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摘 要：为进一步提升管理水平，烟草企业引入了“对标管理”这一先进的现代企业管理思想。本文阐释了对标管理的内涵，梳理了烟草企业在运行实践中出现的问题，就如何进一步深化对标管理，提升企业核心竞争力进行了一些初步探讨。
关键词：烟草 对标 管理
1、理解“对标”
对标管理是源自西方的管理思想，也被称为标杆追寻或标杆管理。主要是指将企业的产品、服务、工作流程、管理模式等与行业内外的标杆企业作比较，借鉴和学习他人的先进经验，改善自身不足，并进一步追赶或超越标杆企业，创造更优业绩的良性循环过程。美国生产力与质量中心将其规范定义为一项系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询。对标管理在20世纪70年代末由美国施乐公司首创。1976年，在全球复印机市场保持霸主地位的施乐公司遭遇了以佳能公司为代表的日本企业的有力冲击，市场份额直线下降。施乐公司开始针对佳能公司进行对标，从而重新夺回了失去的市场。施乐公司的成功经验，证明了对标管理对于提升管理效率的巨大作用和价值。
对标管理作为一种激发创新活力的主动决策管理模式，一种探索最优管理的方法，对提升烟草企业的管理水平同样具有十分重要的意义。国家烟草专卖局于2009年4月印发了《关于全面开展对标工作的意见》，对行业开展对标工作提出了总体要求。其目的就是借助对标管理这一先进手段，发现、改进企业运行的薄弱环节，提升行业综合实力，以最节约的资源投入，实现有针对性的管理提升、有效的成本费用控制，着力推进烟草企业节约发展、科学发展和可持续发展，增强企业核心竞争力。与完全处于市场竞争条件下的企业有一定区别，在“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖体制下，烟草企业推行的对标管理属于广义的内部对标。其主要内容是在行业内进行配方成本、包装成本、人工成本、能源消耗、物流成本等主要经济技术指标的对比，并进行省级、全国性质的对比考核。
2、烟草企业对标实践中的问题
自2009年开展对标工作以来，行业在改善基础管理、控制成本费用、提高经济运行质量等方面取得了明显成效。但在近4年的实践中也逐渐暴露出一些问题，主要表现为：
2.1、是认识不足
对对标工作如何与企业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合认识不足。在构建指标过程中，未能与企业自身愿景和发展战略密切结合，仅仅就指标而谈指标，停留在关注成本费用控制的战术层面上，停留在关心行业内评比层面上，对企业当前存在的问题及今后工作努力的重点缺乏必要的指导性。
2.2、是指标固化
对标指标没有随着外部的变化而迅速调整。对标指标工作体系还仅仅局限在一些数据和表格上，涉及内容大多为计算公式、指标内涵解释、范围界定等等，外部环境发生的改变会导致先前制订出的固化指标数据在一定程度上失去可操作性和可执行性。
2.3、是指标没有进一步向下分解
例如“卷烟物流费用”这一指标，还可以继续向下分为仓储分拣物流费用、配送物流费用、管理物流费用等。如果进一步细化，有助于制定更有针对性的过程控制方法，高效改进问题。
3、“六个结合”深化对标
对标管理是外来引进的管理方法，在运用它开展工作时，就应该更注重与自身管理方式的结合，避免冲突，处理好对标工作与其他企业管理方式的关系，在不断的灵活运用中将对标工作与现有管理模式和方法有机融合，整合管理资源，形成合力，协同推进，全面提升企业管理水平。具体来说，尤其要着力做好以下六个“结合”。
3.1、与质量、职业健康安全管理体系相结合
以工作流程之间的衔接为抓手，以坚持持续改进为原则，突出实践应用，用质量、职业健康安全管理体系的相关要求考检各标段指标的运行情况，及时验证、考核、分析、整改，让对标管理工作总是处于一个动态过程。
