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【摘 要】改革开放30年来，啤酒行业己经逐渐成长为我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一。本文通过对龙头企业青岛啤酒的并购整合的研究，积极探索如何提高我国啤酒企业的竞争力，具有重要的现实意义。
【关键词】青岛啤酒;并购动因;并购策略;绩效
一、选题背景
啤酒目前是世界上消费量最大的酒类饮料，世界啤酒销量已经连年递增状态，2001年世界上主要的啤酒生产国啤酒总产量约为1636亿公升，而中国1993年啤酒产量达到1191万吨，成为仅次于美国的第二大消费国，而2002年达到2389万吨，超过美国成为世界上最大的啤酒生产国和消费国。青岛啤酒作为我国啤酒行业的龙头，对青岛啤酒这几年的企业并购的研究，可以面对激烈竞争的国际市场，我们中国其他啤酒行业在并购路上能够走的更顺利。
二、研究青岛啤酒并购的动因分析
（一）青岛啤酒并购历程
青岛啤酒始建于1903年，是由两位英、德商人合资开办。1993年分别在上海和香港上市，上市之后青岛啤酒靠着品牌、管理、酿造技术等方面的优势占据中国啤酒的半壁江山。之后青岛啤酒由于发展迅速，市场口碑好，走上了并购之路。尤其是2000年并购嘉士伯啤酒公司之后，销售量由 2001 年的 251 万吨升至 795 万吨，而市场占有率也由 2001年 7%升至 2012 年的 18%，成为全国最大的啤酒生产和销售企业。
（二）青岛啤酒并购动因分析
青岛啤酒上市之初，通过发行股票筹集发展所需资金，但其并没有很好的利用上市机会来进一步发展。在经济体制由计划经济转到市场经济之后，青岛啤酒一直徘徊不前，这种艰难的局面持续 4 年之久。一、能力增长缓慢：产量没能有效地提高，长期维持在33万吨左右，即使有品牌优势，但是生产规模却难以扩大;二、占有率呈现下滑趋势：到 1996 年降到历史最低水平，仅为 2.15%，市场占有率急剧下滑带来巨大的危机。为此青岛啤酒根据自身的发展需要，以并购作为扩张手段，其目的体现在以下几个方面：
1.提高市场份额
市场份额可以代表一个企业对市场的控制能力。青岛啤酒在实践过程不断地通过并购来提高市场占有份额。从 1993 年开始，青岛啤酒希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场，形成了以青岛为根据地，北至北京、哈尔滨，南至深圳、珠海，东至上海、江苏、浙江，西至西安、成都的全国性市场布局，抢先占据了东部沿海地区及北京、上海、深圳等潜力巨大的市场制高点，并推进了国内啤酒行业的整合。
2.施品牌戰略
领先的品牌发展战略是实施并购的基础和前提。青岛啤酒是中国民族啤酒业的标杆企业之一，品牌、规模、渠道、产能布局等方面具有较强的综合优势，青岛啤酒在加剧并购的同时，采用的是强化品牌溢价能力通过“1+3”的品牌发展策略实现全面盈利。其中“1”指的是主品牌青岛啤酒（金质青岛啤酒） ，“3”指的是并购后计划进行全国性培育的第二品牌崂山、汉斯、山水。第二品牌的战略使命是占据金字塔的底端，争夺市场份额，开拓渠道。
三、青岛啤酒并购嘉士伯啤酒案例分析
（一）青岛啤酒并购嘉士伯啤酒的背景
