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[摘 要]新时代背景下，我国市场经济体制不断完善，各个企业内部管理体系更加完整。预算管理是企业内部管理最为基本的组成之一，关系到企业各项经济活动的有序开展，同时与企业战略发展息息相关。文章以集团子公司为例，对子公司实行预算管理的现实意义进行阐述，分析了实行过程中存在的问题，并重点从多个方面讨论了相应的完善策略，以供参考。
[关键词]子公司;预算管理;企业核心竞争力
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.27.121
1 引言
经济飞速发展的今天，我国各个企业同时面临着新的发展机遇与挑战。同时，行业内的竞争也愈加激烈，要想得以稳定发展，企业必须加强预算管理，实现资金、资源优化配置，同时提升企业整体管理水平，深入改革内部管理体制，最终实现经济效益最大化。以下则是笔者就此的分析与论述。
2 子公司实行预算管理的现实意义
笔者所在企业属于全资子公司，在发展进程中始终秉持总部企业宗旨。现如今，整个市场体系逐渐完善，对子公司来说实行预算管理十分必要，只有这样才能使得内部管理体系更加完整、更加全面，才能进一步提升企业核心竞争力。
2.1 有利于加强资金管理
资金是决定子公司能否稳定运营的关键性“要素”，一个企业具备了充足的资金才有可能实现可持续发展。同时，子公司各项经济活动有序开展根本离不开资金保障，运营规模越大，涉及的领域越广泛，必然需要更多的资金投入。显而易见，资金存在于子公司发展进程中的各个环节、各个方面，要想在市场中站稳脚跟，子公司应积极实行预算管理，从多个角度出发对资金实际使用情况开展调查与分析，做好一系列预算工作，加强资金管理，实现资金优化配置，确保提供的资金可满足经济活动顺利进行的需求，避免发生资金链断裂等问题，并使得资金使用效能大大提升。[1]
2.2 有利于实现事先控制
内部管理直接关系到子公司本身的运营稳定与快速发展。对子公司而言，预算管理主要是针对内部各项事务制定相应的计划方案，明确设定预算目标，根据预算执行情况再进行财务分析，为管理者做出正确决策提供保障，同时根据实际进度进行优化与调整。从本质上分析，预算管理属于一种事先控制，不仅可直接作用于内控体系的完善，而且可使得领导层明确企业战略发展方向与目标，也可促使内部员工结合企业战略发展来有效调整个人规划。除此以外，还可从根本上提高企业投资的可行性与有效性，避免出现资金、资源浪费的现象，有利于子公司实现事先控制，制定详细的发展规划，继而得以稳定可持续发展。
3 子公司实行预算管理现存问题
3.1 对预算管理认知有误
尽管目前子公司已经认识到实行预算管理的必要性，但受到种种因素的影响，只是将预算管理视为可以衡量整体管理水平的单一指标，并未真正发挥出其实际效用，且对如何安排预算、如何落实预算管理等，没有形成一个正确且深刻的认知。此外，甚至还存在为了集团单位的认同，制定了多份制度性文件，从表面来看确实对预算管理十分重视，但却因认知有误，往往难以落到实处。
3.2 预算与战略目标有偏差
预算管理为子公司战略发展作出规划，所设定的目标既有短期也有长期，不同战略目标的作用也不相同，但无论是长期还是短期预算，必须要与子公司战略发展方向一致，同时尽可能向集团整体战略目标靠拢。只有这样，才能获得更加客观的经济效益，进而走上可持续发展之路。但实际上，因存在认知有误、专业性欠缺、全面预算管理观念不足等弊端，所编制的预算与子公司战略目标出现明显偏差，难以对各项经营活动开展实际预测与控制，同时不具备可行性与针对性，最终导致预算管理效力不佳。[2]
3.3 内部各部门缺少沟通
在传统观念的影响作用下，如今子公司绝大多数人认为预算管理只是财务部的工作任务，与其他部门关联不大，只要财务人员作出相应的预算计划即可，没有积极主动地去配合预算管理工作。预算的基础实际上更加偏重于业务、人力资源等，不是局限于单一的财务部门。财务人员的权利有限，他们不能左右其他部门的事务，加之欠缺有效的沟通，这样长时间下去预算管理必然会流于形式。
3.4 预算执行不到位
在具体的预算管理工作中，往往存在着“重编制、轻执行”这一现象，主要是指预算编制环节企业内部各部门配合程度高，可在一定时间内完成相应工作。但在后期执行时，受到主客观因素的影响，有的部门未能重视预算执行，认为只要完成基础目标即可，执行力欠佳，致使预算方案难以切实发挥效用，预算指标失去控制。
4 新形势下完善子公司预算管理的有效策略
4.1 正确认知预算管理，做好预算基础工作
