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在市场经济日益发展的今天，建筑企业的发展也带来了很大的机会。随着市场经济的不断完善和发展，我国建筑工程的数量也在不断增加，但是这也为企业之间带来了很大的竞争压力。因为虽然建筑数量增多了，但是依然满足不了我国建筑企业的发展需要，再加上投资压力的增加，这就给企业的生存和发展带来了很大的困难。所以，工安分公司一定要通过树立正确的经营管理思想来强化企业的内部管理能力，从而促进公司的进一步发展。
我觉得在工安分公司的经营管理工作各个阶段中，应注意的方面谈谈我个人的想法：
一、市场阶段
1.要树立正确的市场开发理念。
具体来讲就是树立勇于开拓市场的信心。要深知观念决定行为，而行为决定结果。树立一种自信的积极的勇于开拓市场的理念，它会影响企业今后的总体战略的制定和实施。
2.必须树立正确合理的经营目标和自我市场定位。
这一点应结合本企业实际状况而定，要根据自身实力（人员力量，资金储备，技术力量，机械力量）来确定盈利目标值。要做到在盈利目标下有所为有所不为，适合企业发展的工程项目就承揽，反之，则坚决放弃。也就是有的工程可做有的工程可不做。如有些工程虽然利薄但施工期短，业主信誉好，公司不妨去承揽。而有些工程虽然利厚但须垫资施工，施工期较长，而公司又无太多的资金支持，这类工程便可以放弃。工安分公司要充分利用集团已有特色的企业文化及品牌，承揽工程时应扬长避短，避险趋利。否则会造成企业整体战略的失误，从而影响实际的盈利目标的完成。
对于工安分公司来说，我公司的主业为钢结构，那么公司的市场应该从以下几方面来定位：
2.1钢构厂内应该有定型或者长期合作单位的产品，如现在的大唐电力风电塔筒、中石油项目等。这类产品将使我们钢构厂内持续性的有活干，且利润还可以。
2.2定位高端市场，如总承包市政场馆、轻轨项目、市政项目等。例如，我们现在在干的轻轨检修通道项目。这类项目优势是比起一般的钢结构项目价格高，利润大，影响力大，劣势是收款难度大。
2.3走和大型企业合作道路，如和外资企业、台资企业合作，充分发挥我公司央企品牌效应，达成与大单位的合作。例我们现在在干的贵州锦屏供水、污水厂项目（为日本企业投资）。优势为这类项目的企业资金都是比较到位，劣势是质量要求严格。
2.4走多元化的路，如适量涉足民用建筑。这样可使公司市场签约额、营业收入等增大。
2.5人才定位。企业要发展、要改革，要走多元化的道路，那么我们的人才战略也要紧跟步伐，不能有项目了，找不到人去干，我们应该在干项目的过程中培训相应的人才。
二、投标阶段
市场营销中的投标阶段对于项目的成败至关重要，项目的投标不仅仅是简单的投标，而是关系今后经营工作的能否顺利进行的关键步骤，管理人员要对招标文件反复阅读，深人体会，找出对策，合理报价。虽然每次投标不一定能中标，但是在报价阶段应站在中标者角度为今后项目实施充分考虑，应分析以往投标经验，在满足标底的条件下，尽可能的合理组成投标文件。目前投标方式主要是工程量清单报价方式，应对清单的列项、清单包括的工作内容透彻理解，运用合理的技巧，比如，对于其中很可能减少工程量或者认为会取消的内容降低单价，而对于其中很有可能增加，但目前工作量比较少的子项，合理提高单价，争取更大效益。后期施工的安装工程应略微降低总价，先期施工的土建工程应略微提高总价从而早日拿到更多工程款。此外，应充分考虑施工周期对于材料价格的影响，先期施工的土建工程所需材料市场价格相对比较准确，而后期施工的安装工程材料价格则需要有经验的物资采购人员做出尽量准确的判断，对于分析认为有可能后期价格上涨的材料，应在当前询价的材料价格基础上略微提高材料价格，为今后材料涨价做出伏笔。
