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在中国企业史上，海尔显然是一个独特的存在。
作为一个存活了32年的企业，它显然是“自以为是”的。海尔特立独行到“让人发指”，每次的改革让人直呼看不懂。而面对外界的质疑和赞扬，又总是坚持不为所动，以我为主。
但海尔又显然是“自以为非”的，这个词一直是海尔文化的最核心部分。每次，当我们都认为海尔已经“足够好”时，它却开始了“自杀重生”。
2016年底开始，海尔精神变成了“诚信生态，共享平台”。这不仅仅是一句口号，而是海尔在互联网时代变革的内在逻辑。打造生态、布局社群、构建场景商务、改造智慧工厂……一连串的“组合拳”无不显示出海尔对于互联网时代布局的坚定，它似乎很确定自己已窥视到了时代的逻辑。贯穿始终的是“人单合一”，海尔坚持了十多年的管理模式创新实践。
2017年3月，张瑞敏受斯坦福大学邀请赴美。海尔的长期深度观察者，商界企业研究院首席顾问、穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜博士也受邀随行。
在与海尔高管团队同行的10天时间里，穆胜与张瑞敏进行了数次深度交流。作为海尔的布局者，张瑞敏像是一个淡定的棋手：每次落子，都让人诧异；而之后的局势，又让人叫绝。
商界企业研究院以对话的形式，记录下了在寻找海尔“第二曲线”的过程中，张瑞敏这位棋手的布局与思考。
海尔最大的战略是什么？
穆胜（以下简称“穆”）：
2014年，有学者批评海尔是“重管理，轻战略”，但我一路观察下来，发现海尔的发展思路一直很清晰。所谓“重管理”实际上也是为了调整组织，去适应战略发展的需要。那条主线是一直存在且坚定不移的。
张瑞敏（以下简称“张”）：
这要看我们是如何定义战略的。我认为，企业最大的战略就是寻找“第二曲线”，即企业“新的生路”。这有点像是在打油井，找到一口油井，但你随时要寻找下一口，否则资源开采完毕的时候就是企业死亡的时候。所以，我认为海尔不应该执着于如何强化现有的市场地位，而应该思考如何跳出竞争。
海德格尔在《存在与时间》里有一句話：“人的一生确定的是死亡，而不确定的是哪天死亡。”企业应该向死而生，寻找生路，还有比这个更“战略”的吗？
当前，家电的硬件竞争已经是饱和的价格战，而互联网的趋势摆在那里，我们应该转向，去获取用户的终身价值。正因为这样，我们要把电器变成网器、把网器变成网站、把网站变成社群。我们瞄准的，是那条“第二曲线”。
穆：我认为这已经不是在做战略的设计，而是在做商业模式的设计，甚至，我愿意说海尔的组织模式就是一种商业模式。商业模式是高于战略的，是一条不同的曲线，可以跳出战略竞争；而战略是在既定的商业模式下选择不同的打法而已。
例如，大家都卖冰箱，谁是低成本，谁做差异化，这是战略，准确说是业务战略。而如果海尔不通过出售冰箱硬件来赚钱，而通过后期的生态收入来获利，就跳出了战略竞争。
如果这个商业模式是海尔人的共识，那么如何将其落地，还是需要确定阶段性的战略目标来推动。这种战略目标的分解又是由谁来主刀的呢？追根溯源，我还是想看看这个顶层，海尔顶层的战略决策机制是什么呢？
张：这就又回到了老思路，如果还是集团来下目标、给指标，就不是人单合一了。我们通过十几年人单合一的探索，领悟到一个道理——不能让领导与员工博弈，要让员工和自己博弈、和市场博弈。
其实，通过我们的共赢增值表等工具，能够对平台和小微的目标在哪里、做得如何等情况一目了然。不是我们为他们下目标，是他们自己给自己下目标。我们只是给机制，他们自己会追求引爆、引领、套圈。否则，就没有办法在市场上生存，没有办法自负盈亏，社会资本进不去，就会解散。
从实际的情况来看，小微给自己下的目标应该是高于集团的指导目标的。
穆：虽然当前海尔更多是用小微自创业、自组织、自驱动的方式来实现生态的繁衍，但以前您也提到过，到了一定的时候就要追求战略的“合力”。近期，海尔会有这样的计划吗？海尔用什么样的机制来寻找战略合力？
张：我们搭建的生态是“智慧家庭”，这涉及到诸多场景，也有诸多网器在里面。寻找战略合力不能着急，现阶段还是要让网器去与用户充分交互，这样才能了解用户场景，获得有效的数据。
否则，仅仅从产品的角度出发，把冰箱、烤箱、洗衣机等网器的用户强行连接到一起，看似用户池变得更大了，实际上没有太大的作用。如果用户需要把冰箱和烤箱连接到一起，这两个小微就可能走到一起。
总之，这不是我们去规划的，还是要用户来决定。
