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摘 要：随着城市轨道交通工程建设的结束及试运行的开始，PPP项目公司将工作重心从建设管理向线路运营转移。文章将围绕城市轨道交通开通运营后PPP项目公司如何进行管控、原有为建设而设置的职能部门履行哪些新职责、运营管理及维保职能如何分配等内容，展开重点分析和阐述。
关键词：运营管控模式;职能职责;运营管理;维保管理
中图分类号：F572 文献标识码：A 文章编号：1674-1064（2021）05-081-02
DOI：10.12310/j.issn.1674-1064.2021.05.039
城市轨道交通建设需要庞大的资金，对各个城市来说都是巨大的负担。在财政新规下，政府负债率受到限制，因此，PPP（Public Private Partnership）模式成为城市轨道交通引进资金的重要手段，政府和社会资本合作，社会资本负责轨道交通PPP项目的投资建设和提供公共服务，政府依据公共服务绩效评价结果向社会资本支付对价。
与传统的政府独资、建设单位负责线路建设、运营单位负责后期的运营维保不同的是，PPP模式的轨道交通在建设工程完成后便转入运营，PPP项目公司既是项目建设的主体单位，又是运营维护的主体单位，在政府对项目的考核时履行项目主体职能。
鉴于城市轨道交通PPP项目的特殊性，需要进一步分析运营管控模式，提出可执行的管控模式方案。
1 运营管控特点
轨道交通运营的特点是不需要企业做出太多个性化经营决策，重资产、人员密集、专业面广，注重运营秩序的稳定、服务水平的提高以及对资产的集中控制与管理。为实现公司经营行为的统一、方针政策的上行下效，PPP项目公司需对线路运营的管理活动进行模式管控。
2 PPP项目公司组织架构特点
PPP项目公司是项目实施主体，承担项目的建设及运营，并对运营进行总体管控。在组织架构上，PPP项目公司通常设置职能部门、运营管理部门、维保部门，职能部门承担战略性决策并直接控制投资、财务、融资、人事等，统一配置资源。运营管理部门负责调度指挥、客运管理以及承担PPP项目公司授权对运营管理以及维修保养过程中的安全管理，维保部门负责工务、建筑、车辆、设施设备维护保养以及技术支持。该组织架构在PPP项目公司层面采取扁平化管理，在运营及维保部门采取的是协同组织运营管理。
3 运营管控内容
PPP项目公司对职能部门及运管、维保的管理，总体上实行“定员定岗定编、授权经营管理、成本定额预算、集权分权结合、全面绩效考核”的管理模式。运管、维保部门在编制、岗位、员工总数有效控制的前提下，自行安排生产、组织管理、员工调配和内部激励。PPP项目公司对其全额成本核算，集权分权有效结合，全方位实行绩效考核，综合形成多维协同运营的管控内容。
4 运营管控模式
轨道交通行业的运营业务相对较为单一，PPP项目公司对运营的管控，从宏观的报表管理到微观的业务活动各环节，中间可以有很多种细分的形态。在划分管控模式时，既不能太过笼统，也不可能过于详尽;既不能把公司在实际管理活动中的所有情形进行穷举，又不能界限模糊到失去了执行依据，需在结合生产业务需求，在人力资源、财务物资管理、内控监督、安全管理方面确定管控内容模式。
4.1 战略目标管控
PPP项目公司的战略目标、规划、计划实行分级管理，各部门根据侧重点的不同，分别履行各自职能，承担相应责任，对战略进行分级、分层把控，形成合力。战略规划和计划一经确立进入执行阶段后，对于因客观原因产生的重大偏差，在战略期内经公司决策机构同意后进行相应调整、补充。行政部门牵头组织公司战略管理，组织制定战略目标、中长期发展规划及年度生产经营计划，定期开展总结和分析，指导各部门编制相关职能和业务发展规划及年度计划，对各部门规划、计划管理实施工作进行指导、管理、监督与检查。PPP项目公司根据经营战略及年度目标计划，在分解的基础上授权各部门自行安排生产，自我组织管理;行政管理部门对各部门生产计划兑现情况实施绩效管理。各部门依据公司发展战略规划，结合本单位职能职责，编制本单位战略规划，完成职能范围内的相关工作，定期开展总结、分析。
4.2 人力资源管控
