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工作分析的两大难点
岗位分析一向被称为企业人力资源管理中的“基础工作”，但很多企业管理者对这项工作其实并不熟悉，甚至将基于岗位分析的岗位设置等同于工作分工。实际上，岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订出岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。
为了防止岗位设置多而不当、杂乱无章，人力资源工作者（以下简称“HR”）首先要弄清设置一个岗位的基本条件：岗位的工作性质足够独立，有明显的分工区别，各项工作的差异性在30%以上；工作内容要足够充实，至少能满足一个人的工作量；岗位承担的责任大小具有明显的差异；岗位的任职资格要求存在明显的差异；岗位的设置对企业管理或部门工作存在重要价值。如果一项工作满足上述条件中的任意两个及以上，企业就需要为该项工作单独设岗。
基础工作不一定简单，正所谓“至简至繁”。一直以来，工作分析存在着两大难点：一是难以选择合适的岗位分析方法。岗位分析方法很多，但究竟哪个方法适合哪个岗位？处于各层面的员工层次不同，对其所采用的分析方法也应有所不同，因此导致的结果差异也难以预测。二是难以保证数据的正确性和客观性。员工面对岗位分析时的心态会在一定程度上影响数据的真实性。比如有的员工会猜测，“搞这个工作分析是不是认为我的工作量太少，结果出来了会不会让我下岗？”“我工作上曾出现过失误，是不是想对我‘秋后算账’？”在各种心态的支配下，员工在面对HR时可能不会据实相告。另外，在数据统计过程中，容易因为个人理解上的偏差造成数据失真。
如何选择恰当的工作分析方法？笔者认为，可以根据人员的素质、数量、入职时间长短等因素对岗位人员进行分类，不同类别的员工采取不同的工作分析方法。比如：高管人员数量少、理解能力强，对其可以采取访谈法；基层员工数量多，意见难统一，最好采取问卷调查法。对重要岗位人员，仅仅使用一种工作分析方法会显得单薄，应以一种方法为主、其他方法作为补充，多角度地进行分析。
至于保证数据的准确性，则需要HR在工作中讲求方法，与用人部门建立起双向沟通渠道，关注员工的思想波动，有效化解员工的疑虑。
工作分析的方法与步骤
上面提到，工作分析的方法有很多种，其中比较常用的是问卷调查法、访谈法等。
问卷调查法是根据工作分析的目的、内容等事先设计出一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，其关键环节在于问卷的设计，主要有开放式和封闭式两种形式。很多企业在设计调查问卷时，很容易将其设计得过于全面，需要的信息都能从中体现，可是当面对数量庞大的调查结果时，过于繁杂的问题则表现出目的性不强的弊端，让HR在对调查结果进行分析和运用时无从下手，无法提取出有效的关键信息。除此之外，问卷填写的质量也参差不齐，不少员
工在对自己的岗位工作进行描述时出现错误，给其后的分析汇总工作造成困难。
访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟定好的提纲进行交流和讨论。访谈法常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作信息，同时还可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。不足之处是，被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，信息有可能被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。使用访谈法进行工作分析，需要提前做好充分的准备。
与上述两种方法相比，笔者较为推崇岗位现状调查法。岗位现状调查法虽然也属于问卷调查法，但更加简单、有效、易行。通过岗位现状调查法对各岗位进行调研，可以帮助HR有效地获取岗位的职责、部门工作分工以及岗位工作特点等重要信息。具体操作步骤如下：
首先，厘清岗位说明书需要涵盖的重要内容，设计好岗位说明书的模板。需要注意的是，要将工作职责分为“职责概述”和“工作任务”两部分。
其次，将每个岗位80%的关键职责进行简略概括描述，将所有工作职责切分为若干大的模块，每个模块再分为3-4个工作任务，逐一完成。
之后，根据岗位说明书的版式，设计出岗位现状调查表，并就岗位现状调查表的填写在公司内开展专题培训，讲解每项内容的概念和填写标准，通过范例展示和语言描述等方式统一填写标准，保证岗位现状调查表的填写质量。当员工正式填写该调查表时，企业最好从各部室抽选重点岗位人员进行现场指导，让员工根据要求填写表格。
