对于信中提到的第一个问题，王先生应该先通过各种渠道掌握小组成员的个人情况，如简历、其原部门领导、同事的评价等等。还要尽量与小组成员交流沟通，在进行任务分配的时候也可以参考成员个人的意见，但不可完全根据个人的意见安排。在分配任务之后，对每个人的情况进行一个追踪评价，以便及时地调整。经过一段时间的接触，你肯定能够对每个人的专业、特长有所了解。
　　团队的凝聚力和骨干队伍可以在项目开展的过程中进行培养，当项目遇到困难，并通过团队的力量克服解决的时候，是很容易培养出团队的凝聚力的。对于个别的不合作人员，要加以引导，将其任务的完成情况配合以严格的奖惩办法。如果多次沟通无效，留下他只会对项目的顺利进行起负面作用的话，那么就要考虑将他清理出项目队伍。
　　对于客户的变更要求，首先要有耐心，并给予充分的理解。站在客户的角度去思考，如果的确需要变更，那么根据项目的实际情况做出调整。如果调整要求会对整个项目的实施产生巨大影响，或者目前难以实现的，则将实际情况说明，与客户沟通，不能一味地跟着客户的要求走。
　　王先生最后提到的，作为项目经理所需要的基本素质是什么，我谈一谈我个人的看法。
　　我跟着别人做过项目，自己带过项目，也指导过别人带项目，然后再看其他人怎么管项目，发现项目计划很能体现项目经理的水平。
　　观察下来，我将项目经理分成几重境界：
　　第一重：无计划或者说计划是假的，根本无法执行和操作。项目经理也不知道如何制定一个可执行的项目计划，我见过很多国内的小实施公司的项目经理，经验不是非常丰富的，基本处于这个状态；
　　第二重：有计划，但过分依赖计划，近乎有些机械性地执行，不知道该如何调整，计划太刚性了。一些国外管理规范的公司项目管理基本有这个特点，尤其是这种公司里面项目经验不是很丰富的项目经理往往会处于这个层次；
　　第三重：表面上依然无计划，但大的框架和思路，项目经理是非常清楚的，叫做“手中无剑，心中有剑”。处于这一重境界的项目经理的计划十分灵活，但计划只在他自己心里，很难让其他人有明确的概念。跟着这种人做项目挺累的，整天好像没头苍蝇似的，却总能解决问题，回头一看都挺有道理，就是他无法事先告诉你，只能提前两三天告诉干什么。太灵活了，搞得项目成员有点晕头转向。
　　这种项目经理是感觉型的，经验型的，一旦离开项目现场便很难掌控项目。这种项目经理在国内咨询公司里面是非常普遍的，就是我们所说的“牛人”。什么项目都能搞定，就是学不会，是太极高手。这种项目经理虽然很牛，但很难操作大的项目，是游击队做法，而不是正规军；
　　第四重：实际上是第二层和第三层的有力结合，优势互补，是一种正规军的做法。这种方式不但有非常好的形式，而且有很好的内容支撑。项目经理知其然也知其所以然，刚柔相济，可率领大军团作战。
　　国外一些咨询公司的资深项目经理就是这种境界，我听说埃森哲的实施项目有时有几十个顾问，上百个客户方人员。想想这样的项目需要怎样的管理才能做得到？
　　其实做项目，就像我们打牌一样，不会的时候乱出，就像项目没计划一样；后来会了，牌拿好，就想好一副牌该怎么出了，很少调整，这叫计划有余，灵活不足；再后来，牌抓上来，瞄一眼，心里就有底了，大概怎么个打法。会打牌的人会根据对手出的牌，不断调整，显得游刃有余，打得很好。但真正的高手，不但是自己的牌打得好，还会与人配合，通过各种方式领导一帮“农民”把财大气粗的“地主”斗垮。
　　作为项目经理，要像武侠小说中的人物一样，不断地修炼，炼到武功的第九重（通常就是最高一层）的时候，就会从一个“菜鸟”一跃成为武林中人人称颂的大侠了。