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过去，制造业中的物流部门通常只负责自身生产过程中的物流配送以及相关的仓储业务。比较大的制造商企业集团，其物流部门还涉及到采购物流和销售物流。
过去，制造业中的物流部门通常只负责自身生产过程中的物流配送以及相关的仓储业务。但是目前这种情况已发生了很大的变化，主要表现在：
单独成立物流公司，实现本公司和社会双重服务。如美国橡胶公司主业是生产工业橡胶、轮胎等制品、在美国各地有很多生产工厂，并建有46个仓库。由于经营范围和形式不断发展，公司不但自己生产多种轮胎，而且有很多橡胶制品是从国外引进的，如意大利生产的轮胎。该公司建造的许多仓库的库容量已超过自身的需要；同时，他们也发现这些物流设施还能为企业创造更多的利润。于是，他们把这一部分人和物分离出来，成立了一个独立的物流子公司，要求该子公司为母公司的主业轮胎生产保留一半的仓位，而另一半可自行向外开放，自立经营。所以，这个物流子公司从橡胶公司买下了仓库，既保留了原有的最大主顾，又能为社会提供服务。
信息网络与JIT生产模式的一体化。通过与供应商的计算机联网，快速及时沟通信息，使JIT (Just-In-Time) 生产模式与信息网络一体化，大大提高JIT的功能。为此，德国大众汽车公司把所需采购的零配件在使用的频率上分为高、中、低三个部分。把所需采购零配件所含价值量高低也分为高、中、低三个部分，使用频率高和价值含量高重合部分为需要即时供应的零配件，其数量目前大众汽车公司为20%。某种需要即时供应的配件在前12个月，供应通过联网的计算机得到需方的需要量，这个需求量的准确性教差，误差上下各30%；前三个月供方又从计算机得到较准确的需求量，上下相差10%；在前一个月供方得到更近似的需求量，相差上下1%；到前一个星期获得精确的需求量，这批配件在供货的头两天开始生产，成品直接运到大众汽车公司的生产线上。借助计算机的信息网络及质量生产，供应商不仅为他的用户即时供应所需配件，而且也得到相应的信息。据德国有关方面统计和分析，通过有效的即时供应，目前能使德国生产企业库存下降4%，降低运输成本15%。
不断扩大对第三方物流的需求。杜邦公司是世界上最大的化工企业，几年前它将北美的物流企业交给了APL公司的第三方物流公司，APL为杜邦公司400个运输点及上千个零售店及客户管理原料、成品的运输及销售。
建立大型物流中心，革新分销渠道。kao是一家生产香皂、洗发水、卫生用品等日用必需品的制造商。它早就认识到物流的重要性，从60年代起就开发其物流系统，到现在，Kao被认为是物流系统最优秀的公司之一。
Kao按照“次日交货”的策略向批发商和零售商供应产品。无论零售商订购多少货，无论是在哪个地方，Kao都会在第二天将货送到。它建立了几个大型物流中心，取代以前那些小而分散的配送中心，以保证优质的服务水平。由于代表当今先进水平的信息系统运用于供应作业中，从零售终端过来的订单可立即传输给物流中心。关于订货的所有产品信息都能直接转达给工厂，生产计划做到了合理化。
过去，Kao的分销渠道与多数日本公司的分销渠道一样，都是长而复杂的。Kao的产品只有经过一级批发商和二级批发商才能到零售商手中，一个制造商有时难以确切掌握其产品处于分销过程中的数量，因为批发商在经销制造商产品时彼此是独立的，所以又长又复杂的分销渠道实际上阻碍制造商对产品最终销售情况的有效跟踪。这种信息上的滞后性又反过来使制造商不能及时根据消费者喜好的变化调整生产。这样，制造商就会面临产品生产过剩的风险，所以，对于制造商来说，为了获得分销过程中的即时信息，尽可能缩短分销渠道是非常重要的。Kao通过设立销售代理公司来代替批发商，使分销渠道合理化。以前一个传统批发商经销的产品不止Kao一家，而销售代理公司专门经销Kao的产品。Kao原先在每个商业地区都单独设立这样的销售代理，但以后逐渐被调整为一个个综合销售体系。现在，全日本有20个Kao的销售代理，零售商购买的Kao产品都不自那里。Kao通过信息系统与他们联网，以便及时了解当前的销售状况。这种实时信息使生产变得富有效率。
