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摘 要：本文主要通过一定程度的借鉴国外管理经验，从运用现代化管理方法，控制施工过程（材料成本，人力成本，机械成本），改进管理手段，重视签证内容管理等方面论述了施工现场的管理，以降低项目成本。
Abstract: This text mainly passes drawing lessons from of certain degree abroad management experience, from usage modernization management method, control to start construction process(material cost, manpower cost, machine cost), improve to manage means, value a visa contents to manage to wait aspect to discuss construction the spot of management, since low item cost.
关键词：施工成本；管理措施；交钥匙；责任；人力；手段
Keyword:Start construction cost;Manage measure;Hand over key;Responsibility;Manpower;Means
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
现场管理实际上是企业生产经营活动的基础，也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。合理的做好施工现场的管理，来降低工程项目成本势在必行。因为只有降低了工程项目的成本，才能创造更高的利润，获得良好的经济效益，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
一、积极推行现代化管理方法
在美国等一些发达国家，传统的业主自行管理为主的方式已被淘汰，各种类型的总承包、“交钥匙”以及专业建设管理模式非常普遍。而无论采取总承包，还是交钥匙管理模式，推行全面质量管理和组建项目领导班子都是十分必要的。
（一）推行全面质量管理
全面质量管理是现代化管理技术宝库中一项极其重要的资源。首先要加强领导对全面质量管理工作的意识，把全面质量管理工作纳入日程。在施工过程中，推行全面质量管理，普及和深化全面质量管理教育和培训工作，把质量第一的观点、以预防为主的观点，用数据说话的观点，通过开展各种形式的教育，深深扎根到企业职工的思想中。加强施工质量保证体系的有效运转，落实质量责任制，强化质量体系的审核工作。实行目标管理，制定先进合理的目标值，切实可行的具体措施，把目标分解到每个管理人员的头上，这时，组建一个较强的项目经理部班子来促使他们自觉完成各自所承担的责任，充分调动他们的积极性，能更好的做到降低成本。
（二）组建项目经理部领导班子
a、优秀的项目经理是关键。项目经理是一个项目的决策者，对项目的实施起着决定性的作用。因此，要求项目经理不但具有较强的专业技能，丰富的实践经验，还要有较强的领导能力，观察、分析、解决问题的能力、判断能力、表达能力、创新能力和组织协调能力。
b、选择较强的项目经理部班子。项目经理部除领导成员外还包括施工员、技术员、材料员、安全员、质量员、预算员等，他们直接影响着工程的施工组织、质量、安全、技术等，他们不仅要有较强的专业技术，还要团结协作，密切配合，合理地组织施工。
c、较强的责任心。项目经理部是工程项目的领导核心，项目的各种任务、指令都从项目经理部发出。要保证每一个质量员都能做到恪守职责，能完好的保证施工质量，进而能较好地组织施工，避免窝工现象的出现。
这样的话，不但不能降低成本，反而会增加成本。因此，施工企业一定要建立健全各级岗位责任制度，使人员各负其责。
二、严格施工过程控制，加强人机料管理
项目成本管理首先要从人、机、料的有效组合和施工过程控制中狠下功夫，尽可能使成本管理规范化、制度化、科学化。这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围，从而有效控制成本，提高效益。
（一）人力成本管理
在国外工程项目成本管理中，十分重视人员的管理，尤其是日本的工程承包公司。项目成本管理归根结底是人的管理，只有工程技术人员和管理人员的素质提高，并增强了成本意识，项目成本的控制才能顺利实现，要充分发挥人的主观能动性，鼓励各级人员进行施工方法和管理方式的改进，定期召开经验总结会，使正确的意见能尽快作为制度确定下来，并运用到工程实施过程中去。