PPP项目公司对各部门实施定编、定岗、定员，各部门内部用工管理具有一定的自主性。人力资源部根据公司发展需要进行岗位设置、定编、定员。依据人员缺编补充需要，制定人力资源需求与供给计划，做好人员的招聘工作;根据生产需要对员工进行岗位调整，负责劳动力的挖潜、平衡、调剂工作，对人员进出统一扎口管理。各部门对生产岗位人员相关考核工作负责，考核結果报人力资源部备案，对一般管理人员的选拔有充分的建议权，可以根据生产需要对生产人员岗位调整的，需报人力资源部审批。
4.3 资金财务管控
依据“自主经营，统一管理”原则，实行“全面预算，内部考核”，日常报销实行分级审批。财务部门根据《企业财务通则》拟定公司资金管理内控配套制度，建立内部岗位责任制，依照相关规定有序开展各项资金业务，及时准确进行会计核算，制定公司奖励制度，明确各类创收、节约、激励、提成等奖励办法。各部门按照公司财务制度、预算管理及资金审批权限执行，任何人不得超越自己权限范围。审计部门负责运营内部审计工作的组织实施与管理。
4.4 招标采购管控
PPP项目公司实行招标、合格供应商及经济合同的统一管理，采购工作根据各部门职能分别实施。招投标管理委员会负责招标工作中重大事项的决策，审定本公司招标管理办法、年度招标计划，负责招标限额以上的项目不进行招标的审批。采购部门负责经济合同的统一管理。各部门负责组织需求范围内合同谈判和合同评审、签订工作。运管部门是客运生产类物资采购、办公自动化采购、办公用品采购的执行主体，按公司相关流程，进行非招标类采购项目价格的谈判，确定供应商。维保部门是维修生产类物资采购、办公自动化采购、办公用品采购的执行主体，按公司相关流程，进行非招标类采购项目价格的谈判，确定供应商。 4.5 预算核算管控
实行公司级和部门级两级预算和统一核算管理，在发展规划和战略目标的指导下，各部门对财务及非财务资源进行有效配置，对经营活动和相应财务结果以价值形式进行充分、全面的预测，并分解下达到各单位的具体安排。同时，与相应的绩效管理配合，核算目标的实施进度，指导经营活动的改善和调整、协助实现既定的经营目标。财务部门牵头组织公司预算的编制，对预算执行情况进行审核和控制。各部门负责编制本单位生产和投资计划，按照授权审批程序严格执行各项预算，及时反馈预算执行中存在的问题，定期上报本单位预算执行情况和预算执行差异分析报告;积极配合财务部们做好预算的综合平衡、执行和监督工作。安全质量部门牵头组织公司安全、消防、保卫、生产劳动防护用品等相关预算。运管和维保部门分别负责运管、维保中心的安全、消防、保卫、生产劳动防护用品等相关预算并与安全质量部门合并报表。
4.6 内控监督管控
利用内部分工而产生的相互制约、相互联系的关系，制定和实施一系列控制方法、措施和程序，通过内部控制制度确保国家法律、法规和规章的贯彻执行，保护公司资产的安全完整，提高经营效益。财务部门按国家内控管理制度合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制，规定会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，对票务营销与收款、采购与付款、生产成本、货币资金、存货、固定资产、工程项目、期间费用、预算、财务报告等经济业务的内部控制。审计部门建立财产管理制度和定期清查制度，采取各项监督措施，确保公司财产的安全完整、保值、增值，避免资产流失。建立运营情况分析制度，综合运营生产、购销、财务等方面的信息，定期开展运营情况分析，发现问题，及时纠正，加以改进。各部门严格按职能范围办理业务，任何人不得超越规定权限，不得由一人办理货币资金业务的全过程，存货的收、发、存、盘点等活动必须形成报表（报告），以便明确各阶段经济责任，进行财务核算。
4.7 安全生产管控
轨道交通运营安全质量、环境保护实行公司级、部门级、班组级三级安全制度。建立健全PPP项目公司应急管理组织机构和应急救援队伍，明确应急管理的工作职责，确保应急管理工作顺利开展。应急管理机构需对所属范围的危险源识别、分析及风险评价，并负责对需要采取控制措施的危险源制定控制措施，予以落实。牵头组织本系统所属范围内专项应急预案的编制、评估、修订、完善，并按照公司年度應急预案演练计划，开展相应的培训和演练工作。负责本系统突发事件的分析、总结、评估工作。必要时牵头组建车辆、供电、信号、工务、机电、通信等专职救援队伍。编制现场处置方案，制订年度演练计划，并负责组织本单位及配合上级部门开展应急演练和培训工作。
5 结语