穆：这个思路和很多所谓布局生态的企业不同。他们还是喜欢针对一个场景布局很多智能件，但没有基于对用户场景的理解，智能件可能不会被使用。
张：物联网的本质是与用户的零距离，获得用户的终身价值；互联网更多是在与用户做“交易”，而不是做“交互”。其实，在物联网时代，最应该解决的就是信任问题。KK说过，当信息爆炸时，信任就变得稀缺。而不基于用户交互，就没有办法产生信任。
穆：赞成。物联网不应该是冰冷的智能件和数据，而应该是“有温度的连接”。用户交互解决了对于用户需求的理解，搭建了有温度的真实使用场景，由此获得的数据才更具价值。那么，海尔通过什么样的界面来与用户交互呢？
张：物联网的基础是社群经济，一定是在社群里实现与用户的交互。所以，我们希望依赖于我们在全国的36万个微店和社群小管家来实现与用户的零距离。他们和用户之间有信任，能够获得用户的真实需求。
生态是否应该有开放的边界？
海尔的生态为什么要全开放？大量布局不相关的产业，真的是不务正业吗？
穆：您特别强调“生态”这个词，也在讲解海尔模式时多次将其比喻为热带雨林，而反对用科层制那种将企业修剪为花园的模式。您显然希望这个生态里保持物种的多样性，这当然会引起质疑——这会不会造成战略太过分散？ 张：我们参观特斯拉时，特斯拉告诉我们，他们所在的工厂原来是通用汽车（GM）的，后来又成了丰田的，到现在成了特斯拉的。通用和丰田都曾经在不同的时代成为王者，但后来又被打败了，他们始终没有跳出那个怪圈。
特斯拉现在当然很厉害，但有没有可能也被另外的产品打败呢？诺基亚、摩托罗拉的手机当年多厉害呀，但苹果出来了，人家不仅仅是手机，而是一个互联网的连接工具，自然就胜出了。
你可以再看看白电这个行业，完全是过度竞争，而且非常容易进入价格战，要想依靠一两款产品持续生存下去几乎不可能。所以，光做硬件肯定不行，一定是要做网器、做网站；光做单产品肯定没有竞争力，必须要做多物种的生态。在我们的生态里，这个小微不行，另外一个小微也可以顶上来，这样一来，风险实际上是最小的。
穆：生态的确具备抵御风险的能力。我感觉，海尔是要把每款产品都做成生态，而且要把每款产品的小生态连接成“智慧家庭”的大生态。
但是，海尔的生态实在是很复杂，某种程度上已经超出了“智慧家庭”的范畴。比如，在海创汇这个社会创业平台上，不仅仅有白电相关的业态，还出现了做中药的、做无人机的。为什么要做这样的尝试呢？这些创客又为什么愿意过来呢？
张：那些是来到海尔平台上创业的社会创客。他们之所以要过来，有两个原因。
第一是我们有资源优势。不仅有资金和品牌背书，还有销售系统、物流系统、研发系统、供应链系统等，这在外面是得不到的。
第二是我们的方向让大家有信心，海尔现在是在做“智慧家庭”，布局的是一个大生态。换句话说，物联网时代的很多东西都逃不出“智慧家庭”的范畴。而且，我们的生态系统是没有边界的，像一个热带雨林，生物有多样性，大家愿意在里面来寻找机会。
其实，未来的用户场景谁能定义呢？谁又敢说中药、无人机等产品与我们原来定义的“智慧家庭”之间没有协同呢？所以，我们先搭建一个活跃的生态吧。
穆：所以，这些“创客移民”认可海尔已经站在一个战略高度上，期待分享未来的战略红利。生态是自我繁衍的，物种在生态中自由寻找能量交换。准确地说，海尔要做的应该是“智慧家庭泛生态”。
张：是这个意思。其实，他们过来时，我们的条件很松。他们愿意给我们多少股份，我们都不太计较。他们发展壮大了，如果觉得我们的平台不够好，他们可以离开；反之，如果他们的发展不能达到平台的要求，他们也会离开。这些都是自由的，是双向选择的。
穆：能否这样理解，您更希望的还是获得他们与海尔资源连接的价值？另外，也是希望通过这样的孵化来检验海尔平台的实力？这有点像给热带雨林引入新的物种，来繁荣整个生态。
张：对。我们希望他们做起来以后，大家能够共赢。所以，我们不是简单的财务投资，也不是简单的战略投资，而是一种生态投资。
穆：波士顿大学的Eisenmann和杜兰大学的Parker在访问海尔时提到一个观点，即平台要在开放与封闭之间寻找一个平衡。他们认为，如果平台在尚未具备一定实力时就全开放，既难以产生用户黏性，又难以把用户转化为商业价值，反而还会被其他進入者偷袭。
他们举了一个例子，看似开放的阿里巴巴在早期也有一定程度的封闭。比如，为了保护内部的搜索引擎，他们拒绝了百度对阿里信息的检索。但您当时却很坚持地认为，平台应该从一开始就开放，您现在还是这个观点吗？