上海嘉士伯从1998年建设投产之日起，起初经营状况良好，在后期存在着对中国市场任职不清晰，导致了后几年连年亏损，上海嘉士伯的报表每年亏损8000万元至1.2亿元，1998年市场占有率为3.82%。青岛啤酒股份有限公司董事会于2000年8月发表声明希望与嘉士伯香港合作，两者之间的合作是国际间著名啤酒品牌的强强联合，双方将发挥各自在啤酒生产、技术，光立即国内外市场营销方面的优势，形成互补。合作后该项股权收购将有效的扩大本公司在长江三角洲地区的生产能力并使市场份额增加至22%。8月10日青岛啤酒出资一点五亿元人民币收购嘉士伯所持的嘉酿（上海）啤酒有限公司百分之七十五的股权。
（二）并购嘉士伯啤酒的直接原因
1.低成本扩张，由于长三角地区对青岛啤酒的消費市场很大，原先的青岛啤酒由青岛运往长三角地带，运费劳动成大剧增，原来由海运运输，后来改为陆运，成本更为增大，长时间对市场不利，上海嘉士伯公司拥有国际化一线品牌，而且酿造工艺、包装设计都为完善，比青岛啤酒新建一个新的工厂成本要降低三、四成。
2.提高市场占有率，青岛啤酒收购上海嘉士伯之后，生产工艺稍加改善，年产量就可以达到10万以上，有利于青岛啤酒夺取上海以及南方的啤酒市场的份额。
四、青岛啤酒并购战略的对策与建议
（一）并购的过程注重核心竞争力
并购既可以以较低的成本获得资源，也可以快速扩大市场，但是并购不合理的话，也隐藏着一定的风险，加重企业的财务负担，因此青岛啤酒在加快并购的过程中一定要注重自己的核心竞争力，把握住自己的生产、包装、酿造等工艺，从企业的长远可持续角度出发，不能盲目的进行并购，否则就会出现企业在短期利益消失后整个过程中付出较多的成本，从而造成的资源的浪费，增加了机会成本。
（二）提高盈利能力，重视财务因素
加强对战略的统一管理，才能真正的进行了并购，发挥一加一大于二的效果，才能使被并购的企业真正的融合到企业中，成为一个整体，发挥自身的优势。同时注重企业的财务因素，做好企业的财务预算以及财务规划，提高企业的财务要素的关键作用。
参考文献：
[1]朱宝宪.公司并购与重组[M].北京：清华大学出版社，2006： 52-59.
[2]陈共等.公司购并原理与案例[M].北京：中国人民大学出版社，1998：1-10.
[3]陈晓红等.战略型资本营运[M].长沙：湖南人民出版社，2003：105-124.
【关键词】青岛啤酒;并购动因;并购策略;绩效
一、选题背景
啤酒目前是世界上消费量最大的酒类饮料，世界啤酒销量已经连年递增状态，2001年世界上主要的啤酒生产国啤酒总产量约为1636亿公升，而中国1993年啤酒产量达到1191万吨，成为仅次于美国的第二大消费国，而2002年达到2389万吨，超过美国成为世界上最大的啤酒生产国和消费国。青岛啤酒作为我国啤酒行业的龙头，对青岛啤酒这几年的企业并购的研究，可以面对激烈竞争的国际市场，我们中国其他啤酒行业在并购路上能够走的更顺利。
二、研究青岛啤酒并购的动因分析
（一）青岛啤酒并购历程
青岛啤酒始建于1903年，是由两位英、德商人合资开办。1993年分别在上海和香港上市，上市之后青岛啤酒靠着品牌、管理、酿造技术等方面的优势占据中国啤酒的半壁江山。之后青岛啤酒由于发展迅速，市场口碑好，走上了并购之路。尤其是2000年并购嘉士伯啤酒公司之后，销售量由 2001 年的 251 万吨升至 795 万吨，而市场占有率也由 2001年 7%升至 2012 年的 18%，成为全国最大的啤酒生产和销售企业。
（二）青岛啤酒并购动因分析
青岛啤酒上市之初，通过发行股票筹集发展所需资金，但其并没有很好的利用上市机会来进一步发展。在经济体制由计划经济转到市场经济之后，青岛啤酒一直徘徊不前，这种艰难的局面持续 4 年之久。一、能力增长缓慢：产量没能有效地提高，长期维持在33万吨左右，即使有品牌优势，但是生产规模却难以扩大;二、占有率呈现下滑趋势：到 1996 年降到历史最低水平，仅为 2.15%，市场占有率急剧下滑带来巨大的危机。为此青岛啤酒根据自身的发展需要，以并购作为扩张手段，其目的体现在以下几个方面：
