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编者按：1990年，在美国肯尼迪机场，一架哥伦比亚飞机在机场盘桓良久，最后因为没油而坠毁，造成73名乘客罹难。最现代的机场，最有经验的空管人员，优秀的飞行员，为何会因为如此不可思议的原因酿成大祸?原因就在坠机前机上大副和塔台的对话中：哥伦比亚飞机上大副说话的谨慎、冷静和战战兢兢，让表达直接彪悍的美国空管人员完全没有意识到情况紧急。韩国航空也出现过因为关键对话失败而飞机失事228名乘客罹难的案例。我们来看看在医院里，关键对话是如何决定病人生死。
不该发生的死亡
1994年夏天的一个晚上，护士晓丽正在照顾一个进行结肠切除的病人。刀口很大而且没有闭合，护士非常担心。更严重的是，病人不断有恶心呕吐的反应，这会使刀口更难愈合。
于是，晓丽给外科医生王超打了电话，但她隐约听出王超的语气很不耐烦，感觉好像自己打扰了王超睡觉，他很不高兴。因此，晓丽急忙简单地描述了一下病人的情况，但在描述的过程中却漏掉了很多重要信息。晓丽的语气和陈述，让王超误认为情况并不严重，只要晓丽简单处理一下刀口，症状就可以控制。晓丽也按照要求做了。然而这位患者仍然一直呕吐，更严重的是，已缝合的刀口裂开了，伤口也出现了很严重的反应。过了一会儿之后，这位患者竟然死亡了!
问题究竟是出在哪儿了呢?
显然，护士晓丽应该更仔细地描述病人情况，告诉医生王超更多，让他有更多的信息来更好地下医嘱。王超也应该更认真一点，才能更充分了解患者的具体情况。如果护士和医生都能事先制定一个标准化的沟通流程，悲剧就不会发生。
这个事故还有更深层次的原因，例如医生长期不信任护士的能力。长期以来，医生认为护士对病情的判断能力太差，很少相信护士对病情的评估和提出的治疗建议。王超认为自己很无辜，被晓丽的无能所连累。她总在半夜拿一些鸡毛蒜皮的小事来烦他，一名训练有素的护士本该独立处理这些问题。整个悲剧是以一种看似不起眼的方式发生的。医生没有和护士(或护士长)进行良好的关键对话，在沟通中没有明确地说出自己对其工作能力的担忧，也致使问题长期没有得到解决，医生的不满情绪也越来越强烈。
对于晓丽来说，由于王超没能与自己很好地沟通，长期趋向于打压她的想法来发泄心中的不满，因此工作效率越来越低。她甚至有些“怵”与王超交谈。每次在与王超沟通之前都尽量拖延时间，直到最后一刻才用最简洁的话迅速表达完自己的想法，就这样，一个本可以治愈的患者死在了她的手上。
在一项研究中(这项研究针对1700名医生、护士、管理人员)我们发现，这种失败的沟通方式普遍存在。大部分医生在遇到问题时，很少进行5个关键对话，这直接降低了患者所获得的医疗服务质量，同时，对医生的工作积极性也造成了不利影响。我们还发现，那些长期进行5个关键对话的医生，对自己与其他同事之间的关系比较满意，医疗服务的质量和工作效率都相对较高。
这不仅适用于医疗行业中的医生与护士，对于任何组织、团队中的有效沟通，“关键对话”都非常有帮助。
缺失的五个关键对话
护士晓丽与医生王超之间的那次交流，就是我们定义的“关键对话”，它符合关键对话的三个基本条件(图1)：
1、话题本身事关重大；
2、对话双方意见不一；
3、双方情绪激烈。
仍以医生与护士的对话为例，以下是医生常常没有进行的5个关键对话，直接影响了沟通结果。
对他人能力的担忧有81％的医生表示，在经常与自己共事的护士中，至少有10％的护士能力让自己担忧。同时，有三分之二的医生表示，对至少一名其他同事的能力感到担忧。这些人对其他人能力的不信任，也带来了许多不良后果。