张：我们当然是要全开放。但如果出现你说的这个问题，打造平台者则首先就要反思自己的实力。如果实力不足以产生黏性，打造平台也是一句空话。如果具备实力，就不能过于保守，而是要把自己逼到绝境。
以前，我们在做国际化的时候，人家质疑我们尚未达到一定水平，如何在国际上创名牌？我们当时定的策略，就是要“下棋找高手”，把自己逼到那个没有退路的境地。所以，如果我们打造平台，一定是全开放，而且一定要做到引领。反之，如果我们保守一点，那我们就没法拥有平台，反而会被别的平台所拥有，这个竞争是非常残酷的。
穆：会不会有阶段性的选择，因为海尔当前的资源池已经很大了，会不会先封闭一下，夯实了基础再开放？
张：海尔的资源池是大，但也不能替代开放。只有开放，才能让生态繁荣，如果封闭，就不是热带雨林，而是修剪整齐的花园了。那样一来，我们做的就不是生态了。
互联网时代的创新之源在哪里？
技术创新和制度创新，究竟哪个更重要？海尔选择扎根用户，还是扎根技术？
穆：您推崇拉里·唐斯的《大爆炸创新》，这种创新模式强调将资源集中迅速投入，来快速引爆。这种创新模式似乎和《精益创业》提倡的模式有所冲突。您更主张哪一种？
张：其实这两类创新模式是在不同层面上说创新。《大爆炸创新》说的是时代的趋势，是一种大范式；而《精益创业》说的是在项目里操作，是一种小模式。我推崇《大爆炸创新》，看的是时代的大趋势。
穆：企业都是有基因的，而这个基因往往又是和创始人的知识结构相联系。您自己对于研发、生产、市场等职能都有深度理解，您认为您的知识结构为海尔打下了什么样的基因呢？或者说，海尔选择在哪个能力上扎根呢？
张：我们选择扎根用户。从海尔的成长经历来看，在冰箱供不应求时，我们追求质量；在国内市场已经不错时，我们追求国际化、全球化，而且拒绝成为廉价的代工企业，要在国际上创名牌；在已经成为全球白电第一时，我们又追求成为互联网化的企业，要打造平台，形成生态，要求“跟得上用户鼠标点击的速度”。这背后都是以用户为中心的逻辑。
穆：如果沿着这个逻辑，您认为，技术创新和制度（商业模式）创新哪个重要？有一类不小的声音认为，技术创新是“高端创新”，而商业模式创新是“低端创新”。
张：诺贝尔经济学奖获得者、研究制度变迁的道格拉斯·诺斯认为，制度创新带来技术创新，而技术创新又影响意识形态。制度创新是技术创新的基础，前者确保后者有一个土壤。所以，要重视技术创新，要获得持续的技术优势，必须要打好制度的基础。 什么是好的制度基础，我认为就是人单合一。在人单合一的模式中，我们将研发、生产、销售、采购等环节并联在一起，共同面对市场。当研发的价值变成了用户价值，研发可以得到价值的分享，这种激励是他们前进的动力。
穆：这和很多企业不一样，很多企业的研发是不面对市场压力的，他们完成了上级布置的研发任务，就可以获得收益。这直接导致了研发“不接地气”，也无法获得市场的溢价。而人单合一设计的机制却能够破解这个问题，这也是您一直用人单合一推动组织模式变革的原因吧。
这个看法似乎和一类观点不同，有人认为，创新不能太功利，很多创新都是在非常舒适的环境里产生的。还有人认为，创新必须紧盯市场，只有这样才能找到方向，压力也是一种动力。技术创新应该天马行空，还是紧盯市场？
张：说创新应该是天马行空，这是典型的“倒果为因”，因为某些个案成功了，所以觉得他们的一切都是对的。好比有人能够活到100岁，但你拿到他的食谱照着吃，难道也能活到100岁？
创新一定是用户驱动的，用户需求决定创新方向，这样的创新才有意义。如果不看市场，押宝在哪个技术上，都有风险。但如果我们掌握了用户的需求，不仅可以让自有的研发更精准，还可以整合全球的研发资源，全球都是我的研发部。
穆：能否这样理解？有的企业是后向扎根于技术的，如PC时代的Intel；而有的企业是前向扎根于用户的，如PC时代的IBM。海尔选择后者。
张：可以这样说，但更准确地说，我们是扎根于用户，希望通过建立、管理好用户资产，获得用户的终身价值。德鲁克有句话很形象，用户需要的不是一个钉子，而是一个洞。
比如，我们的馨厨（智能冰箱）上面，为用户连接了400多家一流生鲜供应商，搭建了一个购买一流新鲜食材的平台。我们卖的不是一台冰箱硬件，而是一个解决方案，背后是一个生态。
穆：的确，互联网时代，用户需要的不是产品，而是解决方案。但有的企业可能有不同的选择，他们选择做好自己那一段的产品。比如日本企业，他们已经大量从To C转型为To B。如何理解他们的转型？
张：他们是一个很典型的例子，日本家电产品的质量并没有下降，但逐渐地失去了市场。这不是他们主动的选择，而是被动的无奈，因为他们失去了对于C端用户的感觉。在这个互联网时代，用户需求变化太快，好多企业都失去了对于C端用户的感觉。