最后，HR对收集上来的岗位现状调查表进行整理归纳，结合各部门岗位职责找出其中存在的问题。
完成上述工作后，HR要针对发现的问题对相应岗位人员进行访谈。访谈前先编写一份详细的访谈提纲，提前准备好想要了解的重点信息；组建访谈团队，确定主访谈人员、辅访谈人员和记录人员；寻找恰当的访谈对象，尽量选择性格开朗、语言简洁、思路清晰、沟通能力强、有两年以上岗位工作经验的骨干人员作为被访谈者。
还要注意：访谈前必须打消被访者顾虑；访谈提纲作为基本参考，现场访谈不拘泥于提纲内容；访谈不要作过多引导，让被访者展示客观事实；主动判断信息的真实性、有效性，不要让访谈者左右自己的判断；关键信息需要多岗位验证，多角度认识；对访谈过程及时总结归纳，做到对受访者陈述的内容完全理解、准确把握；遇到专业化问题时不要怯场，重点在于了解专项工作的目的和作用；遇到思维比较发散的受访者，要掌控访谈节奏，及时将其拉回访谈主题。
访谈中获得的主要内容将为其后制订和修改岗位说明书提供依据。对于访谈后仍无法明确界定的操作岗位，HR不妨深入工作场所实地，在不影响员工正常工作的前提下，通过观察，将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等重要信息记录下来。通过观察获取的信息往往更加客观和公正，但这种方法不适用于工作循环周期长或者以智力活动为主的工作。
编制岗位说明书
一份完善的岗位说明书至少包括以下内容：岗位基本资料、工作职责、工作关系、任职资格、工作场所等。在编制岗位说明书时，要采用规范统一的句式，精准描述，对于不同职责的描述不能重复或者交叉；职责要明确，避免使用含混不清或模棱两可的字眼；岗位职责不能与上下级岗位叠加；职责与任务要针对具体岗位而不是针对岗位上的“人”；职责与任务要如实反映岗位现状；从每天日常必须做的工作、重复最多的工作、花费时间最长的工作开始写起；切忌将岗位说明书写成“流水账”，要对各岗位的工作、职责进行归类汇总。
在拟定任职资格要求时，HR一方面要借鉴国内同行业先进企业相应岗位的任职标准，另一方面也可以设计出各类要素选项，由岗位上级主管领导评选，综合两项结果比较，明确岗位的最低标准要求。然后，由公司制订出一个统一的任职标准，例如管理类岗位需要几年管理经验，需要何种级别的职称等，对岗位任职资格要求进行适当调整。岗位说明书经过多次修改后逐步完善，最后经岗位主管领导和高层领导审核通过，完成编制工作。 责编/张晓莉
岗位分析一向被称为企业人力资源管理中的“基础工作”，但很多企业管理者对这项工作其实并不熟悉，甚至将基于岗位分析的岗位设置等同于工作分工。实际上，岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订出岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。
为了防止岗位设置多而不当、杂乱无章，人力资源工作者（以下简称“HR”）首先要弄清设置一个岗位的基本条件：岗位的工作性质足够独立，有明显的分工区别，各项工作的差异性在30%以上；工作内容要足够充实，至少能满足一个人的工作量；岗位承担的责任大小具有明显的差异；岗位的任职资格要求存在明显的差异；岗位的设置对企业管理或部门工作存在重要价值。如果一项工作满足上述条件中的任意两个及以上，企业就需要为该项工作单独设岗。
基础工作不一定简单，正所谓“至简至繁”。一直以来，工作分析存在着两大难点：一是难以选择合适的岗位分析方法。岗位分析方法很多，但究竟哪个方法适合哪个岗位？处于各层面的员工层次不同，对其所采用的分析方法也应有所不同，因此导致的结果差异也难以预测。二是难以保证数据的正确性和客观性。员工面对岗位分析时的心态会在一定程度上影响数据的真实性。比如有的员工会猜测，“搞这个工作分析是不是认为我的工作量太少，结果出来了会不会让我下岗？”“我工作上曾出现过失误，是不是想对我‘秋后算账’？”在各种心态的支配下，员工在面对HR时可能不会据实相告。另外，在数据统计过程中，容易因为个人理解上的偏差造成数据失真。
如何选择恰当的工作分析方法？笔者认为，可以根据人员的素质、数量、入职时间长短等因素对岗位人员进行分类，不同类别的员工采取不同的工作分析方法。比如：高管人员数量少、理解能力强，对其可以采取访谈法；基层员工数量多，意见难统一，最好采取问卷调查法。对重要岗位人员，仅仅使用一种工作分析方法会显得单薄，应以一种方法为主、其他方法作为补充，多角度地进行分析。
至于保证数据的准确性，则需要HR在工作中讲求方法，与用人部门建立起双向沟通渠道，关注员工的思想波动，有效化解员工的疑虑。
工作分析的方法与步骤
上面提到，工作分析的方法有很多种，其中比较常用的是问卷调查法、访谈法等。