1.提高市场份额
市场份额可以代表一个企业对市场的控制能力。青岛啤酒在实践过程不断地通过并购来提高市场占有份额。从 1993 年开始，青岛啤酒希望借着收购当地啤酒品牌来打入不同省市的大众市场，形成了以青岛为根据地，北至北京、哈尔滨，南至深圳、珠海，东至上海、江苏、浙江，西至西安、成都的全国性市场布局，抢先占据了东部沿海地区及北京、上海、深圳等潜力巨大的市场制高点，并推进了国内啤酒行业的整合。
2.施品牌戰略
领先的品牌发展战略是实施并购的基础和前提。青岛啤酒是中国民族啤酒业的标杆企业之一，品牌、规模、渠道、产能布局等方面具有较强的综合优势，青岛啤酒在加剧并购的同时，采用的是强化品牌溢价能力通过“1+3”的品牌发展策略实现全面盈利。其中“1”指的是主品牌青岛啤酒（金质青岛啤酒） ，“3”指的是并购后计划进行全国性培育的第二品牌崂山、汉斯、山水。第二品牌的战略使命是占据金字塔的底端，争夺市场份额，开拓渠道。
三、青岛啤酒并购嘉士伯啤酒案例分析
（一）青岛啤酒并购嘉士伯啤酒的背景
上海嘉士伯从1998年建设投产之日起，起初经营状况良好，在后期存在着对中国市场任职不清晰，导致了后几年连年亏损，上海嘉士伯的报表每年亏损8000万元至1.2亿元，1998年市场占有率为3.82%。青岛啤酒股份有限公司董事会于2000年8月发表声明希望与嘉士伯香港合作，两者之间的合作是国际间著名啤酒品牌的强强联合，双方将发挥各自在啤酒生产、技术，光立即国内外市场营销方面的优势，形成互补。合作后该项股权收购将有效的扩大本公司在长江三角洲地区的生产能力并使市场份额增加至22%。8月10日青岛啤酒出资一点五亿元人民币收购嘉士伯所持的嘉酿（上海）啤酒有限公司百分之七十五的股权。
（二）并购嘉士伯啤酒的直接原因
1.低成本扩张，由于长三角地区对青岛啤酒的消費市场很大，原先的青岛啤酒由青岛运往长三角地带，运费劳动成大剧增，原来由海运运输，后来改为陆运，成本更为增大，长时间对市场不利，上海嘉士伯公司拥有国际化一线品牌，而且酿造工艺、包装设计都为完善，比青岛啤酒新建一个新的工厂成本要降低三、四成。
2.提高市场占有率，青岛啤酒收购上海嘉士伯之后，生产工艺稍加改善，年产量就可以达到10万以上，有利于青岛啤酒夺取上海以及南方的啤酒市场的份额。
四、青岛啤酒并购战略的对策与建议
（一）并购的过程注重核心竞争力
并购既可以以较低的成本获得资源，也可以快速扩大市场，但是并购不合理的话，也隐藏着一定的风险，加重企业的财务负担，因此青岛啤酒在加快并购的过程中一定要注重自己的核心竞争力，把握住自己的生产、包装、酿造等工艺，从企业的长远可持续角度出发，不能盲目的进行并购，否则就会出现企业在短期利益消失后整个过程中付出较多的成本，从而造成的资源的浪费，增加了机会成本。
（二）提高盈利能力，重视财务因素
加强对战略的统一管理，才能真正的进行了并购，发挥一加一大于二的效果，才能使被并购的企业真正的融合到企业中，成为一个整体，发挥自身的优势。同时注重企业的财务因素，做好企业的财务预算以及财务规划，提高企业的财务要素的关键作用。
参考文献：
[1]朱宝宪.公司并购与重组[M].北京：清华大学出版社，2006： 52-59.
[2]陈共等.公司购并原理与案例[M].北京：中国人民大学出版社，1998：1-10.
[3]陈晓红等.战略型资本营运[M].长沙：湖南人民出版社，2003：105-124.