不到十二分之一的医生能以有效的方式提出对护士能力的担心，尽管这些问题已经存在了1到5年，甚至更多年。而如果这些担忧涉及到其他医生，只有不到1％的人会以有效的方式提出来。正因为此，这些问题仍旧继续存在，医院的医疗服务也常常受到不利影响。
对管理决定感到失望有93％的医生对管理者作出的决定感到失望。例如，在一个医院中，只给矫形外科的医生们分配两个房间，这会直接影响他们的工作。但遗憾的是，只有不到五分之一的医生会花时间用恰当的方式向负责人反映这个问题，希望工作环境能够得到改善。
与管理者的相互不信任医生和领导之间存在相互不信任的问题，双方却没能直接、坦率地表达对彼此的不信任，也就无法找到有效的解决方案。在我们的调查中，有97％的医生对领导没有考虑他们的切身利益表示担忧。然而，大多数医生只选择向他们的同事或其他人反映这些问题，但那些人对事情的改善并没有什么实质性的影响。
对人员安排等问题不满超过80％的医生对人员编制和其他问题很不满，这些问题阻碍了他们为患者提供更高质量的医疗服务。例如，一个医院可能尝试使用更多的实习护士、麻醉医师、助产士或其他非医师人员，但是，很少人能够改变这种状态。有些人会发投诉信，或向医务主任投诉。但很少人能真正进行关键对话。结果医生的影响力变得越来越小，问题依旧没有改善。医生也会感到更加沮丧。领导更是会在之后做决定时，把医生们排除在外。
方案和流程问题超过三分之二的医生表示很少参与临床决策。同时，大部分领导也抱怨即便他们试图让医生参与决策，也会遭到医生的抗拒，比如医生们会表现得很固执，很冷漠。那么，领导和医生，究竟谁说的是对的呢?根据我们的经验，他们都没有错。
对于这5个缺失了的关键对话，医生觉得没什么必要去参加这些对话。这种想法和行为是很危险的。当医生们尽量减少参与政策、方案和流程的制定时，便失去了一个影响体系改善的最重要途径。这种行为也让本已存在的问题变得更加严重，给自己和病人都带来了不利影响。
用“关键对话”来解决问题
我们花了很多时间来观察那些进行关键对话的医生，并从一些表现优秀的医生那里获得了一些建议。他们的建议表明，这些医生对对话有着不一样的看法。这些做法有效提高了医生自身的影响。
关键对话模型我们通过“关键对话”为期两天的培训帮助大量医护人员解决了对话危机，无论是不对话的沉默还是另外一种极端——语言暴力都不能真的解决问题，而是会让问题越来越糟。在关键对话模型里面，我们通过有效的几个工具让对话者能够创造最好的对话安全氛围，真的采取有效行动，解决问题而不是采取沉默或者暴力的极端态度。
认识到不进行对话的风险长期进行关键对话的人和其他人的首要区别，在于对对话的看法。大多数人都会担心，要不要告诉那些能力欠缺的同事，他们身上存在一些问题。如果我们说出了他们的问题， 可能会发生很多不好的事情。
例如，“他们会生气，并渐渐地疏远我们。他们当然不会同意我们的看法。我们为什么要这么做呢?”善于沟通的人与普通人的重要区别，就是他们和其他人在评估风险方面完全不同。他们首先考虑的不是说出这些问题的风险，而是不说出问题的风险。
但这并不意味着有勇无谋。能进行关键对话的人，也有认识到“办公室政治”的敏感性。但他们没有只考虑这些。实际上，如果你先考虑说出问题会有怎样的风险，那你基本上不会去说。而如果你首先考虑的是不说的风险，那你就常常会说出来。