穆：但C端用户又是最重要的，因为他们是一切需求的来源。所以，拥有用户者才拥有平台。而您也多次提到过，在互联网时代，要么拥有平台，要么被平台所拥有。
张：是这样的，我们选择拥有平台。
平台主权属于谁？
平台时代，数据能力和用户能力，究竟哪个决定平台主权？海尔用什么迎接工业4.0时代？为什么说海尔可能引领中国制造的方向？
穆：让我们考虑另一类企业，数据能力强大的企业，海尔会不会和这类企业合作来强化自己的平台体验？这样的举措又会不会导致自己丧失平台主权？
张：这种合作可以考虑，但前提一定是基于对用户需求的理解。我们在和某些数据企业交流时，发现他们并不具备与用户交互的能力。必须基于我们提供的精准数据，他们才能够使用他们的能力。这就充分说明了交互用户的重要性，掌握用户资产的一方才掌握平台主权。
穆：这让我想起了以前掌握类似谷歌的ADwords和ADsense技术的一家企业——Overture。这家企业甚至比谷歌更早掌握这门技术，但最后被雅虎收购，原因就是他们没有掌握用户，而只是被用户拥有者耳提面命的外包商。
张：不是说数据处理的能力不重要，而是数据太重要。现在大家都在提大数据，但其实对于大数据是有误解的。
我认为，大数据不应该仅僅是一大堆的数据储备，而应该有三个特点：第一是“流数据”，就是说数据是围绕用户活跃流动的，是不断产生的，各类数据在整个平台上是相互联系的。第二是“小数据”，就是说要指向个性化的需求，做到极致就是以个人为中心，这不是拼数据量，而是拼数据价值。第三是“区块链”，大数据要发展，必然要解决信任问题，区块链是一种分布式记账技术，数据无法被篡改和造假，这就一定程度上解决了信任问题。
总结起来，我认为“流数据”就是“快”；“小数据”就是“准”；“区块链”就是“信”。要达到这几个标准，让大数据真正发挥作用，就一定要解决数据来源的问题，这就是理解场景、理解用户的问题。
穆：我感觉您要追求的是一种针对用户的“深度热数据”，而加上了区块链，解决了针对不同数据主体的信任问题，数据交互就更加频繁。这就是您在海尔执着地推动“用户交互习惯”的原因吧。海尔在找到了这些数据之后会做什么呢？
张：当然是组织资源满足用户需求，这个时候全世界的资源都为我所用，全世界就是我的人力资源部，全世界就是我的研发部。我们在一些产品上已经连接到了远在硅谷的技术提供者，他们也进入了我们的生态圈。
当然，最理想的状态是先有用户（需求），再有生产。这就要基于我们的COSMO系统，用户在线上发起需求，而后，设计、采购、制造、包装、运输等环节全部都看得到。而且，这个过程是基本不需要人来干预的，这就是我们所说的“黑灯工厂”。这样的效果，不仅是产品和服务体验感的不同，而且产品不进入仓库，直接就送到了用户的手里。
穆：这就彻底实现了产销（销售）一体化，甚至是产消（消费）一体化。国家提出供给侧改革，提出要去产能、去库存化，其实，这才是正确的路径。这个系统当前已经在海尔全面铺开了吗？
张：目前是打样阶段，定制率大概有10%～20%，有的还是来自客户（流通商）而不是终端用户，但未来会有更广泛的运用。我们感觉，只有这样才能解决互联网与用户零距离的问题。
穆：我记得海尔以前也将“零库存”提上日程，并且取得了不错的成效。
张：那个时候的“零库存”还是不彻底。原因很简单，当时我们的内部是用流程串联起来的，各个环节之间都有时间差，不可能做到真正的零库存。现在不一样了，“人单合一2.0”将串联变成并联，各个环节共同面对用户，调节自己的行动。如果再加上了COSMO系统，大家根据用户需求来调节行动就更加精准了。这才是真正的“零库存”。
穆：这就是德国工业4.0和美国工业互联网想要达到的状态吧。如果有了这个系统，各类资源就能够更加高效地满足用户需求，就真正达到您说的“零摩擦参与”的状态，交易成本就降低到极致，这个平台就更具威力了。那么，海尔愿意将这个平台变得更大，甚至让自己的竞争对手参与进来吗？
张：我们愿意呀，做这个平台就是为了开放，但也许他们（竞争对手）就不愿意了。
穆：德国做工业4.0是从硬件到软件，美国做工业互联网是从软件到硬件，他们的两种路径都可以理解，这都是基于他们的工业基础。但是，海尔要超越他们的模式，准备采用什么策略呢？
张：我们从用户出发，一切的硬件和软件都围绕用户的需求。我认为，只有这样的方向才最有希望。这有点像网约车和出租车的关系，前者随需调用，后者寻找需求。两者的效率天壤之别，区别就在于前者是基于用户需求而发起的。