三、合同签订及项目实施阶段
拿到中标通知书后，双方开始进入合同谈判和签订程序，施工合同是经营管理工作开展的方向和依据，对于项目经营管理的重要性无需多说。经营管理人员应站在企业利益的角度尽可能签订对自身有利的条款，合理避免不平等条款，此时需要熟知法律知识的管理人员协助经营人员对合同进行解释，从而合理回避及减少风险，确保企业利益不受侵害。项目施工过程的经营管理既是对投标阶段工作的一次检验，也是项目各部门配合的考验。良好的分包商对于项目的顺利进行至关重要，在选择分包商的时候，应会同项目工程部门、安全部门等管理部门对准备选择的分包商进行考评，将主要工作内容分包给能很好执行合同工期，并有较好安全监督管理的履约能力较强的分包商，并予以合理的分包价格，确保关键部位的施工质量及工期，选择中等的分包商进行其余工作内容的施工，并适当降低价格，从而合理控制分包总价。
四、结算阶段
结算是项目管理的经营工作中严峻的考验，是整个项目管理经营工作中最重要的步骤，经营管理人员应在项目管理全过程积累结算依据，对承包合同中的清单工作内容及特征和其他结算工作需要的依据充分掌握，与设计院密切沟通，确保施工过程的图纸量与设计图纸吻合，对于无法反映在图纸的内容及时做好现场签证，并收集一切结算所需资料。编制结算的过程中，对于合同有约定单价部分应合理套用，对于合同没有约定单价的新增子项，按照合同约定的程序及要求编制新的价格，尤其是对于新增子项的单价组成要有理有据，确保单价合理性。
所以，对于市场竞争力不断增大的今天，工安分公司加强自身经营管理工作已经成为了公司进一步发展和壮大的关键因素，公司的经营管理工作在工程进度的各个阶段都有不同的要求，所以需要根据不同阶段的特点按照相关方法完善自身的经营管理水平，促进公司发展。
结束语：我相信工安公司在各级领导班子及全部员工的共同努力下，2014年公司在市场经营方面可以打一个漂亮的翻身仗，使工安分公司早日跨入集团10亿元市场营销额的子公司。
参考文献：
[1]吴寿元.企业内部控制审计研究[D].财政部财政科学研究所，2012.
[2]石新武.论现代成本管理模式[D].中国社会科学院研究生院，2001.
我觉得在工安分公司的经营管理工作各个阶段中，应注意的方面谈谈我个人的想法：
一、市场阶段
1.要树立正确的市场开发理念。
具体来讲就是树立勇于开拓市场的信心。要深知观念决定行为，而行为决定结果。树立一种自信的积极的勇于开拓市场的理念，它会影响企业今后的总体战略的制定和实施。
2.必须树立正确合理的经营目标和自我市场定位。
这一点应结合本企业实际状况而定，要根据自身实力（人员力量，资金储备，技术力量，机械力量）来确定盈利目标值。要做到在盈利目标下有所为有所不为，适合企业发展的工程项目就承揽，反之，则坚决放弃。也就是有的工程可做有的工程可不做。如有些工程虽然利薄但施工期短，业主信誉好，公司不妨去承揽。而有些工程虽然利厚但须垫资施工，施工期较长，而公司又无太多的资金支持，这类工程便可以放弃。工安分公司要充分利用集团已有特色的企业文化及品牌，承揽工程时应扬长避短，避险趋利。否则会造成企业整体战略的失误，从而影响实际的盈利目标的完成。
对于工安分公司来说，我公司的主业为钢结构，那么公司的市场应该从以下几方面来定位：
2.1钢构厂内应该有定型或者长期合作单位的产品，如现在的大唐电力风电塔筒、中石油项目等。这类产品将使我们钢构厂内持续性的有活干，且利润还可以。
2.2定位高端市场，如总承包市政场馆、轻轨项目、市政项目等。例如，我们现在在干的轻轨检修通道项目。这类项目优势是比起一般的钢结构项目价格高，利润大，影响力大，劣势是收款难度大。