轨道交通PPP项目的特点就是PPP项目公司在线路建设工作完成后，要转入运营，公司对运营板块既要管理财务也要管理运营业务，这就要求对财务、人力资源进行管控的同时，要对运营业务安全进行管控，双管齐下，建立与传统的运营公司不一样的系统关系平衡。希望通过对以上管控模式的研究，引起管理者对PPP项目运营的思考。
关键词：运营管控模式;职能职责;运营管理;维保管理
中图分类号：F572 文献标识码：A 文章编号：1674-1064（2021）05-081-02
DOI：10.12310/j.issn.1674-1064.2021.05.039
城市轨道交通建设需要庞大的资金，对各个城市来说都是巨大的负担。在财政新规下，政府负债率受到限制，因此，PPP（Public Private Partnership）模式成为城市轨道交通引进资金的重要手段，政府和社会资本合作，社会资本负责轨道交通PPP项目的投资建设和提供公共服务，政府依据公共服务绩效评价结果向社会资本支付对价。
与传统的政府独资、建设单位负责线路建设、运营单位负责后期的运营维保不同的是，PPP模式的轨道交通在建设工程完成后便转入运营，PPP项目公司既是项目建设的主体单位，又是运营维护的主体单位，在政府对项目的考核时履行项目主体职能。
鉴于城市轨道交通PPP项目的特殊性，需要进一步分析运营管控模式，提出可执行的管控模式方案。
1 运营管控特点
轨道交通运营的特点是不需要企业做出太多个性化经营决策，重资产、人员密集、专业面广，注重运营秩序的稳定、服务水平的提高以及对资产的集中控制与管理。为实现公司经营行为的统一、方针政策的上行下效，PPP项目公司需对线路运营的管理活动进行模式管控。
2 PPP项目公司组织架构特点
PPP项目公司是项目实施主体，承担项目的建设及运营，并对运营进行总体管控。在组织架构上，PPP项目公司通常设置职能部门、运营管理部门、维保部门，职能部门承担战略性决策并直接控制投资、财务、融资、人事等，统一配置资源。运营管理部门负责调度指挥、客运管理以及承担PPP项目公司授权对运营管理以及维修保养过程中的安全管理，维保部门负责工务、建筑、车辆、设施设备维护保养以及技术支持。该组织架构在PPP项目公司层面采取扁平化管理，在运营及维保部门采取的是协同组织运营管理。
3 运营管控内容
PPP项目公司对职能部门及运管、维保的管理，总体上实行“定员定岗定编、授权经营管理、成本定额预算、集权分权结合、全面绩效考核”的管理模式。运管、维保部门在编制、岗位、员工总数有效控制的前提下，自行安排生产、组织管理、员工调配和内部激励。PPP项目公司对其全额成本核算，集权分权有效结合，全方位实行绩效考核，综合形成多维协同运营的管控内容。
4 运营管控模式
轨道交通行业的运营业务相对较为单一，PPP项目公司对运营的管控，从宏观的报表管理到微观的业务活动各环节，中间可以有很多种细分的形态。在划分管控模式时，既不能太过笼统，也不可能过于详尽;既不能把公司在实际管理活动中的所有情形进行穷举，又不能界限模糊到失去了执行依据，需在结合生产业务需求，在人力资源、财务物资管理、内控监督、安全管理方面确定管控内容模式。
4.1 战略目标管控
PPP项目公司的战略目标、规划、计划实行分级管理，各部门根据侧重点的不同，分别履行各自职能，承担相应责任，对战略进行分级、分层把控，形成合力。战略规划和计划一经确立进入执行阶段后，对于因客观原因产生的重大偏差，在战略期内经公司决策机构同意后进行相应调整、补充。行政部门牵头组织公司战略管理，组织制定战略目标、中长期发展规划及年度生产经营计划，定期开展总结和分析，指导各部门编制相关职能和业务发展规划及年度计划，对各部门规划、计划管理实施工作进行指导、管理、监督与检查。PPP项目公司根据经营战略及年度目标计划，在分解的基础上授权各部门自行安排生产，自我组织管理;行政管理部门对各部门生产计划兑现情况实施绩效管理。各部门依据公司发展战略规划，结合本单位职能职责，编制本单位战略规划，完成职能范围内的相关工作，定期开展总结、分析。
4.2 人力资源管控
PPP项目公司对各部门实施定编、定岗、定员，各部门内部用工管理具有一定的自主性。人力资源部根据公司发展需要进行岗位设置、定编、定员。依据人员缺编补充需要，制定人力资源需求与供给计划，做好人员的招聘工作;根据生产需要对员工进行岗位调整，负责劳动力的挖潜、平衡、调剂工作，对人员进出统一扎口管理。各部门对生产岗位人员相关考核工作负责，考核結果报人力资源部备案，对一般管理人员的选拔有充分的建议权，可以根据生产需要对生产人员岗位调整的，需报人力资源部审批。
