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管理学界大谈特谈企业文化的作用，言必称文化管理、文化经营的时代已经到来；企业文化要建设；要以企业文化孕育适应市场的核心竞争能力等等。对于关于企业文化的乐观观点，在某种程度上本文作者不敢苟同。的确，企业文化有行为导向、提升士气、凝聚人心等作用，但这些作用的良性发挥都是在企业文化具备“强、优”条件之下的，海尔有这样的强优文化，而对于决大多数企业来讲，没有这样的强优文化，文化的积极作用无从谈起。相反，企业文化的副作用在国外有所研究，但在国内少有人提及。文化的副作用主要体现在对企业变革的强烈抵制、形成自我欣赏的“竞争陷阱（competitive trap）”。文化的副作用有可能是非常大的！我们需要对企业文化有深层次的了解，而不应一味乐观。
文化的模糊性
企业文化本身属于纵深层次的群体社会现象，包括企业价值观，企业制度、企业行为、企业产品及企业标识等等。企业文化本无须人为建设，群体在社会环境中活动即产生文化。也就是说，只要有多个人在企业里劳动，有劳动成果，相互交流，时间长了就会形成特有的群体文化。面对多变的企业环境，以及企业内部多种个体价值观的相互作用，在企业内部有可能形成没有明确主张及轮廓的模糊文化，一般的讲，如果没有强力人物的干预，企业文化会带上天然的模糊性。这种文化事实上也是一个大“炼炉”，看似包容性很强，员工在里面炼，出来的却是没有形的废钢。这样的企业文化我们有没有必要要，回答是明确的：不要这样的企业文化！企业文化，如果模糊化，则是万金油，什么样的结果都可以往企业文化上找原因，找答案。企业经营得好了，领导说我们企业有优秀的企业文化；企业经营差了，专家说文化上出了问题，但难于说出个为什么。
另一方面，一个人在企业（群体）中往往都能强烈地感受到企业文化的存在，但是，当你叫这个人说出这种文化的内涵时，总得不到明确的答案，这就是企业文化往往给人以感知上的模糊性。就像中华文化，历史悠久，源远流长，但作为中国人，除了“中庸”之外，有几个人能说出它的明确特征、导向？而“中庸”是什么东西，除了有一些感性的认识外，它主张什么优秀的价值取向，恐怕少有人能知了。这种天然形成的文化，往往是弱势文化，但当然我们可以从中华文化中寻找到很多值得我们汲取的精华。
文化的模糊性主要来自于两个方面，一是文化本身，二是文化敏感性。上面已谈到了企业文化本身，至于文化敏感性方面的原因，往往是指人们缺乏对自身和周围环境的反思与分析的能力：首先，信仰不明确，也不了解自身的终极需求，其次，被纷繁的文化现象所包围而难于识别文化的内核，故道不出某一特定文化的实质与特征。
培育文化敏感性
中华文化是弱势文化，它没有给予我们明确的主张与价值观，没有明确的告诉我们应以怎样的态度面对问题，但它属于社会文化，难于施加影响与控制，不是本文的讨论重点。在企业小范围内，文化在很大程度上是可以操控的，我们建设企业文化，大有文章可做。首先要培养自身的文化敏感性。
弱势的企业文化也会对身处其中的人产生作用，因为时间长了以后，文化将形成一种环境（氛围），甚至建立起一道无形的屏障，能将你和其他组织中的人分别开来，但你却未必能够深切体验到文化的潜移默化作用。培养自身的文化敏感性，需要从挖掘自身价值观开始，即明确自身的信仰、主张与需要。挖掘自身价值观的过程，事实上是从纷乱的价值标准中分辨出符合自身人生体验的价值标准。有了明确的判断标准，人就能自然而然地意识到事实上我们所称的文化，其核心內容就是价值取向，即企业强调什么、以什么为重；宣扬什么、反对什么。在弱势的文化中，不是没有价值取向，而是太多价值观同时存在而且势均力敌；而在强势文化中，有一种（几种）主导价值观成为文化的内核，一方面它（们）明确地告诉身处其中的人做什么，怎样做，另一方面，群体中人的行为不断实践、证明和强化这种主张（价值观）。
