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IBM的百年发展历程并不是一帆风顺的。从上个世纪60年代开始，公司规模和人员过快增长，给其管理带来了许多难以预料的困难和麻烦。加之IBM硬件项目的投资和运营规模过大，而且由于IBM 的策略相对集中于大型企业客户群，规模效应不佳，更是加重了其经济负担。到了上个世纪90年代初，外部竞争加剧，PC的销售利润大幅度下降。1992会计年度亏损为49.7亿美元，创造了当时美国历史上最大公司年损失的纪录。
由此，IBM开始重新认识IT产业的规律，洞察到服务行业的广阔机会和市场前景，决定对经营活动进行重大调整——从硬件产品转向软件和服务，以更好地引领客户价值创造。2002年，IBM收购专业咨询服务公司普华永道（Price Waterhouse Coopers）旗下的咨询子公司PwC Consulting，一次性地吸取了后者在客户关系管理（CRM）和企业资源规划（ERP）等复杂商业应用方面拥有的更专业的商业知识；2004年，IBM将PC业务出售给联想集团。一系列的资本运作，标志着IBM从“海量”产品向“高价值”服务的全面转型，把业务重点放在推动企业软件应用、业务咨询和服务方面。同时，有侧重地加大高端计算机硬件和高价值的芯片技术研发。
在过去10多年中，IBM坚持以全球大视野进行着全球资源的大布局，以服务整合全公司相互割裂的部门和产品线，完成了从IT产品提供商、服务提供商到整体解决方案提供商的华丽转型。遍布全球的IT服务，尤其是针对大型企业和政府客户所提供的IT服务，不仅提供自主产品的售后服务和产品增值服务，而且不断拓展和开发服务能力和赢得市场，包括战略外包、业务流程外包等，提供脱离产品的专业服务已经成为IBM战略性突破的增长点，现在每年为IBM带来超过600亿营业收入。
由此，IBM开始重新认识IT产业的规律，洞察到服务行业的广阔机会和市场前景，决定对经营活动进行重大调整——从硬件产品转向软件和服务，以更好地引领客户价值创造。2002年，IBM收购专业咨询服务公司普华永道（Price Waterhouse Coopers）旗下的咨询子公司PwC Consulting，一次性地吸取了后者在客户关系管理（CRM）和企业资源规划（ERP）等复杂商业应用方面拥有的更专业的商业知识；2004年，IBM将PC业务出售给联想集团。一系列的资本运作，标志着IBM从“海量”产品向“高价值”服务的全面转型，把业务重点放在推动企业软件应用、业务咨询和服务方面。同时，有侧重地加大高端计算机硬件和高价值的芯片技术研发。
在过去10多年中，IBM坚持以全球大视野进行着全球资源的大布局，以服务整合全公司相互割裂的部门和产品线，完成了从IT产品提供商、服务提供商到整体解决方案提供商的华丽转型。遍布全球的IT服务，尤其是针对大型企业和政府客户所提供的IT服务，不仅提供自主产品的售后服务和产品增值服务，而且不断拓展和开发服务能力和赢得市场，包括战略外包、业务流程外包等，提供脱离产品的专业服务已经成为IBM战略性突破的增长点，现在每年为IBM带来超过600亿营业收入。