新形势下，整个经济大环境进入新常态，市场环境瞬息万变，此时各个企业面临的发展机遇愈加突出。要想实现稳定可持续发展，对子公司而言必须抓住机遇，从内部管理层面出发，对预算管理有一個正确且清晰的认知，做好一系列基础工作，为后续各项经营活动与内部事务的有序进行提供保障。具体做法如下：其一，强调企业内部全体人员的直接参与，打破传统定式思维的限制，确保每一位员工都能够认识预算管理的作用以及实行意义，逐渐形成自上而下、多方互通的内部衔接“氛围”;其二，可通过加大专业培训力度的方式巩固理论基础，定期组织培训课程、专家讲座等，要求员工积极参加，主动学习，正确理解预算管理，同时督促员工汲取经验，深入分析预算管理工作，将目前企业预算存在的问题找出来，运用专业知识以及工作经验提出具有指向性的意见。
4.2 推进全面预算管理，做好预算编制工作
随着新技术、新思想的不断涌现，以往过于传统的预算管理模式已然难以满足如今子公司的实际发展需求，甚至会起到一定的反作用。因此，新形势下为了进一步加快发展进程，子公司应积极推进全面预算管理，创新管理模式，及时解决各项问题，将全面预算渗透于企业经营的各个方面，同时做好预算编制工作，确保其科学性、可行性以及有效性。首先，结合运营管理现状，对之前所制定的发展规划予以调整，考虑到多个影响因素，加强全过程、全方位的监督工作，基于此再次优化子公司内部治理结构;其次，掌握经济活动各个环节所涉及的资金，督促全员参与预算管理，对资金流动情况全面把控，与年度预算相对应，编制阶段性的预算计划，使得业务项目可在计划内有效开展，同时实现成本管理;最后，搭建集成性、统一性的全面预算管理体系，将财力、人力等进行整合，遵循系统、全面的原则，增强预算编制的适用性，量化并细化预算编制，综合运用多个编制方法，从根本上杜绝出现预算指标与实际不相符的现象。[3] 4.3 结合战略发展目标，优化企业预算管理
对任何企业来说，明确战略发展目标、制定可行且完整的战略发展规划尤为重要。预算管理与企业战略发展密切关联，如何将战略目标与预算目标相结合，消除两者之间的偏差，是目前子公司发展进程中最为关键的一项问题。新形势下，财务工作人员应对现有数据开展深入分析，主动与其他各部门进行沟通，了解业务项目的进度，进行科学的预测，基于此对企业整体运营现状有一个全面且清晰的掌握。接下来，立足于运营现状，将数据信息整合，完成相应的报表，使得企业领导可作出正确决策，进一步明确战略发展目标。之后，再结合战略发展目标，优化现有的预算管理模式，突出两者之间的相互联系、相互影响，提高预算管理质量，同时加快战略发展步伐，进一步将预算管理落实于经营活动的各个环节，最终达到增强子公司核心竞争力的目的。
4.4 健全考核激励机制，提高预算执行效力
新形势下，企业预算管理更加强调全体员工的参与，他们的工作态度、专业能力等都与预算执行效力有着必然关联。为了进一步促使全体员工积极参与预算管理，可健全考核激励机制，以此来调动他们的热情，并达到提高预算执行效力的目的。首先，可从综合性评价侧面出发，将预算考核评价进行划分，根据各部门、各岗位的具体特性，增强考核评价的针对性;其次，建立专门的监督评价机构，对各部门之间的相互配合、提交数据是否及时、总体组织协调情况等，开展专业性、即时性的考察，将此结果与薪资分配直接挂钩，确保每一位员工从思想层面正确认知预算管理，并将其付诸于行动。有了这样的考核激励机制，一方面可从根本上避免出现预算超支的问题，另一方面也可以始终保持内部员工预算执行的主动性。
4.5 充分利用业财融合，构建预算管理体系
实现业财融合是持续推进预算管理的必要前提之一，现如今可通过业财融合来构建一个更加完整的预算管理体系，以此来进一步提升预算管理水平。企业总预算不单单涉及财务层面，更多的是各项业务活动，属于运营预算。要想获得更加客观的经济收益，企業应当对内部管理情况开展分析，把握限制业财融合的一系列因素，制定针对性的解决方法，将业务与财务衔接起来，逐渐形成业财一体化。[4]同时，对预算管理事前、事中、事后各环节进行实时把控，实现全过程监督，要求业务人员主动递交各项活动产生的具体数据，确保数据的准确性。除此以外，可依托现代信息技术，搭建共享平台，高效传递数据信息，使得财务相关人员可在第一时间掌握具体情况，做出科学且合理的预算编制，并通过财务分析发现问题，提出专业性建议，对预算进行调整，增强可行性与适应性，保障预算执行效果良好。
5 结论
根据上述分析可知，新形势下完善预算管理已然成为子公司内部管理最为主要的一项工作。为了进一步落实预算管理，现如今子公司应当充分把握实行预算管理的现实意义以及所存在的问题，并从正确认知预算管理、推进全面预算管理、健全考核激励机制等多个方面出发，持续探索完善策略，不断优化预算管理体系，实现全面预算管理，增强企业经济实力，从而进一步加快战略发展步伐。
参考文献：
[1]刘文金，王彦.现代企业预算管理的困境及对策探讨[J].中国管理信息化，2019，22（5）：40-43.
[2]都宁宁.现代企业全面预算管理的现状及完善措施[J].中国商论，2018（34）：117-118.