穆：感谢您的坦诚，让我受益匪浅。
张：和你交流也很高兴。
作为一个存活了32年的企业，它显然是“自以为是”的。海尔特立独行到“让人发指”，每次的改革让人直呼看不懂。而面对外界的质疑和赞扬，又总是坚持不为所动，以我为主。
但海尔又显然是“自以为非”的，这个词一直是海尔文化的最核心部分。每次，当我们都认为海尔已经“足够好”时，它却开始了“自杀重生”。
2016年底开始，海尔精神变成了“诚信生态，共享平台”。这不仅仅是一句口号，而是海尔在互联网时代变革的内在逻辑。打造生态、布局社群、构建场景商务、改造智慧工厂……一连串的“组合拳”无不显示出海尔对于互联网时代布局的坚定，它似乎很确定自己已窥视到了时代的逻辑。贯穿始终的是“人单合一”，海尔坚持了十多年的管理模式创新实践。
2017年3月，张瑞敏受斯坦福大学邀请赴美。海尔的长期深度观察者，商界企业研究院首席顾问、穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜博士也受邀随行。
在与海尔高管团队同行的10天时间里，穆胜与张瑞敏进行了数次深度交流。作为海尔的布局者，张瑞敏像是一个淡定的棋手：每次落子，都让人诧异；而之后的局势，又让人叫绝。
商界企业研究院以对话的形式，记录下了在寻找海尔“第二曲线”的过程中，张瑞敏这位棋手的布局与思考。
海尔最大的战略是什么？
穆胜（以下简称“穆”）：
2014年，有学者批评海尔是“重管理，轻战略”，但我一路观察下来，发现海尔的发展思路一直很清晰。所谓“重管理”实际上也是为了调整组织，去适应战略发展的需要。那条主线是一直存在且坚定不移的。
张瑞敏（以下简称“张”）：
这要看我们是如何定义战略的。我认为，企业最大的战略就是寻找“第二曲线”，即企业“新的生路”。这有点像是在打油井，找到一口油井，但你随时要寻找下一口，否则资源开采完毕的时候就是企业死亡的时候。所以，我认为海尔不应该执着于如何强化现有的市场地位，而应该思考如何跳出竞争。
海德格尔在《存在与时间》里有一句話：“人的一生确定的是死亡，而不确定的是哪天死亡。”企业应该向死而生，寻找生路，还有比这个更“战略”的吗？
当前，家电的硬件竞争已经是饱和的价格战，而互联网的趋势摆在那里，我们应该转向，去获取用户的终身价值。正因为这样，我们要把电器变成网器、把网器变成网站、把网站变成社群。我们瞄准的，是那条“第二曲线”。
穆：我认为这已经不是在做战略的设计，而是在做商业模式的设计，甚至，我愿意说海尔的组织模式就是一种商业模式。商业模式是高于战略的，是一条不同的曲线，可以跳出战略竞争；而战略是在既定的商业模式下选择不同的打法而已。
例如，大家都卖冰箱，谁是低成本，谁做差异化，这是战略，准确说是业务战略。而如果海尔不通过出售冰箱硬件来赚钱，而通过后期的生态收入来获利，就跳出了战略竞争。
如果这个商业模式是海尔人的共识，那么如何将其落地，还是需要确定阶段性的战略目标来推动。这种战略目标的分解又是由谁来主刀的呢？追根溯源，我还是想看看这个顶层，海尔顶层的战略决策机制是什么呢？
张：这就又回到了老思路，如果还是集团来下目标、给指标，就不是人单合一了。我们通过十几年人单合一的探索，领悟到一个道理——不能让领导与员工博弈，要让员工和自己博弈、和市场博弈。
其实，通过我们的共赢增值表等工具，能够对平台和小微的目标在哪里、做得如何等情况一目了然。不是我们为他们下目标，是他们自己给自己下目标。我们只是给机制，他们自己会追求引爆、引领、套圈。否则，就没有办法在市场上生存，没有办法自负盈亏，社会资本进不去，就会解散。
从实际的情况来看，小微给自己下的目标应该是高于集团的指导目标的。
穆：虽然当前海尔更多是用小微自创业、自组织、自驱动的方式来实现生态的繁衍，但以前您也提到过，到了一定的时候就要追求战略的“合力”。近期，海尔会有这样的计划吗？海尔用什么样的机制来寻找战略合力？
张：我们搭建的生态是“智慧家庭”，这涉及到诸多场景，也有诸多网器在里面。寻找战略合力不能着急，现阶段还是要让网器去与用户充分交互，这样才能了解用户场景，获得有效的数据。
否则，仅仅从产品的角度出发，把冰箱、烤箱、洗衣机等网器的用户强行连接到一起，看似用户池变得更大了，实际上没有太大的作用。如果用户需要把冰箱和烤箱连接到一起，这两个小微就可能走到一起。
总之，这不是我们去规划的，还是要用户来决定。
穆：这个思路和很多所谓布局生态的企业不同。他们还是喜欢针对一个场景布局很多智能件，但没有基于对用户场景的理解，智能件可能不会被使用。
