马(Barack Obama)在美国大选中获得民主党的提名，这是竞选运动的一次突破。在这次竞选中，他的团队运用互联网和社会化网络站点募资并组织活动，颠覆了由政治权威选拔候选人的传统。他在竞选运动中的创新之举获得了一致的赞誉。
奥巴马的竞选班子和很多公司都清楚：在第一线的员工是对客户的好恶最了如指掌的人，他们最清楚什么样的系统和流程能提升性能与客户的满意度，什么样的系统和流程无法正常运作并让客户气得发疯。
但管理者能经常求助于这些第一线的员工来改进其系统及流程吗?奥巴马的竞选班子运用社会关系管理软件来邀请其支持者——他们的第一线人员——去根据当地的情况因地制宜地组织相应的竞选活动。奥巴马让竞选班子致力于系统与流程的改进及与选民的互动，这是其深谋远虑之处，也是企业领导者们应该学习的地方：从选民的角度出发来思考客户；从竞选的角度出发来思考生意。
但难点在于：创新经常被误解。许多企业领导者认为创新只是极少数领袖人物的天赋才能。我曾听到一个经理说：“这就是我为什么能获取高薪的原因。”这类想法忽视了很多潜在的创新资源。创新流程
创新不是一个伟大的创意，而是一种流程。只有当创意能转化为产品或能显著改善效果的系统时，才能称之为创新。在创新流程中包括四个步骤及相应的主导角色。
1、创造——万事皆起于创意，毫无疑问，每一个组织都需要新的创意来维持竞争力，以应对快速变化的世界。最具才能者不用去苦想冥想，他们可以在任何地方发现新创意的可能。他们能从事物本身看到演变的趋势。当然，他们的创意并不都是优秀的，其中一些可能没什么用，但这并不会阻碍“创造者”，他们总能预见到未来。
2、推进——许多伟大的创意因为没能实践被扼杀在萌芽中。幸运的是，总有一些伯乐可以发现好的创意并付诸行动。这些“推进者”更多地注重于行动而不是创意，他们也具有互动交流的才能。他们具备向别人推销创意、获得支持以投入运作的能力。
3、改进——在推进者们将创意付诸实践之前最好有一个周密的可行性计划。“改进者”往往扮演一个吹毛求疵的角色，提出一些诸如“倘使……将会怎样?”的挑战性问题。重要的一点是，应该让“改进者”集中精力于找出创意的可行性方案，而不是质问“为什么不可行”。“改进者”们的分析与关注细节的才能常常被低估，因为他们倾向于向“创造者”和“推进者”提出疑问，但在将新的创意付诸实践之前，一定要听取他们的意见。
4、执行——伟大的创意不能产生创新性变革的首要原因之一是，缺乏持久的贯彻执行。要按部就班的执行——确保所有的团队成员一直尽职守责，这就需要“执行者”的才能。他们注重于每天的工作计划并确保其实施。只有当“执行者”完成了其职责，整个创新过程才能算成功。
许多组织创新失败的原因在于领导者不了解包含了四个阶段的创新流程，以及每个阶段中对不同人才的需求。因为需求的不同，就决定了一个人不可能在四个阶段的流程中都出类拔萃，这就意味着创意要获得成功，就要基于团队协作。但并不是所有的团队都具备这些流程中所必需的人才。
有一个例子鲜明地阐释了团队协作在创新中的重要性。一家小技术公司的管理团队正在极力寻找新的思路，为其专业电脑开拓新的市场空间。新的竞争者在技术上已经赶了上来并不断蚕食其市场份额。在绝望中，该公司决定抽出一个周末的时间把销售及销售支持部门的员工，再加上管理团队一起去休假。他们最终在休假中找到了一个突破性创意，这是这个周末最大的惊喜?这个最具创新的思路竟然出自销售支持部门的一位员工!
但身居高位的管理者们能经常求助于这些第一线的员工来改进系统及流程吗?奥巴马的竞选班子运用社会关系管理软件来邀请支持者，与选民互动，这些选民便会主动的因地制宜进行助选。这是高层管理者鼓励与授权下属接纳来自组织中所有意见的经典案例。
让我们从创新的四个流程上再看一下这家小电脑公司：他们的队伍中没有“创意者”这一角色，这导致他们不可能有任何新的创意，他们只有扩大其团队，吸收软件支持方面的专家进来，作为“创意者”这一角色。
如果没有“推进者”，创意不可能得到执行或得到支持；如果没有“改进者”，创意就会在未经充分酝酿的条件下得到执行并导致错误的出现；没有“执行者”，如上所述，计划将不可能圆满地完成。
创造一个创新氛围的关键在于领导者能够识才，在团队成员中合理配置这些人才并鼓励整个团队参与到这一创新的流程中。大多数公司不具备像奥巴马竞选活动中的资源，不可能去签约雇用成百万人，从而很容易找到所需的四类人才。但你能在你的团队中提倡一种创新的文化。记住：“我们能”中的“我们”，才是创新真正的驱动力。
(译 郭依峰)