培养对文化的敏感，不仅是要弄清楚个人的价值标准，更重要的是，这一过程事实上也帮我们判断企业需要怎样的文化（价值观）。适应市场的，才能是优的。在这个判别过程中，我们不仅增加对环境、市场的了解，更重要的是，认识企业、诊断企业并调整自身价值标准与企业需要一致。
培养对文化价值的敏感性，实际上对企业领导人提出了更高的要求，因为与其他企业成员不一样，企业领导人往往主动影响企业文化，而一般企业成员则被动受到企业文化的影响。如果企业领导人能首先弄清楚自身价值观并将它们真正当成指导自身领导行为的标准，就会解决企业文化建设中面临的许多问题，例如在多种价值观冲突的时候，领导人的选择至关重要。只有明确自身价值标准，才能指导他人的行为。无数成功企业的实例告诉我们，鲜明的文化就是在鲜明的企业领导人价值观指导下建立起来的。
没有明确的企业文化，则谈不上企业文化的强、优。企业文化模糊给企业带来危害，特别是在竞争激烈，科技进步和行业环境快速变化的条件下，模糊的企业文化将使得在企业中的人角色模糊、感受到压力甚至产生强烈的角色冲突。要建设能培育企业核心竞争能力的企业文化，必须消除企业文化带给企业人的模糊性。事实上，所谓中华民族“大道无形”的传统价值观在企业竞争环境日趋激烈的情况下已不起作用，也正在瓦解，我们需要的是一个有明确主张的企业文化，用它真正指导我们的行为和企业实践，深入企业运作的多层面并发挥积极作用。强优文化以明确的文化价值观为前提，建设强优文化，需从以下几个方面做：
（1）明确的主张：以书面的形式表达出来的，如价值观阐述、使命宣言。
（2）以上企业价值观与企业领导行为（管理层行为）紧密联系起来，不能说一套做又是另一套，这样只能增加其模糊性。
（3）教育与培训，将企业宣扬的价值观扩充，形成有内容、可教育体系用以指导企业人的行为标准，这是日本企业常用的办法。中国企业常用的是卡拉OK和集体旅游，如歌词里面有明确主张、山水中蕴含有崇高价值观也是好的，但恐怕难于形成一个可教育的体系。
（4）制度保障，一般讲，制度的作用是防止人做错事，而不是引导人做正确的事，但是为了保持组织公正，需要有制度保障。
（5）成功实践强化企业主张。单是这一点，很多人会问，难道有明确价值观的企业就能获得成功？本文作者需要强调的是，关于明确价值观与企业成功的关系，两者是相互促进的，一者对于另一者来说，能起到锦上添花的作用，并非唇齿必依。有明确的企业核心价值观，并不一定保障企业的成功，但内化的核心价值观赋予平凡工作予不平凡的意义，能激起长久自我激励的工作热情。如果企业获得成功，用成功的事例予以佐证、强化企业核心价值观，却能获得企业士气的长盛不衰。
对企业文化研究的建议
企业文化的模糊性主要表现在度量时组内差别比较大，组间差别比较小。也就是说，在组织内部，大家对本企业的文化有不同的理解和认识，随自身的认识差异而差异，企业文化没能给予企业员工以明确的信息和认知感受；而在组织层次上，因为都受到行业环境、中华文化的长期影响，企业与企业之间表现出的差异并不大，随着企业的成熟，不是差距越来越大，而是有趋同的倾向。从二手数据进行跨国家的比较，初步结果显示：美国、日本企业间差别比较大，德国、中国企业间差别非常小。
