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2009年,面对国际金融危机给港口企业带来的不利影响,上海沪东集装箱码头有限公司经历了开港以来形势最严峻、挑战最艰巨的一年。面对诸多困难,公司在上港集团的正确引领下,紧密围绕集团“抓市场、保增长、强基础、促发展”的工作方针,以“市场、成本、服务、管理”为工作重点,直面挑战,共克时艰,顺利完成年度各项任务。主要表现在以下6个方面。
(1)积极开展延伸业务,扩大码头服务功能。2009年初,公司抓住上港集团空箱商务计划的发展机遇,大力优化业务模式,精简空箱运转环节,在金融危机中及时转变发展思路,推出港区“门到门”空箱发箱延伸服务。经过业务推介,与马士基、川崎、太平、阳明、地中海等多家船公司签订合作协议。公司生产部门针对操作中的具体难点,持续优化发箱、验箱、修箱等服务流程,及时调整箱区布局和堆存策略,并在公司操作系统中增加空箱延伸服务功能模块,不断提高空箱发箱效率,为公司增加收入的同时,也为船公司节省了成本,还为减少环境污染、节约社会资源作出贡献,为港航双方谋求双赢。
(2)挖掘港口资源,与船公司共渡难关。2009年初,上港集团开始实施空箱商务计划,在金融危机时期帮助船公司储存大量空箱,减少费用支出,同时有效遏制了金融危机导致的箱量需求快速下滑、供大于求的失衡局面。空箱商务计划推出后,2009年第1季度大量空箱集中到港,公司根据集团统一部署,积极应对在场箱量高峰:一方面,提高堆场计划精确性和港区堆场堆存效率;另一方面,积极与船公司港外空箱堆场进行协调,采用最经济的方式,设立临时港外堆场。2009年码头吞吐量虽然低位运行,但在作业分布上呈现密度不均衡的特点。部分船公司压缩运力,合并航线,致使部分干线班轮单船作业量上升,航班到港时段集中。为此,公司推行设备承包管理模式,将桥轮吊等大型设备的维修保养及检查工作落实到人,加快故障接修速度,确保设备完好率和班轮准班率。
(3)注重科技创新,努力节能减排、控制成本。公司积极响应集团“节能减排,创建节约型企业,建设绿色港口”的发展要求,始终致力于科技创新和节能减排。公司继2008年完成轮胎吊“油改电”项目后,2009年先后完成冷藏箱节电装置安装、桥吊风力照明系统优化、桥吊大梁投光灯改造、轮胎吊投光灯改造等项目。2009年度公司轮胎吊以电力操作的箱量占总箱量的98%,“油改电”项目所节约能耗占节约能耗总量的90%左右,节能优势显著。
(4)开展流程优化,提升综合管理效能。公司从2009年8月起开始实施以精益六西格玛(Lean Six Sigma,LSS)为基础的流程优化项目,以此提升精益管理水平;组织骨干员工组成项目核心小组,进行2个月的理论培训;通过数据收集统计,运用科学的管理工具和方法,对项目所涉及的工作流程进行分析,查找问题,提出改进方案,进一步提高作业效率和服务质量。
(5)狠抓服务质量,提高企业竞争力。公司围绕集团“客户服务年”的总体要求,采取多项措施,以建立健全码头诚信服务体系为目标,推动码头服务环境不断优化:一是积极贯彻集团7项服务承诺,细化公司对外服务标准和各类服务管理规定共14项,健全公司服务管理制度体系;二是积极开发信息化服务管理流程,将投诉管理、服务质量指标监督等相关工作纳入网络化系统,推动服务管理长效机制的建立;三是加大措施落实力度,建立网上信息、现场咨询、码头代表“三位一体”的服务引导系统,为客户办理业务提供方便;四是通过客户恳谈会、服务意见征询、客户走访等多种方式了解客户需求,寻找服务突破口;五是建立内部监督检查机制,按“平衡计分卡”模式制定《客户服务质量测评表》,客观衡量码头服务水平。通过“客户服务年”的活动,员工思想观念发生巨大转变,逐步树立起“以客为主”的服务理念,客户满意度得到显著提高。