张：物联网的本质是与用户的零距离，获得用户的终身价值；互联网更多是在与用户做“交易”，而不是做“交互”。其实，在物联网时代，最应该解决的就是信任问题。KK说过，当信息爆炸时，信任就变得稀缺。而不基于用户交互，就没有办法产生信任。
穆：赞成。物联网不应该是冰冷的智能件和数据，而应该是“有温度的连接”。用户交互解决了对于用户需求的理解，搭建了有温度的真实使用场景，由此获得的数据才更具价值。那么，海尔通过什么样的界面来与用户交互呢？
张：物联网的基础是社群经济，一定是在社群里实现与用户的交互。所以，我们希望依赖于我们在全国的36万个微店和社群小管家来实现与用户的零距离。他们和用户之间有信任，能够获得用户的真实需求。
生态是否应该有开放的边界？
海尔的生态为什么要全开放？大量布局不相关的产业，真的是不务正业吗？
穆：您特别强调“生态”这个词，也在讲解海尔模式时多次将其比喻为热带雨林，而反对用科层制那种将企业修剪为花园的模式。您显然希望这个生态里保持物种的多样性，这当然会引起质疑——这会不会造成战略太过分散？ 张：我们参观特斯拉时，特斯拉告诉我们，他们所在的工厂原来是通用汽车（GM）的，后来又成了丰田的，到现在成了特斯拉的。通用和丰田都曾经在不同的时代成为王者，但后来又被打败了，他们始终没有跳出那个怪圈。
特斯拉现在当然很厉害，但有没有可能也被另外的产品打败呢？诺基亚、摩托罗拉的手机当年多厉害呀，但苹果出来了，人家不仅仅是手机，而是一个互联网的连接工具，自然就胜出了。
你可以再看看白电这个行业，完全是过度竞争，而且非常容易进入价格战，要想依靠一两款产品持续生存下去几乎不可能。所以，光做硬件肯定不行，一定是要做网器、做网站；光做单产品肯定没有竞争力，必须要做多物种的生态。在我们的生态里，这个小微不行，另外一个小微也可以顶上来，这样一来，风险实际上是最小的。
穆：生态的确具备抵御风险的能力。我感觉，海尔是要把每款产品都做成生态，而且要把每款产品的小生态连接成“智慧家庭”的大生态。
但是，海尔的生态实在是很复杂，某种程度上已经超出了“智慧家庭”的范畴。比如，在海创汇这个社会创业平台上，不仅仅有白电相关的业态，还出现了做中药的、做无人机的。为什么要做这样的尝试呢？这些创客又为什么愿意过来呢？
张：那些是来到海尔平台上创业的社会创客。他们之所以要过来，有两个原因。
第一是我们有资源优势。不仅有资金和品牌背书，还有销售系统、物流系统、研发系统、供应链系统等，这在外面是得不到的。
第二是我们的方向让大家有信心，海尔现在是在做“智慧家庭”，布局的是一个大生态。换句话说，物联网时代的很多东西都逃不出“智慧家庭”的范畴。而且，我们的生态系统是没有边界的，像一个热带雨林，生物有多样性，大家愿意在里面来寻找机会。
其实，未来的用户场景谁能定义呢？谁又敢说中药、无人机等产品与我们原来定义的“智慧家庭”之间没有协同呢？所以，我们先搭建一个活跃的生态吧。
穆：所以，这些“创客移民”认可海尔已经站在一个战略高度上，期待分享未来的战略红利。生态是自我繁衍的，物种在生态中自由寻找能量交换。准确地说，海尔要做的应该是“智慧家庭泛生态”。
张：是这个意思。其实，他们过来时，我们的条件很松。他们愿意给我们多少股份，我们都不太计较。他们发展壮大了，如果觉得我们的平台不够好，他们可以离开；反之，如果他们的发展不能达到平台的要求，他们也会离开。这些都是自由的，是双向选择的。
穆：能否这样理解，您更希望的还是获得他们与海尔资源连接的价值？另外，也是希望通过这样的孵化来检验海尔平台的实力？这有点像给热带雨林引入新的物种，来繁荣整个生态。
张：对。我们希望他们做起来以后，大家能够共赢。所以，我们不是简单的财务投资，也不是简单的战略投资，而是一种生态投资。
穆：波士顿大学的Eisenmann和杜兰大学的Parker在访问海尔时提到一个观点，即平台要在开放与封闭之间寻找一个平衡。他们认为，如果平台在尚未具备一定实力时就全开放，既难以产生用户黏性，又难以把用户转化为商业价值，反而还会被其他進入者偷袭。
他们举了一个例子，看似开放的阿里巴巴在早期也有一定程度的封闭。比如，为了保护内部的搜索引擎，他们拒绝了百度对阿里信息的检索。但您当时却很坚持地认为，平台应该从一开始就开放，您现在还是这个观点吗？
张：我们当然是要全开放。但如果出现你说的这个问题，打造平台者则首先就要反思自己的实力。如果实力不足以产生黏性，打造平台也是一句空话。如果具备实力，就不能过于保守，而是要把自己逼到绝境。