成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。在施工前，应排出每道工序民工用工计划，测算民工费。与民工负责人商议此用工计划，做到民工负责人心中有数。项目部事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后，民工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的l％奖励给项目部相关人员。
在开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。这样可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。
在施工过程中，与民工负责人签订责任书，增强民工负责人的责任意识，明确责任。达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。
（二）机械成本管理
a、合理配置：根据施工情况，合理布置机械，减少盲目进场造成闲置损失。
b、降低机械设备故障率加强操作人员设备管理知识，建立健全机械设备管理规章制度，避免操作失误造成损失。切实加强设备的维护与保养，降低机械设备故障率
c、降低维修成本：满足生产的前提下， 必须做到能修则不换，尽可能的降低维修成本。
d、降低油品的消耗：完善机械设备台帐，加强用油管理，杜绝跑、冒、滴、漏及人为的漏洞。另外，各工序将采取更为完善的措施，降低油耗。
e、调运 施工人员在施工过程中尽量将工作段连成片，便于流水作业施工。避免由于单段施工而造成工序间的非正常调配，造成成本的无谓增加。
f、探索新的管理模式，使机械成本与操作人员利益分配相挂钩，最大限度降低损耗。在工程量大体确定的情况下，推行承包制。
（三）材料成本管理
材料成本在整个项目成本中所占的比重最大，约占60％一70％，因此材料成本控制是整个项目成本控制的关键。主要是从材料用量控制和材料价格控制两方面人手。
a、降低采购成本：工程开工前，必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，应建立询价小组，对市场价格进行调查。定期召开例会，由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
b、认真计量签收，如遇计量不足、质量不合格等情况进行索赔。尤其在雨天进石料时，必须测定含水量，及时扣除水分。
c、现场堆放合理：尽可能减少二次搬运，减少损耗．尤其是露天存放的材料要及时覆盖。
d、材料用量的控制包插按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各部门只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。
e、及时了解预测市场价格变化，及时储备物优价廉的材料。
三、规范、改进项目成本管理及计算手段
近几年，国外开发出不少用于项目管理的软件，甚至专门用于项目成本控制及管理软件。实践证明，计算机的使用不仅大大提高了人们的工作效率，而且在辅助工作人员进行设计、决策管理方面起着十分重要的作用。我国虽有不少承包商公司也使用了计算机，并开发了一些软件，但没有发挥其巨大潜力。加强运用诸如“价值工程”、“风险管理”等较好的方法、手段。实施项目成本管理，必须对大量的数据进行计算、分析，尽快普及施工项目成本管理方面的应用，完善成本计算与分析方面的软件。
实行网络施工技术管理，可以把整个工程项目有效地组织起来，指明关键所在，使指挥能统筹兼顾，全面安排，抓住关键，科学地指挥施工。还可以通过网络图反映整个工程项目的结构，相互关系及其进度，有利于各部分之间密切配合，步调一致地完成施工任务。
四、重视现场签证费用的管理
在工程造价中，工程的最终结算额=中标价格+现场签证费用。因此，作好现场签证是必须的：
现场签证内容、数量、项目、原因、部位、日期等要明确，价款的结算方式、单价的确定应明确商定。
现场签证要及时签办，不应拖延过后补签。对于一些重大的现场变化，还应及时拍照，以保存第一手原始资料。
现场签证要一式几份，各方至少保存l份原件，避免自行修改，结算时无对证。
现场签证应编号归档。在送审时，统一由送审单位加盖“送审资料”章，以证明此签证单是由送审单位提交给审核单位的，避免在审核过程中，各方根据自己的需要自行补交签证单。
总之，施工成本管理是一项全面、深入、细致的工作，不但需要企业管理层的重视和支持，而且需要广大员工的积极配合、协调，需要建立健全各项规章制度，并保证这些制度的贯彻执行。只有这样，才能真正搞好成本管理，才能实现企业良好的经济效益和可持续发展。
参考文献：
[1]F．哈里斯，R、麦卡费、现代工程建设管理[M]．北京：清华大学出版社，1 995．
[2]張文举.建筑工程现场材料管理入门[M].中国电力出版社，2006,7.
[3]李慧平.建筑施工现场管理培训系列教程[M] .机械工业出版社，2009，9.