(6)推进企业文化建设,增强企业凝聚力。2009年,公司基于生产任务不饱和的情况,有计划地实施员工培训计划,通过多层次的培训教育,不断提高员工的管理能力和业务技能:一是建立后备人才库,启动后备管理人员培训班,历时半年,通过集中学习、项目演练、课外分享、户外拓展等多种形式,提升后备管理人员的职业素养和理论水平;二是加强操作员工技能培训,在常规培训教育以外,开展岗位练兵、技能比武等活动,激发员工提升技能的信心和热情。此外,公司切实关心员工生活,通过慰问、走访、谈心等人性化措施营造“和谐沪东”的良好氛围。
2009年,通过上下齐心的努力,公司连续5年在中国港口协会集装箱分会的码头评优活动中荣获“中国港口前10强集装箱码头”“中国港口最佳经济效率集装箱码头”“中国港口每标箱消耗电力和燃油最低集装箱码头”等称号。
2010年,面对经济形势和公司内外部环境的变化,公司在生产管理、成本控制、市场拓展和服务水平等方面依然面临着挑战:一是作业箱量低位运行,导致主营业务收入下降以及码头人力和设备资源过剩;二是规模效应优势减弱以及原材料价格上涨,导致成本控制压力持续增加;三是港口同质化竞争日趋激烈,对服务质量和竞争力提出更高要求;四是世博会召开、两港联动项目启动等因素使公司生产组织能力面临新的考验。
2010年也存在新的发展机遇:一是富余资源为继续拓展延伸业务、增加非装卸生产收入提供了可能性;二是以精益六西格玛为基础的PEX流程优化项目,以及以技术创新和备件材料国产化为基础的科技创新机制,为加强成本控制提供了有力支持;三是“客户服务年”活动为提供个性化、精益化服务以及提高差异化服务水平积累了经验。
面对挑战与机遇并存的经营环境,公司将继续以“市场、成本、服务、管理”为工作重点,把握形势、应对挑战,坚定信心、攻坚克难,力求取得新发展,顺利度过后金融危机时期。主要措施表现在以下4个方面。
(1)保稳定,服务大局,积极配合世博会要求。2010年是上海世博会召开之年,针对时间长、人数多、范围大的安保工作特点,公司采取多项措施,确保世博会期间码头安全稳定:一是认真贯彻落实世博会安保计划,制定应急预案,明确相关岗位职责,完善责任体系,强化有关安保重要性的宣传和培训,增强员工的安保责任意识;二是专门抽出人力、物力和财力,配齐必要设施设备,进一步丰富安保监控手段,全方位有效监控管理人员、车辆等出入港区及大楼的情况,并开展世博会安保演练,加强公司内各部门间应对和处理突发事件的能力;三是制定世博会期间信访稳定工作预案,细化各类事件的应急处置办法,强化政治责任意识,提高警觉性,广泛开展相关形势任务教育,确保员工和劳务工队伍的稳定;四是坚持“预防为主、超前管理”的原则,制定和落实有针对性的安全防范措施,深化安全网格化管理模式,加强现场安全监管,降低各类事故发生率,确保码头全年生产安全受控。
(2)抓服务,拓展市场,不断提升码头服务功能。公司将继续深化“客户服务年”的工作成果,通过加强与船公司及大型货代企业的沟通联系,主动收集分析客户信息,及时掌握市场动态,积极了解终端客户的需求,为客户提供个性化的增值服务;不断提升码头操作能力,切实做好服务质量跟踪和控制工作;通过对富余场地、设备等资源的用途进行调整,转变使用功能,满足空箱发箱等延伸业务链带来的资源需求;对码头内开展集拼箱、空箱还箱、冷藏箱预检等延伸业务进行可行性调研,谋求码头服务能力的提升和服务内容的扩展,形成新的服务品牌。此外,公司还将全力做好洋山与外港联动项目,通过合理安排泊位、加强堆场管理、提高查验效率、精心安排作业等措施,确保联动箱转运的无缝衔接。