2.3走和大型企业合作道路，如和外资企业、台资企业合作，充分发挥我公司央企品牌效应，达成与大单位的合作。例我们现在在干的贵州锦屏供水、污水厂项目（为日本企业投资）。优势为这类项目的企业资金都是比较到位，劣势是质量要求严格。
2.4走多元化的路，如适量涉足民用建筑。这样可使公司市场签约额、营业收入等增大。
2.5人才定位。企业要发展、要改革，要走多元化的道路，那么我们的人才战略也要紧跟步伐，不能有项目了，找不到人去干，我们应该在干项目的过程中培训相应的人才。
二、投标阶段
市场营销中的投标阶段对于项目的成败至关重要，项目的投标不仅仅是简单的投标，而是关系今后经营工作的能否顺利进行的关键步骤，管理人员要对招标文件反复阅读，深人体会，找出对策，合理报价。虽然每次投标不一定能中标，但是在报价阶段应站在中标者角度为今后项目实施充分考虑，应分析以往投标经验，在满足标底的条件下，尽可能的合理组成投标文件。目前投标方式主要是工程量清单报价方式，应对清单的列项、清单包括的工作内容透彻理解，运用合理的技巧，比如，对于其中很可能减少工程量或者认为会取消的内容降低单价，而对于其中很有可能增加，但目前工作量比较少的子项，合理提高单价，争取更大效益。后期施工的安装工程应略微降低总价，先期施工的土建工程应略微提高总价从而早日拿到更多工程款。此外，应充分考虑施工周期对于材料价格的影响，先期施工的土建工程所需材料市场价格相对比较准确，而后期施工的安装工程材料价格则需要有经验的物资采购人员做出尽量准确的判断，对于分析认为有可能后期价格上涨的材料，应在当前询价的材料价格基础上略微提高材料价格，为今后材料涨价做出伏笔。
三、合同签订及项目实施阶段
拿到中标通知书后，双方开始进入合同谈判和签订程序，施工合同是经营管理工作开展的方向和依据，对于项目经营管理的重要性无需多说。经营管理人员应站在企业利益的角度尽可能签订对自身有利的条款，合理避免不平等条款，此时需要熟知法律知识的管理人员协助经营人员对合同进行解释，从而合理回避及减少风险，确保企业利益不受侵害。项目施工过程的经营管理既是对投标阶段工作的一次检验，也是项目各部门配合的考验。良好的分包商对于项目的顺利进行至关重要，在选择分包商的时候，应会同项目工程部门、安全部门等管理部门对准备选择的分包商进行考评，将主要工作内容分包给能很好执行合同工期，并有较好安全监督管理的履约能力较强的分包商，并予以合理的分包价格，确保关键部位的施工质量及工期，选择中等的分包商进行其余工作内容的施工，并适当降低价格，从而合理控制分包总价。
四、结算阶段
结算是项目管理的经营工作中严峻的考验，是整个项目管理经营工作中最重要的步骤，经营管理人员应在项目管理全过程积累结算依据，对承包合同中的清单工作内容及特征和其他结算工作需要的依据充分掌握，与设计院密切沟通，确保施工过程的图纸量与设计图纸吻合，对于无法反映在图纸的内容及时做好现场签证，并收集一切结算所需资料。编制结算的过程中，对于合同有约定单价部分应合理套用，对于合同没有约定单价的新增子项，按照合同约定的程序及要求编制新的价格，尤其是对于新增子项的单价组成要有理有据，确保单价合理性。
所以，对于市场竞争力不断增大的今天，工安分公司加强自身经营管理工作已经成为了公司进一步发展和壮大的关键因素，公司的经营管理工作在工程进度的各个阶段都有不同的要求，所以需要根据不同阶段的特点按照相关方法完善自身的经营管理水平，促进公司发展。
结束语：我相信工安公司在各级领导班子及全部员工的共同努力下，2014年公司在市场经营方面可以打一个漂亮的翻身仗，使工安分公司早日跨入集团10亿元市场营销额的子公司。
参考文献：
[1]吴寿元.企业内部控制审计研究[D].财政部财政科学研究所，2012.
[2]石新武.论现代成本管理模式[D].中国社会科学院研究生院，2001.