问卷调查法是根据工作分析的目的、内容等事先设计出一套调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，其关键环节在于问卷的设计，主要有开放式和封闭式两种形式。很多企业在设计调查问卷时，很容易将其设计得过于全面，需要的信息都能从中体现，可是当面对数量庞大的调查结果时，过于繁杂的问题则表现出目的性不强的弊端，让HR在对调查结果进行分析和运用时无从下手，无法提取出有效的关键信息。除此之外，问卷填写的质量也参差不齐，不少员
工在对自己的岗位工作进行描述时出现错误，给其后的分析汇总工作造成困难。
访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟定好的提纲进行交流和讨论。访谈法常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作，其优点是既可以得到标准化工作信息，又可以获得非标准化工作信息，同时还可以获取其他方法无法获取的信息，比如工作经验、任职资格等，尤其适合对文字理解有困难的人。不足之处是，被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，信息有可能被扭曲。因此，访谈法一般不能单独用于信息收集，需要与其他方法结合使用。使用访谈法进行工作分析，需要提前做好充分的准备。
与上述两种方法相比，笔者较为推崇岗位现状调查法。岗位现状调查法虽然也属于问卷调查法，但更加简单、有效、易行。通过岗位现状调查法对各岗位进行调研，可以帮助HR有效地获取岗位的职责、部门工作分工以及岗位工作特点等重要信息。具体操作步骤如下：
首先，厘清岗位说明书需要涵盖的重要内容，设计好岗位说明书的模板。需要注意的是，要将工作职责分为“职责概述”和“工作任务”两部分。
其次，将每个岗位80%的关键职责进行简略概括描述，将所有工作职责切分为若干大的模块，每个模块再分为3-4个工作任务，逐一完成。
之后，根据岗位说明书的版式，设计出岗位现状调查表，并就岗位现状调查表的填写在公司内开展专题培训，讲解每项内容的概念和填写标准，通过范例展示和语言描述等方式统一填写标准，保证岗位现状调查表的填写质量。当员工正式填写该调查表时，企业最好从各部室抽选重点岗位人员进行现场指导，让员工根据要求填写表格。
最后，HR对收集上来的岗位现状调查表进行整理归纳，结合各部门岗位职责找出其中存在的问题。
完成上述工作后，HR要针对发现的问题对相应岗位人员进行访谈。访谈前先编写一份详细的访谈提纲，提前准备好想要了解的重点信息；组建访谈团队，确定主访谈人员、辅访谈人员和记录人员；寻找恰当的访谈对象，尽量选择性格开朗、语言简洁、思路清晰、沟通能力强、有两年以上岗位工作经验的骨干人员作为被访谈者。
还要注意：访谈前必须打消被访者顾虑；访谈提纲作为基本参考，现场访谈不拘泥于提纲内容；访谈不要作过多引导，让被访者展示客观事实；主动判断信息的真实性、有效性，不要让访谈者左右自己的判断；关键信息需要多岗位验证，多角度认识；对访谈过程及时总结归纳，做到对受访者陈述的内容完全理解、准确把握；遇到专业化问题时不要怯场，重点在于了解专项工作的目的和作用；遇到思维比较发散的受访者，要掌控访谈节奏，及时将其拉回访谈主题。
访谈中获得的主要内容将为其后制订和修改岗位说明书提供依据。对于访谈后仍无法明确界定的操作岗位，HR不妨深入工作场所实地，在不影响员工正常工作的前提下，通过观察，将有关的工作内容、方法、程序、设备、工作环境等重要信息记录下来。通过观察获取的信息往往更加客观和公正，但这种方法不适用于工作循环周期长或者以智力活动为主的工作。
编制岗位说明书
一份完善的岗位说明书至少包括以下内容：岗位基本资料、工作职责、工作关系、任职资格、工作场所等。在编制岗位说明书时，要采用规范统一的句式，精准描述，对于不同职责的描述不能重复或者交叉；职责要明确，避免使用含混不清或模棱两可的字眼；岗位职责不能与上下级岗位叠加；职责与任务要针对具体岗位而不是针对岗位上的“人”；职责与任务要如实反映岗位现状；从每天日常必须做的工作、重复最多的工作、花费时间最长的工作开始写起；切忌将岗位说明书写成“流水账”，要对各岗位的工作、职责进行归类汇总。
在拟定任职资格要求时，HR一方面要借鉴国内同行业先进企业相应岗位的任职标准，另一方面也可以设计出各类要素选项，由岗位上级主管领导评选，综合两项结果比较，明确岗位的最低标准要求。然后，由公司制订出一个统一的任职标准，例如管理类岗位需要几年管理经验，需要何种级别的职称等，对岗位任职资格要求进行适当调整。岗位说明书经过多次修改后逐步完善，最后经岗位主管领导和高层领导审核通过，完成编制工作。 责编/张晓莉