(3)变方式,勇于创新,保证码头经济运行质量。首先,善用政策、巧用资金,进一步增加管理效益,通过对相关政策的及时掌握和对企业资金的合理利用,向管理要效益,提高公司利润水平;其次,控制投入、精益生产,进一步提高生产效能,通过建立更加科学合理的作业模式,提高全局作业效率;再次,继续优化流程、革新技术,进一步降低运营成本。2010年,公司将在上年流程优化项目的基础上,启动第2批项目。这些项目在内容上更加关注生产运营成本的控制和客户服务环境的优化;在项目小组人选上更加注重实际工作经验与项目工具运用能力的协调;在项目推进过程中更加注重项目实施质量与员工个人能力的双重提高。公司力求将流程优化作为持续提高企业运营水平、谋求精益化管理、培养后备管理人才的重要方法,并在内部形成对工作精益求精的良好氛围和以数据为依据处理问题的科学习惯。
(4)促发展,营造和谐,创造优秀企业文化。公司在抓好市场、管好生产的过程中,要通过文化建设加强企业的“软实力”,提升企业的内在素质和服务能力。2010年,公司将通过创新激励模式、健全岗位设置、完善关爱机制等途径增强企业的向心力和凝聚力,振奋员工士气,稳定员工队伍,营造和谐向上的工作氛围。公司将以“挖潜增效、全员行动”为主题,继续推进创建文明单位、文明窗口、文明班组等系列活动,坚持把为员工办好事、做实事、解难事的原则贯穿于工作全过程,进一步完善关心、帮扶、信访、救助等制度,深入开展“帮困送温暖”“金秋助学”等活动,增强员工对上港集团的归属感和自豪感。
公司将在上港集团的领导下,坚持以市场为导向,打破常规、开拓创新,通过全体员工和协作单位的共同努力,增强忧患意识、坚定必胜信心,为上海港的发展贡献更多力量。
(编辑:张婕收稿日期:2010-05-13)
(1)积极开展延伸业务,扩大码头服务功能。2009年初,公司抓住上港集团空箱商务计划的发展机遇,大力优化业务模式,精简空箱运转环节,在金融危机中及时转变发展思路,推出港区“门到门”空箱发箱延伸服务。经过业务推介,与马士基、川崎、太平、阳明、地中海等多家船公司签订合作协议。公司生产部门针对操作中的具体难点,持续优化发箱、验箱、修箱等服务流程,及时调整箱区布局和堆存策略,并在公司操作系统中增加空箱延伸服务功能模块,不断提高空箱发箱效率,为公司增加收入的同时,也为船公司节省了成本,还为减少环境污染、节约社会资源作出贡献,为港航双方谋求双赢。
(2)挖掘港口资源,与船公司共渡难关。2009年初,上港集团开始实施空箱商务计划,在金融危机时期帮助船公司储存大量空箱,减少费用支出,同时有效遏制了金融危机导致的箱量需求快速下滑、供大于求的失衡局面。空箱商务计划推出后,2009年第1季度大量空箱集中到港,公司根据集团统一部署,积极应对在场箱量高峰:一方面,提高堆场计划精确性和港区堆场堆存效率;另一方面,积极与船公司港外空箱堆场进行协调,采用最经济的方式,设立临时港外堆场。2009年码头吞吐量虽然低位运行,但在作业分布上呈现密度不均衡的特点。部分船公司压缩运力,合并航线,致使部分干线班轮单船作业量上升,航班到港时段集中。为此,公司推行设备承包管理模式,将桥轮吊等大型设备的维修保养及检查工作落实到人,加快故障接修速度,确保设备完好率和班轮准班率。