现在国际学术界有非常成熟的度量文化的量表，其包含的维度主要有：创新与冒险；成果导向；人本导向；团队导向；进取精神等等。沿着本文关于文化具有天然模糊性的观点，我们应当可以开发出度量文化力、文化模糊度的量表，这些是关于从多角度度量企业文化的新思维。从这个方面入手研究企业文化并进行跨国家的比较研究，对于管理理论和企业实践都有积极意义，需要企业管理人员和研究人员一起共同努力。
文化的模糊性
企业文化本身属于纵深层次的群体社会现象，包括企业价值观，企业制度、企业行为、企业产品及企业标识等等。企业文化本无须人为建设，群体在社会环境中活动即产生文化。也就是说，只要有多个人在企业里劳动，有劳动成果，相互交流，时间长了就会形成特有的群体文化。面对多变的企业环境，以及企业内部多种个体价值观的相互作用，在企业内部有可能形成没有明确主张及轮廓的模糊文化，一般的讲，如果没有强力人物的干预，企业文化会带上天然的模糊性。这种文化事实上也是一个大“炼炉”，看似包容性很强，员工在里面炼，出来的却是没有形的废钢。这样的企业文化我们有没有必要要，回答是明确的：不要这样的企业文化！企业文化，如果模糊化，则是万金油，什么样的结果都可以往企业文化上找原因，找答案。企业经营得好了，领导说我们企业有优秀的企业文化；企业经营差了，专家说文化上出了问题，但难于说出个为什么。
另一方面，一个人在企业（群体）中往往都能强烈地感受到企业文化的存在，但是，当你叫这个人说出这种文化的内涵时，总得不到明确的答案，这就是企业文化往往给人以感知上的模糊性。就像中华文化，历史悠久，源远流长，但作为中国人，除了“中庸”之外，有几个人能说出它的明确特征、导向？而“中庸”是什么东西，除了有一些感性的认识外，它主张什么优秀的价值取向，恐怕少有人能知了。这种天然形成的文化，往往是弱势文化，但当然我们可以从中华文化中寻找到很多值得我们汲取的精华。
文化的模糊性主要来自于两个方面，一是文化本身，二是文化敏感性。上面已谈到了企业文化本身，至于文化敏感性方面的原因，往往是指人们缺乏对自身和周围环境的反思与分析的能力：首先，信仰不明确，也不了解自身的终极需求，其次，被纷繁的文化现象所包围而难于识别文化的内核，故道不出某一特定文化的实质与特征。
培育文化敏感性
中华文化是弱势文化，它没有给予我们明确的主张与价值观，没有明确的告诉我们应以怎样的态度面对问题，但它属于社会文化，难于施加影响与控制，不是本文的讨论重点。在企业小范围内，文化在很大程度上是可以操控的，我们建设企业文化，大有文章可做。首先要培养自身的文化敏感性。
弱势的企业文化也会对身处其中的人产生作用，因为时间长了以后，文化将形成一种环境（氛围），甚至建立起一道无形的屏障，能将你和其他组织中的人分别开来，但你却未必能够深切体验到文化的潜移默化作用。培养自身的文化敏感性，需要从挖掘自身价值观开始，即明确自身的信仰、主张与需要。挖掘自身价值观的过程，事实上是从纷乱的价值标准中分辨出符合自身人生体验的价值标准。有了明确的判断标准，人就能自然而然地意识到事实上我们所称的文化，其核心內容就是价值取向，即企业强调什么、以什么为重；宣扬什么、反对什么。在弱势的文化中，不是没有价值取向，而是太多价值观同时存在而且势均力敌；而在强势文化中，有一种（几种）主导价值观成为文化的内核，一方面它（们）明确地告诉身处其中的人做什么，怎样做，另一方面，群体中人的行为不断实践、证明和强化这种主张（价值观）。