过去，制造业中的物流部门通常只负责自身生产过程中的物流配送以及相关的仓储业务。但是目前这种情况已发生了很大的变化，主要表现在：
单独成立物流公司，实现本公司和社会双重服务。如美国橡胶公司主业是生产工业橡胶、轮胎等制品、在美国各地有很多生产工厂，并建有46个仓库。由于经营范围和形式不断发展，公司不但自己生产多种轮胎，而且有很多橡胶制品是从国外引进的，如意大利生产的轮胎。该公司建造的许多仓库的库容量已超过自身的需要；同时，他们也发现这些物流设施还能为企业创造更多的利润。于是，他们把这一部分人和物分离出来，成立了一个独立的物流子公司，要求该子公司为母公司的主业轮胎生产保留一半的仓位，而另一半可自行向外开放，自立经营。所以，这个物流子公司从橡胶公司买下了仓库，既保留了原有的最大主顾，又能为社会提供服务。
信息网络与JIT生产模式的一体化。通过与供应商的计算机联网，快速及时沟通信息，使JIT (Just-In-Time) 生产模式与信息网络一体化，大大提高JIT的功能。为此，德国大众汽车公司把所需采购的零配件在使用的频率上分为高、中、低三个部分。把所需采购零配件所含价值量高低也分为高、中、低三个部分，使用频率高和价值含量高重合部分为需要即时供应的零配件，其数量目前大众汽车公司为20%。某种需要即时供应的配件在前12个月，供应通过联网的计算机得到需方的需要量，这个需求量的准确性教差，误差上下各30%；前三个月供方又从计算机得到较准确的需求量，上下相差10%；在前一个月供方得到更近似的需求量，相差上下1%；到前一个星期获得精确的需求量，这批配件在供货的头两天开始生产，成品直接运到大众汽车公司的生产线上。借助计算机的信息网络及质量生产，供应商不仅为他的用户即时供应所需配件，而且也得到相应的信息。据德国有关方面统计和分析，通过有效的即时供应，目前能使德国生产企业库存下降4%，降低运输成本15%。
不断扩大对第三方物流的需求。杜邦公司是世界上最大的化工企业，几年前它将北美的物流企业交给了APL公司的第三方物流公司，APL为杜邦公司400个运输点及上千个零售店及客户管理原料、成品的运输及销售。
建立大型物流中心，革新分销渠道。kao是一家生产香皂、洗发水、卫生用品等日用必需品的制造商。它早就认识到物流的重要性，从60年代起就开发其物流系统，到现在，Kao被认为是物流系统最优秀的公司之一。
Kao按照“次日交货”的策略向批发商和零售商供应产品。无论零售商订购多少货，无论是在哪个地方，Kao都会在第二天将货送到。它建立了几个大型物流中心，取代以前那些小而分散的配送中心，以保证优质的服务水平。由于代表当今先进水平的信息系统运用于供应作业中，从零售终端过来的订单可立即传输给物流中心。关于订货的所有产品信息都能直接转达给工厂，生产计划做到了合理化。
过去，Kao的分销渠道与多数日本公司的分销渠道一样，都是长而复杂的。Kao的产品只有经过一级批发商和二级批发商才能到零售商手中，一个制造商有时难以确切掌握其产品处于分销过程中的数量，因为批发商在经销制造商产品时彼此是独立的，所以又长又复杂的分销渠道实际上阻碍制造商对产品最终销售情况的有效跟踪。这种信息上的滞后性又反过来使制造商不能及时根据消费者喜好的变化调整生产。这样，制造商就会面临产品生产过剩的风险，所以，对于制造商来说，为了获得分销过程中的即时信息，尽可能缩短分销渠道是非常重要的。Kao通过设立销售代理公司来代替批发商，使分销渠道合理化。以前一个传统批发商经销的产品不止Kao一家，而销售代理公司专门经销Kao的产品。Kao原先在每个商业地区都单独设立这样的销售代理，但以后逐渐被调整为一个个综合销售体系。现在，全日本有20个Kao的销售代理，零售商购买的Kao产品都不自那里。Kao通过信息系统与他们联网，以便及时了解当前的销售状况。这种实时信息使生产变得富有效率。