以前，我们在做国际化的时候，人家质疑我们尚未达到一定水平，如何在国际上创名牌？我们当时定的策略，就是要“下棋找高手”，把自己逼到那个没有退路的境地。所以，如果我们打造平台，一定是全开放，而且一定要做到引领。反之，如果我们保守一点，那我们就没法拥有平台，反而会被别的平台所拥有，这个竞争是非常残酷的。
穆：会不会有阶段性的选择，因为海尔当前的资源池已经很大了，会不会先封闭一下，夯实了基础再开放？
张：海尔的资源池是大，但也不能替代开放。只有开放，才能让生态繁荣，如果封闭，就不是热带雨林，而是修剪整齐的花园了。那样一来，我们做的就不是生态了。
互联网时代的创新之源在哪里？
技术创新和制度创新，究竟哪个更重要？海尔选择扎根用户，还是扎根技术？
穆：您推崇拉里·唐斯的《大爆炸创新》，这种创新模式强调将资源集中迅速投入，来快速引爆。这种创新模式似乎和《精益创业》提倡的模式有所冲突。您更主张哪一种？
张：其实这两类创新模式是在不同层面上说创新。《大爆炸创新》说的是时代的趋势，是一种大范式；而《精益创业》说的是在项目里操作，是一种小模式。我推崇《大爆炸创新》，看的是时代的大趋势。
穆：企业都是有基因的，而这个基因往往又是和创始人的知识结构相联系。您自己对于研发、生产、市场等职能都有深度理解，您认为您的知识结构为海尔打下了什么样的基因呢？或者说，海尔选择在哪个能力上扎根呢？
张：我们选择扎根用户。从海尔的成长经历来看，在冰箱供不应求时，我们追求质量；在国内市场已经不错时，我们追求国际化、全球化，而且拒绝成为廉价的代工企业，要在国际上创名牌；在已经成为全球白电第一时，我们又追求成为互联网化的企业，要打造平台，形成生态，要求“跟得上用户鼠标点击的速度”。这背后都是以用户为中心的逻辑。
穆：如果沿着这个逻辑，您认为，技术创新和制度（商业模式）创新哪个重要？有一类不小的声音认为，技术创新是“高端创新”，而商业模式创新是“低端创新”。
张：诺贝尔经济学奖获得者、研究制度变迁的道格拉斯·诺斯认为，制度创新带来技术创新，而技术创新又影响意识形态。制度创新是技术创新的基础，前者确保后者有一个土壤。所以，要重视技术创新，要获得持续的技术优势，必须要打好制度的基础。 什么是好的制度基础，我认为就是人单合一。在人单合一的模式中，我们将研发、生产、销售、采购等环节并联在一起，共同面对市场。当研发的价值变成了用户价值，研发可以得到价值的分享，这种激励是他们前进的动力。
穆：这和很多企业不一样，很多企业的研发是不面对市场压力的，他们完成了上级布置的研发任务，就可以获得收益。这直接导致了研发“不接地气”，也无法获得市场的溢价。而人单合一设计的机制却能够破解这个问题，这也是您一直用人单合一推动组织模式变革的原因吧。
这个看法似乎和一类观点不同，有人认为，创新不能太功利，很多创新都是在非常舒适的环境里产生的。还有人认为，创新必须紧盯市场，只有这样才能找到方向，压力也是一种动力。技术创新应该天马行空，还是紧盯市场？
张：说创新应该是天马行空，这是典型的“倒果为因”，因为某些个案成功了，所以觉得他们的一切都是对的。好比有人能够活到100岁，但你拿到他的食谱照着吃，难道也能活到100岁？
创新一定是用户驱动的，用户需求决定创新方向，这样的创新才有意义。如果不看市场，押宝在哪个技术上，都有风险。但如果我们掌握了用户的需求，不仅可以让自有的研发更精准，还可以整合全球的研发资源，全球都是我的研发部。
穆：能否这样理解？有的企业是后向扎根于技术的，如PC时代的Intel；而有的企业是前向扎根于用户的，如PC时代的IBM。海尔选择后者。
张：可以这样说，但更准确地说，我们是扎根于用户，希望通过建立、管理好用户资产，获得用户的终身价值。德鲁克有句话很形象，用户需要的不是一个钉子，而是一个洞。
比如，我们的馨厨（智能冰箱）上面，为用户连接了400多家一流生鲜供应商，搭建了一个购买一流新鲜食材的平台。我们卖的不是一台冰箱硬件，而是一个解决方案，背后是一个生态。
穆：的确，互联网时代，用户需要的不是产品，而是解决方案。但有的企业可能有不同的选择，他们选择做好自己那一段的产品。比如日本企业，他们已经大量从To C转型为To B。如何理解他们的转型？
张：他们是一个很典型的例子，日本家电产品的质量并没有下降，但逐渐地失去了市场。这不是他们主动的选择，而是被动的无奈，因为他们失去了对于C端用户的感觉。在这个互联网时代，用户需求变化太快，好多企业都失去了对于C端用户的感觉。