4.3 资金财务管控
依据“自主经营，统一管理”原则，实行“全面预算，内部考核”，日常报销实行分级审批。财务部门根据《企业财务通则》拟定公司资金管理内控配套制度，建立内部岗位责任制，依照相关规定有序开展各项资金业务，及时准确进行会计核算，制定公司奖励制度，明确各类创收、节约、激励、提成等奖励办法。各部门按照公司财务制度、预算管理及资金审批权限执行，任何人不得超越自己权限范围。审计部门负责运营内部审计工作的组织实施与管理。
4.4 招标采购管控
PPP项目公司实行招标、合格供应商及经济合同的统一管理，采购工作根据各部门职能分别实施。招投标管理委员会负责招标工作中重大事项的决策，审定本公司招标管理办法、年度招标计划，负责招标限额以上的项目不进行招标的审批。采购部门负责经济合同的统一管理。各部门负责组织需求范围内合同谈判和合同评审、签订工作。运管部门是客运生产类物资采购、办公自动化采购、办公用品采购的执行主体，按公司相关流程，进行非招标类采购项目价格的谈判，确定供应商。维保部门是维修生产类物资采购、办公自动化采购、办公用品采购的执行主体，按公司相关流程，进行非招标类采购项目价格的谈判，确定供应商。 4.5 预算核算管控
实行公司级和部门级两级预算和统一核算管理，在发展规划和战略目标的指导下，各部门对财务及非财务资源进行有效配置，对经营活动和相应财务结果以价值形式进行充分、全面的预测，并分解下达到各单位的具体安排。同时，与相应的绩效管理配合，核算目标的实施进度，指导经营活动的改善和调整、协助实现既定的经营目标。财务部门牵头组织公司预算的编制，对预算执行情况进行审核和控制。各部门负责编制本单位生产和投资计划，按照授权审批程序严格执行各项预算，及时反馈预算执行中存在的问题，定期上报本单位预算执行情况和预算执行差异分析报告;积极配合财务部们做好预算的综合平衡、执行和监督工作。安全质量部门牵头组织公司安全、消防、保卫、生产劳动防护用品等相关预算。运管和维保部门分别负责运管、维保中心的安全、消防、保卫、生产劳动防护用品等相关预算并与安全质量部门合并报表。
4.6 内控监督管控
利用内部分工而产生的相互制约、相互联系的关系，制定和实施一系列控制方法、措施和程序，通过内部控制制度确保国家法律、法规和规章的贯彻执行，保护公司资产的安全完整，提高经营效益。财务部门按国家内控管理制度合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制，规定会计及相关工作的授权批准的范围、权限、程序、责任等内容，对票务营销与收款、采购与付款、生产成本、货币资金、存货、固定资产、工程项目、期间费用、预算、财务报告等经济业务的内部控制。审计部门建立财产管理制度和定期清查制度，采取各项监督措施，确保公司财产的安全完整、保值、增值，避免资产流失。建立运营情况分析制度，综合运营生产、购销、财务等方面的信息，定期开展运营情况分析，发现问题，及时纠正，加以改进。各部门严格按职能范围办理业务，任何人不得超越规定权限，不得由一人办理货币资金业务的全过程，存货的收、发、存、盘点等活动必须形成报表（报告），以便明确各阶段经济责任，进行财务核算。
4.7 安全生产管控
轨道交通运营安全质量、环境保护实行公司级、部门级、班组级三级安全制度。建立健全PPP项目公司应急管理组织机构和应急救援队伍，明确应急管理的工作职责，确保应急管理工作顺利开展。应急管理机构需对所属范围的危险源识别、分析及风险评价，并负责对需要采取控制措施的危险源制定控制措施，予以落实。牵头组织本系统所属范围内专项应急预案的编制、评估、修订、完善，并按照公司年度應急预案演练计划，开展相应的培训和演练工作。负责本系统突发事件的分析、总结、评估工作。必要时牵头组建车辆、供电、信号、工务、机电、通信等专职救援队伍。编制现场处置方案，制订年度演练计划，并负责组织本单位及配合上级部门开展应急演练和培训工作。
5 结语
轨道交通PPP项目的特点就是PPP项目公司在线路建设工作完成后，要转入运营，公司对运营板块既要管理财务也要管理运营业务，这就要求对财务、人力资源进行管控的同时，要对运营业务安全进行管控，双管齐下，建立与传统的运营公司不一样的系统关系平衡。希望通过对以上管控模式的研究，引起管理者对PPP项目运营的思考。