通过控制故事来控制情绪当我们非常想说出自己的想法时，往往会做得很糟糕。如果你不能首先控制自己的情绪，不能从关键对话中获得很好的结果，那么，就永远不要在你愤怒的时候进行关键对话。
这个技能是一种头脑锻炼，而不仅仅是口才的锻炼。我们的情绪不是对外部发生事情的反应，而是我们内心想法的表现。通常，善于沟通的人会意识到，当对方冒犯自己时，可能会夸大事实或者反应过激。这时，他们不会生气，而是会怀疑自己之前的判断：“为什么一个讲道理又理性的人会这么做?”这种怀疑会让他们重新考虑自己的假设和结论，也可以使自己的情绪缓和。
让别人觉得安全大多数人都存在这样的反应：当听到难以接受的事情时，就会进行自我防卫。事实上，这个想法在很大程度上是错误的。我们已经观察了无数的关键对话，发现真正影响对话成败的是，能不能让别人在听你说话时有种安全感。因此，在关键对话的前30秒，你必须确保对方知道两个事情：
1、你关心他们的利益以及他们的目标。
2、你尊重他们。
如果你成功告诉他们这两点，即便是他们再不情愿，也会考虑并接受你的对话。如果你不能成功告诉他们这两点，他们90％会拒绝你。
坚持事实你接下来要做的是，为你的担忧铺垫事实基础。例如，如果你认为领导没让你参加决策是不正确的，那你就有责任用具体例子表达你的担忧。然而，在这当中，大多数人往往会把自己情绪化的语言和事实相混淆。
例如，你可能会说，“你故意在新生儿特护病房安排三个明知我无法参加的会议。”这些情绪化的语言表达了对领导这种安排的不满。你的判断不一定是事实，可能只是你的观点。事实只是他们恰好安排了一些与你时间重合的会议，并不是有意的，你需要知道这点。
当你能完整阐述这些事实时，就可以说出为什么这些事实让你不满，这样一来，你可以和其他人一起发现你的判断是否正确，而不是只是一味地指责他人。
鼓励他人加入对话关键对话的目标是共同交流而不是自我独白。你在描述自己的担忧时，需要鼓励其他人加入到你的对话中，并且表达他们自己赞同或是反对的意见。这样才能表明他们愿意与你对话。
通过广泛的观察，我们发现，只要人们相信你愿意倾听他们的不同观点，他们也非常愿意倾听你的观点。你可以说“你有什么不同的看法吗?我非常愿意倾听你的意见!”来表示自己的兴趣。我们的研究表明，那些提供最好护理服务的医生，并没有花全部时间在病人护理上，而是花一部分时间来进行关键对话，通过这种方式不断促进医疗体系的改进。
在完成对大量医护人员的关键对话培训后，我们对经过训练的人员进行持续的跟踪，发现他们的很多行为发生了改变。护士人员愿意把发现的病护问题第一时间告知医生，医生、护士之间工作配合，对对方任何的不足或不满都可以坦诚地沟通，而且能够愉快地接受，医疗人员和病人以及病人家属的沟通也更加顺畅。这种关于关键对话的训练可以沿用到任何组织当中，带来良好的沟通。
不该发生的死亡
1994年夏天的一个晚上，护士晓丽正在照顾一个进行结肠切除的病人。刀口很大而且没有闭合，护士非常担心。更严重的是，病人不断有恶心呕吐的反应，这会使刀口更难愈合。
于是，晓丽给外科医生王超打了电话，但她隐约听出王超的语气很不耐烦，感觉好像自己打扰了王超睡觉，他很不高兴。因此，晓丽急忙简单地描述了一下病人的情况，但在描述的过程中却漏掉了很多重要信息。晓丽的语气和陈述，让王超误认为情况并不严重，只要晓丽简单处理一下刀口，症状就可以控制。晓丽也按照要求做了。然而这位患者仍然一直呕吐，更严重的是，已缝合的刀口裂开了，伤口也出现了很严重的反应。过了一会儿之后，这位患者竟然死亡了!
问题究竟是出在哪儿了呢?