3.2、与财务管理相结合
把效率成本费用控制作为对标工作的重点，积极推进以财务管理为核心的基础管理，由粗放式管理向精细化管理转变，实现科学节约发展。推行部门预算，统一开支标准，核定部门费用，降低成本费用。完善内控制度，加强成本费用管理。增强职工成本控制意识，压缩一切不必要的支出，努力降低成本费用。
3.3、与企业文化相结合
用文化指引对标的方向。加强对标管理与企业文化的融合，让员工在学习企业文化的同时夯实对标知识基础，规范自我行为、提高工作执行力，在实践对标管理的同时又感受企业文化的熏陶。
3.4、与现代物流建设相结合
对标体系里很多指标涉及降低物流费用，二者结合更有利于加强对卷烟物流各环节的动态监控，合理调配物流资源，跟踪物流环节的费用，统一核算口径，降低物流运行成本，进一步优化物流配送体系，提高物流配送效率。
3.5、与各项管理活动相结合
把对标工作与正在开展的创建优秀市州局、精益管理、卓越绩效等活动紧密结合起来，切实加强基层建设和基础管理，通过不断对标、追标、达标、创标，进一步理顺流程、完善标准，推动各项工作的持续改进，构建全面系统的基础管理体系，不断提升基础管理水平，努力达到创立标准的最高境界。
3.6、与完善激励机制相结合
把对标过程及对标结果的应用融入预算、业绩、薪酬的“三位一体”考核，加强关键指标考核和攻关，突破管理瓶颈，建立并持续完善绩效考核指标，实现责任具体化，考核有内容，奖惩有依据，实现绩效体系、目标体系与对标工作的有机统一，进一步提升企业凝聚力、激发员工活力，增添企业开拓进取的内在动力。
对标管理是一项持续的对比先进、改革创新的渐进管理过程，只有起点，没有终点。对标管理是烟草企业转变发展方式、控制成本费用、提高发展质量、提升管理水平的重要举措，是建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的有效手段，是实现行业持续健康发展的保障，我们应在实践中不断摸索、不断提升，努力推进基础管理再上新水平！
作者简介：
郭婧，女，四川，1983年6月，四川省烟草公司都江堰市公司，611830，硕士。
关键词：烟草 对标 管理
1、理解“对标”
对标管理是源自西方的管理思想，也被称为标杆追寻或标杆管理。主要是指将企业的产品、服务、工作流程、管理模式等与行业内外的标杆企业作比较，借鉴和学习他人的先进经验，改善自身不足，并进一步追赶或超越标杆企业，创造更优业绩的良性循环过程。美国生产力与质量中心将其规范定义为一项系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询。对标管理在20世纪70年代末由美国施乐公司首创。1976年，在全球复印机市场保持霸主地位的施乐公司遭遇了以佳能公司为代表的日本企业的有力冲击，市场份额直线下降。施乐公司开始针对佳能公司进行对标，从而重新夺回了失去的市场。施乐公司的成功经验，证明了对标管理对于提升管理效率的巨大作用和价值。
对标管理作为一种激发创新活力的主动决策管理模式，一种探索最优管理的方法，对提升烟草企业的管理水平同样具有十分重要的意义。国家烟草专卖局于2009年4月印发了《关于全面开展对标工作的意见》，对行业开展对标工作提出了总体要求。其目的就是借助对标管理这一先进手段，发现、改进企业运行的薄弱环节，提升行业综合实力，以最节约的资源投入，实现有针对性的管理提升、有效的成本费用控制，着力推进烟草企业节约发展、科学发展和可持续发展，增强企业核心竞争力。与完全处于市场竞争条件下的企业有一定区别，在“统一领导、垂直管理、专卖专营”的专卖体制下，烟草企业推行的对标管理属于广义的内部对标。其主要内容是在行业内进行配方成本、包装成本、人工成本、能源消耗、物流成本等主要经济技术指标的对比，并进行省级、全国性质的对比考核。
2、烟草企业对标实践中的问题