培养对文化的敏感，不仅是要弄清楚个人的价值标准，更重要的是，这一过程事实上也帮我们判断企业需要怎样的文化（价值观）。适应市场的，才能是优的。在这个判别过程中，我们不仅增加对环境、市场的了解，更重要的是，认识企业、诊断企业并调整自身价值标准与企业需要一致。
培养对文化价值的敏感性，实际上对企业领导人提出了更高的要求，因为与其他企业成员不一样，企业领导人往往主动影响企业文化，而一般企业成员则被动受到企业文化的影响。如果企业领导人能首先弄清楚自身价值观并将它们真正当成指导自身领导行为的标准，就会解决企业文化建设中面临的许多问题，例如在多种价值观冲突的时候，领导人的选择至关重要。只有明确自身价值标准，才能指导他人的行为。无数成功企业的实例告诉我们，鲜明的文化就是在鲜明的企业领导人价值观指导下建立起来的。
没有明确的企业文化，则谈不上企业文化的强、优。企业文化模糊给企业带来危害，特别是在竞争激烈，科技进步和行业环境快速变化的条件下，模糊的企业文化将使得在企业中的人角色模糊、感受到压力甚至产生强烈的角色冲突。要建设能培育企业核心竞争能力的企业文化，必须消除企业文化带给企业人的模糊性。事实上，所谓中华民族“大道无形”的传统价值观在企业竞争环境日趋激烈的情况下已不起作用，也正在瓦解，我们需要的是一个有明确主张的企业文化，用它真正指导我们的行为和企业实践，深入企业运作的多层面并发挥积极作用。强优文化以明确的文化价值观为前提，建设强优文化，需从以下几个方面做：
（1）明确的主张：以书面的形式表达出来的，如价值观阐述、使命宣言。
（2）以上企业价值观与企业领导行为（管理层行为）紧密联系起来，不能说一套做又是另一套，这样只能增加其模糊性。
（3）教育与培训，将企业宣扬的价值观扩充，形成有内容、可教育体系用以指导企业人的行为标准，这是日本企业常用的办法。中国企业常用的是卡拉OK和集体旅游，如歌词里面有明确主张、山水中蕴含有崇高价值观也是好的，但恐怕难于形成一个可教育的体系。
（4）制度保障，一般讲，制度的作用是防止人做错事，而不是引导人做正确的事，但是为了保持组织公正，需要有制度保障。
（5）成功实践强化企业主张。单是这一点，很多人会问，难道有明确价值观的企业就能获得成功？本文作者需要强调的是，关于明确价值观与企业成功的关系，两者是相互促进的，一者对于另一者来说，能起到锦上添花的作用，并非唇齿必依。有明确的企业核心价值观，并不一定保障企业的成功，但内化的核心价值观赋予平凡工作予不平凡的意义，能激起长久自我激励的工作热情。如果企业获得成功，用成功的事例予以佐证、强化企业核心价值观，却能获得企业士气的长盛不衰。
对企业文化研究的建议
企业文化的模糊性主要表现在度量时组内差别比较大，组间差别比较小。也就是说，在组织内部，大家对本企业的文化有不同的理解和认识，随自身的认识差异而差异，企业文化没能给予企业员工以明确的信息和认知感受；而在组织层次上，因为都受到行业环境、中华文化的长期影响，企业与企业之间表现出的差异并不大，随着企业的成熟，不是差距越来越大，而是有趋同的倾向。从二手数据进行跨国家的比较，初步结果显示：美国、日本企业间差别比较大，德国、中国企业间差别非常小。
现在国际学术界有非常成熟的度量文化的量表，其包含的维度主要有：创新与冒险；成果导向；人本导向；团队导向；进取精神等等。沿着本文关于文化具有天然模糊性的观点，我们应当可以开发出度量文化力、文化模糊度的量表，这些是关于从多角度度量企业文化的新思维。从这个方面入手研究企业文化并进行跨国家的比较研究，对于管理理论和企业实践都有积极意义，需要企业管理人员和研究人员一起共同努力。