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。
Abstract: This text mainly passes drawing lessons from of certain degree abroad management experience, from usage modernization management method, control to start construction process(material cost, manpower cost, machine cost), improve to manage means, value a visa contents to manage to wait aspect to discuss construction the spot of management, since low item cost.
关键词：施工成本；管理措施；交钥匙；责任；人力；手段
Keyword:Start construction cost;Manage measure;Hand over key;Responsibility;Manpower;Means
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
现场管理实际上是企业生产经营活动的基础，也是企业整体管理工作中最重要的组成部分。合理的做好施工现场的管理，来降低工程项目成本势在必行。因为只有降低了工程项目的成本，才能创造更高的利润，获得良好的经济效益，才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
一、积极推行现代化管理方法
在美国等一些发达国家，传统的业主自行管理为主的方式已被淘汰，各种类型的总承包、“交钥匙”以及专业建设管理模式非常普遍。而无论采取总承包，还是交钥匙管理模式，推行全面质量管理和组建项目领导班子都是十分必要的。
（一）推行全面质量管理
全面质量管理是现代化管理技术宝库中一项极其重要的资源。首先要加强领导对全面质量管理工作的意识，把全面质量管理工作纳入日程。在施工过程中，推行全面质量管理，普及和深化全面质量管理教育和培训工作，把质量第一的观点、以预防为主的观点，用数据说话的观点，通过开展各种形式的教育，深深扎根到企业职工的思想中。加强施工质量保证体系的有效运转，落实质量责任制，强化质量体系的审核工作。实行目标管理，制定先进合理的目标值，切实可行的具体措施，把目标分解到每个管理人员的头上，这时，组建一个较强的项目经理部班子来促使他们自觉完成各自所承担的责任，充分调动他们的积极性，能更好的做到降低成本。
（二）组建项目经理部领导班子
a、优秀的项目经理是关键。项目经理是一个项目的决策者，对项目的实施起着决定性的作用。因此，要求项目经理不但具有较强的专业技能，丰富的实践经验，还要有较强的领导能力，观察、分析、解决问题的能力、判断能力、表达能力、创新能力和组织协调能力。
b、选择较强的项目经理部班子。项目经理部除领导成员外还包括施工员、技术员、材料员、安全员、质量员、预算员等，他们直接影响着工程的施工组织、质量、安全、技术等，他们不仅要有较强的专业技术，还要团结协作，密切配合，合理地组织施工。
c、较强的责任心。项目经理部是工程项目的领导核心，项目的各种任务、指令都从项目经理部发出。要保证每一个质量员都能做到恪守职责，能完好的保证施工质量，进而能较好地组织施工，避免窝工现象的出现。
这样的话，不但不能降低成本，反而会增加成本。因此，施工企业一定要建立健全各级岗位责任制度，使人员各负其责。
二、严格施工过程控制，加强人机料管理
项目成本管理首先要从人、机、料的有效组合和施工过程控制中狠下功夫，尽可能使成本管理规范化、制度化、科学化。这样，既可以避免或减少不可预见因素对施工的干扰，也使自身生产经营状况在影响工程成本构成因素中的比例降低或控制在合理范围，从而有效控制成本，提高效益。
（一）人力成本管理
在国外工程项目成本管理中，十分重视人员的管理，尤其是日本的工程承包公司。项目成本管理归根结底是人的管理，只有工程技术人员和管理人员的素质提高，并增强了成本意识，项目成本的控制才能顺利实现，要充分发挥人的主观能动性，鼓励各级人员进行施工方法和管理方式的改进，定期召开经验总结会，使正确的意见能尽快作为制度确定下来，并运用到工程实施过程中去。
成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。在施工前，应排出每道工序民工用工计划，测算民工费。与民工负责人商议此用工计划，做到民工负责人心中有数。项目部事先拟订民工使用成本目标，并提交上级领导审查。施工单位据民工使用成本目标向项目部通告人工费拨款计划。工程完工后，民工费在事先拟订的目标基础上降低了，则将节约资金的l％奖励给项目部相关人员。