自2009年开展对标工作以来，行业在改善基础管理、控制成本费用、提高经济运行质量等方面取得了明显成效。但在近4年的实践中也逐渐暴露出一些问题，主要表现为：
2.1、是认识不足
对对标工作如何与企业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合认识不足。在构建指标过程中，未能与企业自身愿景和发展战略密切结合，仅仅就指标而谈指标，停留在关注成本费用控制的战术层面上，停留在关心行业内评比层面上，对企业当前存在的问题及今后工作努力的重点缺乏必要的指导性。
2.2、是指标固化
对标指标没有随着外部的变化而迅速调整。对标指标工作体系还仅仅局限在一些数据和表格上，涉及内容大多为计算公式、指标内涵解释、范围界定等等，外部环境发生的改变会导致先前制订出的固化指标数据在一定程度上失去可操作性和可执行性。
2.3、是指标没有进一步向下分解
例如“卷烟物流费用”这一指标，还可以继续向下分为仓储分拣物流费用、配送物流费用、管理物流费用等。如果进一步细化，有助于制定更有针对性的过程控制方法，高效改进问题。
3、“六个结合”深化对标
对标管理是外来引进的管理方法，在运用它开展工作时，就应该更注重与自身管理方式的结合，避免冲突，处理好对标工作与其他企业管理方式的关系，在不断的灵活运用中将对标工作与现有管理模式和方法有机融合，整合管理资源，形成合力，协同推进，全面提升企业管理水平。具体来说，尤其要着力做好以下六个“结合”。
3.1、与质量、职业健康安全管理体系相结合
以工作流程之间的衔接为抓手，以坚持持续改进为原则，突出实践应用，用质量、职业健康安全管理体系的相关要求考检各标段指标的运行情况，及时验证、考核、分析、整改，让对标管理工作总是处于一个动态过程。
3.2、与财务管理相结合
把效率成本费用控制作为对标工作的重点，积极推进以财务管理为核心的基础管理，由粗放式管理向精细化管理转变，实现科学节约发展。推行部门预算，统一开支标准，核定部门费用，降低成本费用。完善内控制度，加强成本费用管理。增强职工成本控制意识，压缩一切不必要的支出，努力降低成本费用。
3.3、与企业文化相结合
用文化指引对标的方向。加强对标管理与企业文化的融合，让员工在学习企业文化的同时夯实对标知识基础，规范自我行为、提高工作执行力，在实践对标管理的同时又感受企业文化的熏陶。
3.4、与现代物流建设相结合
对标体系里很多指标涉及降低物流费用，二者结合更有利于加强对卷烟物流各环节的动态监控，合理调配物流资源，跟踪物流环节的费用，统一核算口径，降低物流运行成本，进一步优化物流配送体系，提高物流配送效率。
3.5、与各项管理活动相结合
把对标工作与正在开展的创建优秀市州局、精益管理、卓越绩效等活动紧密结合起来，切实加强基层建设和基础管理，通过不断对标、追标、达标、创标，进一步理顺流程、完善标准，推动各项工作的持续改进，构建全面系统的基础管理体系，不断提升基础管理水平，努力达到创立标准的最高境界。
3.6、与完善激励机制相结合
把对标过程及对标结果的应用融入预算、业绩、薪酬的“三位一体”考核，加强关键指标考核和攻关，突破管理瓶颈，建立并持续完善绩效考核指标，实现责任具体化，考核有内容，奖惩有依据，实现绩效体系、目标体系与对标工作的有机统一，进一步提升企业凝聚力、激发员工活力，增添企业开拓进取的内在动力。
对标管理是一项持续的对比先进、改革创新的渐进管理过程，只有起点，没有终点。对标管理是烟草企业转变发展方式、控制成本费用、提高发展质量、提升管理水平的重要举措，是建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的有效手段，是实现行业持续健康发展的保障，我们应在实践中不断摸索、不断提升，努力推进基础管理再上新水平！
作者简介：
郭婧，女，四川，1983年6月，四川省烟草公司都江堰市公司，611830，硕士。