显然，护士晓丽应该更仔细地描述病人情况，告诉医生王超更多，让他有更多的信息来更好地下医嘱。王超也应该更认真一点，才能更充分了解患者的具体情况。如果护士和医生都能事先制定一个标准化的沟通流程，悲剧就不会发生。
这个事故还有更深层次的原因，例如医生长期不信任护士的能力。长期以来，医生认为护士对病情的判断能力太差，很少相信护士对病情的评估和提出的治疗建议。王超认为自己很无辜，被晓丽的无能所连累。她总在半夜拿一些鸡毛蒜皮的小事来烦他，一名训练有素的护士本该独立处理这些问题。整个悲剧是以一种看似不起眼的方式发生的。医生没有和护士(或护士长)进行良好的关键对话，在沟通中没有明确地说出自己对其工作能力的担忧，也致使问题长期没有得到解决，医生的不满情绪也越来越强烈。
对于晓丽来说，由于王超没能与自己很好地沟通，长期趋向于打压她的想法来发泄心中的不满，因此工作效率越来越低。她甚至有些“怵”与王超交谈。每次在与王超沟通之前都尽量拖延时间，直到最后一刻才用最简洁的话迅速表达完自己的想法，就这样，一个本可以治愈的患者死在了她的手上。
在一项研究中(这项研究针对1700名医生、护士、管理人员)我们发现，这种失败的沟通方式普遍存在。大部分医生在遇到问题时，很少进行5个关键对话，这直接降低了患者所获得的医疗服务质量，同时，对医生的工作积极性也造成了不利影响。我们还发现，那些长期进行5个关键对话的医生，对自己与其他同事之间的关系比较满意，医疗服务的质量和工作效率都相对较高。
这不仅适用于医疗行业中的医生与护士，对于任何组织、团队中的有效沟通，“关键对话”都非常有帮助。
缺失的五个关键对话
护士晓丽与医生王超之间的那次交流，就是我们定义的“关键对话”，它符合关键对话的三个基本条件(图1)：
1、话题本身事关重大；
2、对话双方意见不一；
3、双方情绪激烈。
仍以医生与护士的对话为例，以下是医生常常没有进行的5个关键对话，直接影响了沟通结果。
对他人能力的担忧有81％的医生表示，在经常与自己共事的护士中，至少有10％的护士能力让自己担忧。同时，有三分之二的医生表示，对至少一名其他同事的能力感到担忧。这些人对其他人能力的不信任，也带来了许多不良后果。
不到十二分之一的医生能以有效的方式提出对护士能力的担心，尽管这些问题已经存在了1到5年，甚至更多年。而如果这些担忧涉及到其他医生，只有不到1％的人会以有效的方式提出来。正因为此，这些问题仍旧继续存在，医院的医疗服务也常常受到不利影响。
对管理决定感到失望有93％的医生对管理者作出的决定感到失望。例如，在一个医院中，只给矫形外科的医生们分配两个房间，这会直接影响他们的工作。但遗憾的是，只有不到五分之一的医生会花时间用恰当的方式向负责人反映这个问题，希望工作环境能够得到改善。
与管理者的相互不信任医生和领导之间存在相互不信任的问题，双方却没能直接、坦率地表达对彼此的不信任，也就无法找到有效的解决方案。在我们的调查中，有97％的医生对领导没有考虑他们的切身利益表示担忧。然而，大多数医生只选择向他们的同事或其他人反映这些问题，但那些人对事情的改善并没有什么实质性的影响。
对人员安排等问题不满超过80％的医生对人员编制和其他问题很不满，这些问题阻碍了他们为患者提供更高质量的医疗服务。例如，一个医院可能尝试使用更多的实习护士、麻醉医师、助产士或其他非医师人员，但是，很少人能够改变这种状态。有些人会发投诉信，或向医务主任投诉。但很少人能真正进行关键对话。结果医生的影响力变得越来越小，问题依旧没有改善。医生也会感到更加沮丧。领导更是会在之后做决定时，把医生们排除在外。
方案和流程问题超过三分之二的医生表示很少参与临床决策。同时，大部分领导也抱怨即便他们试图让医生参与决策，也会遭到医生的抗拒，比如医生们会表现得很固执，很冷漠。那么，领导和医生，究竟谁说的是对的呢?根据我们的经验，他们都没有错。
对于这5个缺失了的关键对话，医生觉得没什么必要去参加这些对话。这种想法和行为是很危险的。当医生们尽量减少参与政策、方案和流程的制定时，便失去了一个影响体系改善的最重要途径。这种行为也让本已存在的问题变得更加严重，给自己和病人都带来了不利影响。