(3)注重科技创新,努力节能减排、控制成本。公司积极响应集团“节能减排,创建节约型企业,建设绿色港口”的发展要求,始终致力于科技创新和节能减排。公司继2008年完成轮胎吊“油改电”项目后,2009年先后完成冷藏箱节电装置安装、桥吊风力照明系统优化、桥吊大梁投光灯改造、轮胎吊投光灯改造等项目。2009年度公司轮胎吊以电力操作的箱量占总箱量的98%,“油改电”项目所节约能耗占节约能耗总量的90%左右,节能优势显著。
(4)开展流程优化,提升综合管理效能。公司从2009年8月起开始实施以精益六西格玛(Lean Six Sigma,LSS)为基础的流程优化项目,以此提升精益管理水平;组织骨干员工组成项目核心小组,进行2个月的理论培训;通过数据收集统计,运用科学的管理工具和方法,对项目所涉及的工作流程进行分析,查找问题,提出改进方案,进一步提高作业效率和服务质量。
(5)狠抓服务质量,提高企业竞争力。公司围绕集团“客户服务年”的总体要求,采取多项措施,以建立健全码头诚信服务体系为目标,推动码头服务环境不断优化:一是积极贯彻集团7项服务承诺,细化公司对外服务标准和各类服务管理规定共14项,健全公司服务管理制度体系;二是积极开发信息化服务管理流程,将投诉管理、服务质量指标监督等相关工作纳入网络化系统,推动服务管理长效机制的建立;三是加大措施落实力度,建立网上信息、现场咨询、码头代表“三位一体”的服务引导系统,为客户办理业务提供方便;四是通过客户恳谈会、服务意见征询、客户走访等多种方式了解客户需求,寻找服务突破口;五是建立内部监督检查机制,按“平衡计分卡”模式制定《客户服务质量测评表》,客观衡量码头服务水平。通过“客户服务年”的活动,员工思想观念发生巨大转变,逐步树立起“以客为主”的服务理念,客户满意度得到显著提高。
(6)推进企业文化建设,增强企业凝聚力。2009年,公司基于生产任务不饱和的情况,有计划地实施员工培训计划,通过多层次的培训教育,不断提高员工的管理能力和业务技能:一是建立后备人才库,启动后备管理人员培训班,历时半年,通过集中学习、项目演练、课外分享、户外拓展等多种形式,提升后备管理人员的职业素养和理论水平;二是加强操作员工技能培训,在常规培训教育以外,开展岗位练兵、技能比武等活动,激发员工提升技能的信心和热情。此外,公司切实关心员工生活,通过慰问、走访、谈心等人性化措施营造“和谐沪东”的良好氛围。
2009年,通过上下齐心的努力,公司连续5年在中国港口协会集装箱分会的码头评优活动中荣获“中国港口前10强集装箱码头”“中国港口最佳经济效率集装箱码头”“中国港口每标箱消耗电力和燃油最低集装箱码头”等称号。
2010年,面对经济形势和公司内外部环境的变化,公司在生产管理、成本控制、市场拓展和服务水平等方面依然面临着挑战:一是作业箱量低位运行,导致主营业务收入下降以及码头人力和设备资源过剩;二是规模效应优势减弱以及原材料价格上涨,导致成本控制压力持续增加;三是港口同质化竞争日趋激烈,对服务质量和竞争力提出更高要求;四是世博会召开、两港联动项目启动等因素使公司生产组织能力面临新的考验。
2010年也存在新的发展机遇:一是富余资源为继续拓展延伸业务、增加非装卸生产收入提供了可能性;二是以精益六西格玛为基础的PEX流程优化项目,以及以技术创新和备件材料国产化为基础的科技创新机制,为加强成本控制提供了有力支持;三是“客户服务年”活动为提供个性化、精益化服务以及提高差异化服务水平积累了经验。
面对挑战与机遇并存的经营环境,公司将继续以“市场、成本、服务、管理”为工作重点,把握形势、应对挑战,坚定信心、攻坚克难,力求取得新发展,顺利度过后金融危机时期。主要措施表现在以下4个方面。