穆：但C端用户又是最重要的，因为他们是一切需求的来源。所以，拥有用户者才拥有平台。而您也多次提到过，在互联网时代，要么拥有平台，要么被平台所拥有。
张：是这样的，我们选择拥有平台。
平台主权属于谁？
平台时代，数据能力和用户能力，究竟哪个决定平台主权？海尔用什么迎接工业4.0时代？为什么说海尔可能引领中国制造的方向？
穆：让我们考虑另一类企业，数据能力强大的企业，海尔会不会和这类企业合作来强化自己的平台体验？这样的举措又会不会导致自己丧失平台主权？
张：这种合作可以考虑，但前提一定是基于对用户需求的理解。我们在和某些数据企业交流时，发现他们并不具备与用户交互的能力。必须基于我们提供的精准数据，他们才能够使用他们的能力。这就充分说明了交互用户的重要性，掌握用户资产的一方才掌握平台主权。
穆：这让我想起了以前掌握类似谷歌的ADwords和ADsense技术的一家企业——Overture。这家企业甚至比谷歌更早掌握这门技术，但最后被雅虎收购，原因就是他们没有掌握用户，而只是被用户拥有者耳提面命的外包商。
张：不是说数据处理的能力不重要，而是数据太重要。现在大家都在提大数据，但其实对于大数据是有误解的。
我认为，大数据不应该仅僅是一大堆的数据储备，而应该有三个特点：第一是“流数据”，就是说数据是围绕用户活跃流动的，是不断产生的，各类数据在整个平台上是相互联系的。第二是“小数据”，就是说要指向个性化的需求，做到极致就是以个人为中心，这不是拼数据量，而是拼数据价值。第三是“区块链”，大数据要发展，必然要解决信任问题，区块链是一种分布式记账技术，数据无法被篡改和造假，这就一定程度上解决了信任问题。
总结起来，我认为“流数据”就是“快”；“小数据”就是“准”；“区块链”就是“信”。要达到这几个标准，让大数据真正发挥作用，就一定要解决数据来源的问题，这就是理解场景、理解用户的问题。
穆：我感觉您要追求的是一种针对用户的“深度热数据”，而加上了区块链，解决了针对不同数据主体的信任问题，数据交互就更加频繁。这就是您在海尔执着地推动“用户交互习惯”的原因吧。海尔在找到了这些数据之后会做什么呢？
张：当然是组织资源满足用户需求，这个时候全世界的资源都为我所用，全世界就是我的人力资源部，全世界就是我的研发部。我们在一些产品上已经连接到了远在硅谷的技术提供者，他们也进入了我们的生态圈。
当然，最理想的状态是先有用户（需求），再有生产。这就要基于我们的COSMO系统，用户在线上发起需求，而后，设计、采购、制造、包装、运输等环节全部都看得到。而且，这个过程是基本不需要人来干预的，这就是我们所说的“黑灯工厂”。这样的效果，不仅是产品和服务体验感的不同，而且产品不进入仓库，直接就送到了用户的手里。
穆：这就彻底实现了产销（销售）一体化，甚至是产消（消费）一体化。国家提出供给侧改革，提出要去产能、去库存化，其实，这才是正确的路径。这个系统当前已经在海尔全面铺开了吗？
张：目前是打样阶段，定制率大概有10%～20%，有的还是来自客户（流通商）而不是终端用户，但未来会有更广泛的运用。我们感觉，只有这样才能解决互联网与用户零距离的问题。
穆：我记得海尔以前也将“零库存”提上日程，并且取得了不错的成效。
张：那个时候的“零库存”还是不彻底。原因很简单，当时我们的内部是用流程串联起来的，各个环节之间都有时间差，不可能做到真正的零库存。现在不一样了，“人单合一2.0”将串联变成并联，各个环节共同面对用户，调节自己的行动。如果再加上了COSMO系统，大家根据用户需求来调节行动就更加精准了。这才是真正的“零库存”。
穆：这就是德国工业4.0和美国工业互联网想要达到的状态吧。如果有了这个系统，各类资源就能够更加高效地满足用户需求，就真正达到您说的“零摩擦参与”的状态，交易成本就降低到极致，这个平台就更具威力了。那么，海尔愿意将这个平台变得更大，甚至让自己的竞争对手参与进来吗？
张：我们愿意呀，做这个平台就是为了开放，但也许他们（竞争对手）就不愿意了。
穆：德国做工业4.0是从硬件到软件，美国做工业互联网是从软件到硬件，他们的两种路径都可以理解，这都是基于他们的工业基础。但是，海尔要超越他们的模式，准备采用什么策略呢？
张：我们从用户出发，一切的硬件和软件都围绕用户的需求。我认为，只有这样的方向才最有希望。这有点像网约车和出租车的关系，前者随需调用，后者寻找需求。两者的效率天壤之别，区别就在于前者是基于用户需求而发起的。
穆：感谢您的坦诚，让我受益匪浅。
张：和你交流也很高兴。