用“关键对话”来解决问题
我们花了很多时间来观察那些进行关键对话的医生，并从一些表现优秀的医生那里获得了一些建议。他们的建议表明，这些医生对对话有着不一样的看法。这些做法有效提高了医生自身的影响。
关键对话模型我们通过“关键对话”为期两天的培训帮助大量医护人员解决了对话危机，无论是不对话的沉默还是另外一种极端——语言暴力都不能真的解决问题，而是会让问题越来越糟。在关键对话模型里面，我们通过有效的几个工具让对话者能够创造最好的对话安全氛围，真的采取有效行动，解决问题而不是采取沉默或者暴力的极端态度。
认识到不进行对话的风险长期进行关键对话的人和其他人的首要区别，在于对对话的看法。大多数人都会担心，要不要告诉那些能力欠缺的同事，他们身上存在一些问题。如果我们说出了他们的问题， 可能会发生很多不好的事情。
例如，“他们会生气，并渐渐地疏远我们。他们当然不会同意我们的看法。我们为什么要这么做呢?”善于沟通的人与普通人的重要区别，就是他们和其他人在评估风险方面完全不同。他们首先考虑的不是说出这些问题的风险，而是不说出问题的风险。
但这并不意味着有勇无谋。能进行关键对话的人，也有认识到“办公室政治”的敏感性。但他们没有只考虑这些。实际上，如果你先考虑说出问题会有怎样的风险，那你基本上不会去说。而如果你首先考虑的是不说的风险，那你就常常会说出来。
通过控制故事来控制情绪当我们非常想说出自己的想法时，往往会做得很糟糕。如果你不能首先控制自己的情绪，不能从关键对话中获得很好的结果，那么，就永远不要在你愤怒的时候进行关键对话。
这个技能是一种头脑锻炼，而不仅仅是口才的锻炼。我们的情绪不是对外部发生事情的反应，而是我们内心想法的表现。通常，善于沟通的人会意识到，当对方冒犯自己时，可能会夸大事实或者反应过激。这时，他们不会生气，而是会怀疑自己之前的判断：“为什么一个讲道理又理性的人会这么做?”这种怀疑会让他们重新考虑自己的假设和结论，也可以使自己的情绪缓和。
让别人觉得安全大多数人都存在这样的反应：当听到难以接受的事情时，就会进行自我防卫。事实上，这个想法在很大程度上是错误的。我们已经观察了无数的关键对话，发现真正影响对话成败的是，能不能让别人在听你说话时有种安全感。因此，在关键对话的前30秒，你必须确保对方知道两个事情：
1、你关心他们的利益以及他们的目标。
2、你尊重他们。
如果你成功告诉他们这两点，即便是他们再不情愿，也会考虑并接受你的对话。如果你不能成功告诉他们这两点，他们90％会拒绝你。
坚持事实你接下来要做的是，为你的担忧铺垫事实基础。例如，如果你认为领导没让你参加决策是不正确的，那你就有责任用具体例子表达你的担忧。然而，在这当中，大多数人往往会把自己情绪化的语言和事实相混淆。
例如，你可能会说，“你故意在新生儿特护病房安排三个明知我无法参加的会议。”这些情绪化的语言表达了对领导这种安排的不满。你的判断不一定是事实，可能只是你的观点。事实只是他们恰好安排了一些与你时间重合的会议，并不是有意的，你需要知道这点。
当你能完整阐述这些事实时，就可以说出为什么这些事实让你不满，这样一来，你可以和其他人一起发现你的判断是否正确，而不是只是一味地指责他人。
鼓励他人加入对话关键对话的目标是共同交流而不是自我独白。你在描述自己的担忧时，需要鼓励其他人加入到你的对话中，并且表达他们自己赞同或是反对的意见。这样才能表明他们愿意与你对话。
通过广泛的观察，我们发现，只要人们相信你愿意倾听他们的不同观点，他们也非常愿意倾听你的观点。你可以说“你有什么不同的看法吗?我非常愿意倾听你的意见!”来表示自己的兴趣。我们的研究表明，那些提供最好护理服务的医生，并没有花全部时间在病人护理上，而是花一部分时间来进行关键对话，通过这种方式不断促进医疗体系的改进。
在完成对大量医护人员的关键对话培训后，我们对经过训练的人员进行持续的跟踪，发现他们的很多行为发生了改变。护士人员愿意把发现的病护问题第一时间告知医生，医生、护士之间工作配合，对对方任何的不足或不满都可以坦诚地沟通，而且能够愉快地接受，医疗人员和病人以及病人家属的沟通也更加顺畅。这种关于关键对话的训练可以沿用到任何组织当中，带来良好的沟通。