在开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。这样可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。
在施工过程中，与民工负责人签订责任书，增强民工负责人的责任意识，明确责任。达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。
（二）机械成本管理
a、合理配置：根据施工情况，合理布置机械，减少盲目进场造成闲置损失。
b、降低机械设备故障率加强操作人员设备管理知识，建立健全机械设备管理规章制度，避免操作失误造成损失。切实加强设备的维护与保养，降低机械设备故障率
c、降低维修成本：满足生产的前提下， 必须做到能修则不换，尽可能的降低维修成本。
d、降低油品的消耗：完善机械设备台帐，加强用油管理，杜绝跑、冒、滴、漏及人为的漏洞。另外，各工序将采取更为完善的措施，降低油耗。
e、调运 施工人员在施工过程中尽量将工作段连成片，便于流水作业施工。避免由于单段施工而造成工序间的非正常调配，造成成本的无谓增加。
f、探索新的管理模式，使机械成本与操作人员利益分配相挂钩，最大限度降低损耗。在工程量大体确定的情况下，推行承包制。
（三）材料成本管理
材料成本在整个项目成本中所占的比重最大，约占60％一70％，因此材料成本控制是整个项目成本控制的关键。主要是从材料用量控制和材料价格控制两方面人手。
a、降低采购成本：工程开工前，必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，应建立询价小组，对市场价格进行调查。定期召开例会，由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。
b、认真计量签收，如遇计量不足、质量不合格等情况进行索赔。尤其在雨天进石料时，必须测定含水量，及时扣除水分。
c、现场堆放合理：尽可能减少二次搬运，减少损耗．尤其是露天存放的材料要及时覆盖。
d、材料用量的控制包插按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各部门只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。
e、及时了解预测市场价格变化，及时储备物优价廉的材料。
三、规范、改进项目成本管理及计算手段
近几年，国外开发出不少用于项目管理的软件，甚至专门用于项目成本控制及管理软件。实践证明，计算机的使用不仅大大提高了人们的工作效率，而且在辅助工作人员进行设计、决策管理方面起着十分重要的作用。我国虽有不少承包商公司也使用了计算机，并开发了一些软件，但没有发挥其巨大潜力。加强运用诸如“价值工程”、“风险管理”等较好的方法、手段。实施项目成本管理，必须对大量的数据进行计算、分析，尽快普及施工项目成本管理方面的应用，完善成本计算与分析方面的软件。
实行网络施工技术管理，可以把整个工程项目有效地组织起来，指明关键所在，使指挥能统筹兼顾，全面安排，抓住关键，科学地指挥施工。还可以通过网络图反映整个工程项目的结构，相互关系及其进度，有利于各部分之间密切配合，步调一致地完成施工任务。
四、重视现场签证费用的管理
在工程造价中，工程的最终结算额=中标价格+现场签证费用。因此，作好现场签证是必须的：
现场签证内容、数量、项目、原因、部位、日期等要明确，价款的结算方式、单价的确定应明确商定。
现场签证要及时签办，不应拖延过后补签。对于一些重大的现场变化，还应及时拍照，以保存第一手原始资料。
现场签证要一式几份，各方至少保存l份原件，避免自行修改，结算时无对证。
现场签证应编号归档。在送审时，统一由送审单位加盖“送审资料”章，以证明此签证单是由送审单位提交给审核单位的，避免在审核过程中，各方根据自己的需要自行补交签证单。
总之，施工成本管理是一项全面、深入、细致的工作，不但需要企业管理层的重视和支持，而且需要广大员工的积极配合、协调，需要建立健全各项规章制度，并保证这些制度的贯彻执行。只有这样，才能真正搞好成本管理，才能实现企业良好的经济效益和可持续发展。
参考文献：
[1]F．哈里斯，R、麦卡费、现代工程建设管理[M]．北京：清华大学出版社，1 995．
[2]張文举.建筑工程现场材料管理入门[M].中国电力出版社，2006,7.
[3]李慧平.建筑施工现场管理培训系列教程[M] .机械工业出版社，2009，9.
注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。