(1)保稳定,服务大局,积极配合世博会要求。2010年是上海世博会召开之年,针对时间长、人数多、范围大的安保工作特点,公司采取多项措施,确保世博会期间码头安全稳定:一是认真贯彻落实世博会安保计划,制定应急预案,明确相关岗位职责,完善责任体系,强化有关安保重要性的宣传和培训,增强员工的安保责任意识;二是专门抽出人力、物力和财力,配齐必要设施设备,进一步丰富安保监控手段,全方位有效监控管理人员、车辆等出入港区及大楼的情况,并开展世博会安保演练,加强公司内各部门间应对和处理突发事件的能力;三是制定世博会期间信访稳定工作预案,细化各类事件的应急处置办法,强化政治责任意识,提高警觉性,广泛开展相关形势任务教育,确保员工和劳务工队伍的稳定;四是坚持“预防为主、超前管理”的原则,制定和落实有针对性的安全防范措施,深化安全网格化管理模式,加强现场安全监管,降低各类事故发生率,确保码头全年生产安全受控。
(2)抓服务,拓展市场,不断提升码头服务功能。公司将继续深化“客户服务年”的工作成果,通过加强与船公司及大型货代企业的沟通联系,主动收集分析客户信息,及时掌握市场动态,积极了解终端客户的需求,为客户提供个性化的增值服务;不断提升码头操作能力,切实做好服务质量跟踪和控制工作;通过对富余场地、设备等资源的用途进行调整,转变使用功能,满足空箱发箱等延伸业务链带来的资源需求;对码头内开展集拼箱、空箱还箱、冷藏箱预检等延伸业务进行可行性调研,谋求码头服务能力的提升和服务内容的扩展,形成新的服务品牌。此外,公司还将全力做好洋山与外港联动项目,通过合理安排泊位、加强堆场管理、提高查验效率、精心安排作业等措施,确保联动箱转运的无缝衔接。
(3)变方式,勇于创新,保证码头经济运行质量。首先,善用政策、巧用资金,进一步增加管理效益,通过对相关政策的及时掌握和对企业资金的合理利用,向管理要效益,提高公司利润水平;其次,控制投入、精益生产,进一步提高生产效能,通过建立更加科学合理的作业模式,提高全局作业效率;再次,继续优化流程、革新技术,进一步降低运营成本。2010年,公司将在上年流程优化项目的基础上,启动第2批项目。这些项目在内容上更加关注生产运营成本的控制和客户服务环境的优化;在项目小组人选上更加注重实际工作经验与项目工具运用能力的协调;在项目推进过程中更加注重项目实施质量与员工个人能力的双重提高。公司力求将流程优化作为持续提高企业运营水平、谋求精益化管理、培养后备管理人才的重要方法,并在内部形成对工作精益求精的良好氛围和以数据为依据处理问题的科学习惯。
(4)促发展,营造和谐,创造优秀企业文化。公司在抓好市场、管好生产的过程中,要通过文化建设加强企业的“软实力”,提升企业的内在素质和服务能力。2010年,公司将通过创新激励模式、健全岗位设置、完善关爱机制等途径增强企业的向心力和凝聚力,振奋员工士气,稳定员工队伍,营造和谐向上的工作氛围。公司将以“挖潜增效、全员行动”为主题,继续推进创建文明单位、文明窗口、文明班组等系列活动,坚持把为员工办好事、做实事、解难事的原则贯穿于工作全过程,进一步完善关心、帮扶、信访、救助等制度,深入开展“帮困送温暖”“金秋助学”等活动,增强员工对上港集团的归属感和自豪感。
公司将在上港集团的领导下,坚持以市场为导向,打破常规、开拓创新,通过全体员工和协作单位的共同努力,增强忧患意识、坚定必胜信心,为上海港的发展贡献更多力量。
(编辑:张婕收稿日期:2010-05-13)