[3]刘雪贞.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].山东财经大学学报，2017，29（3）：84-91.
[4]唐海成.浅谈企业集团全面预算管理中存在的问题及对策[J].中国商论，2017（9）：108-110.
[关键词]子公司;预算管理;企业核心竞争力
[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.27.121
1 引言
经济飞速发展的今天，我国各个企业同时面临着新的发展机遇与挑战。同时，行业内的竞争也愈加激烈，要想得以稳定发展，企业必须加强预算管理，实现资金、资源优化配置，同时提升企业整体管理水平，深入改革内部管理体制，最终实现经济效益最大化。以下则是笔者就此的分析与论述。
2 子公司实行预算管理的现实意义
笔者所在企业属于全资子公司，在发展进程中始终秉持总部企业宗旨。现如今，整个市场体系逐渐完善，对子公司来说实行预算管理十分必要，只有这样才能使得内部管理体系更加完整、更加全面，才能进一步提升企业核心竞争力。
2.1 有利于加强资金管理
资金是决定子公司能否稳定运营的关键性“要素”，一个企业具备了充足的资金才有可能实现可持续发展。同时，子公司各项经济活动有序开展根本离不开资金保障，运营规模越大，涉及的领域越广泛，必然需要更多的资金投入。显而易见，资金存在于子公司发展进程中的各个环节、各个方面，要想在市场中站稳脚跟，子公司应积极实行预算管理，从多个角度出发对资金实际使用情况开展调查与分析，做好一系列预算工作，加强资金管理，实现资金优化配置，确保提供的资金可满足经济活动顺利进行的需求，避免发生资金链断裂等问题，并使得资金使用效能大大提升。[1]
2.2 有利于实现事先控制
内部管理直接关系到子公司本身的运营稳定与快速发展。对子公司而言，预算管理主要是针对内部各项事务制定相应的计划方案，明确设定预算目标，根据预算执行情况再进行财务分析，为管理者做出正确决策提供保障，同时根据实际进度进行优化与调整。从本质上分析，预算管理属于一种事先控制，不仅可直接作用于内控体系的完善，而且可使得领导层明确企业战略发展方向与目标，也可促使内部员工结合企业战略发展来有效调整个人规划。除此以外，还可从根本上提高企业投资的可行性与有效性，避免出现资金、资源浪费的现象，有利于子公司实现事先控制，制定详细的发展规划，继而得以稳定可持续发展。
3 子公司实行预算管理现存问题
3.1 对预算管理认知有误
尽管目前子公司已经认识到实行预算管理的必要性，但受到种种因素的影响，只是将预算管理视为可以衡量整体管理水平的单一指标，并未真正发挥出其实际效用，且对如何安排预算、如何落实预算管理等，没有形成一个正确且深刻的认知。此外，甚至还存在为了集团单位的认同，制定了多份制度性文件，从表面来看确实对预算管理十分重视，但却因认知有误，往往难以落到实处。
3.2 预算与战略目标有偏差
预算管理为子公司战略发展作出规划，所设定的目标既有短期也有长期，不同战略目标的作用也不相同，但无论是长期还是短期预算，必须要与子公司战略发展方向一致，同时尽可能向集团整体战略目标靠拢。只有这样，才能获得更加客观的经济效益，进而走上可持续发展之路。但实际上，因存在认知有误、专业性欠缺、全面预算管理观念不足等弊端，所编制的预算与子公司战略目标出现明显偏差，难以对各项经营活动开展实际预测与控制，同时不具备可行性与针对性，最终导致预算管理效力不佳。[2]
3.3 内部各部门缺少沟通
在传统观念的影响作用下，如今子公司绝大多数人认为预算管理只是财务部的工作任务，与其他部门关联不大，只要财务人员作出相应的预算计划即可，没有积极主动地去配合预算管理工作。预算的基础实际上更加偏重于业务、人力资源等，不是局限于单一的财务部门。财务人员的权利有限，他们不能左右其他部门的事务，加之欠缺有效的沟通，这样长时间下去预算管理必然会流于形式。
3.4 预算执行不到位
在具体的预算管理工作中，往往存在着“重编制、轻执行”这一现象，主要是指预算编制环节企业内部各部门配合程度高，可在一定时间内完成相应工作。但在后期执行时，受到主客观因素的影响，有的部门未能重视预算执行，认为只要完成基础目标即可，执行力欠佳，致使预算方案难以切实发挥效用，预算指标失去控制。
4 新形势下完善子公司预算管理的有效策略
4.1 正确认知预算管理，做好预算基础工作
新形势下，整个经济大环境进入新常态，市场环境瞬息万变，此时各个企业面临的发展机遇愈加突出。要想实现稳定可持续发展，对子公司而言必须抓住机遇，从内部管理层面出发，对预算管理有一個正确且清晰的认知，做好一系列基础工作，为后续各项经营活动与内部事务的有序进行提供保障。具体做法如下：其一，强调企业内部全体人员的直接参与，打破传统定式思维的限制，确保每一位员工都能够认识预算管理的作用以及实行意义，逐渐形成自上而下、多方互通的内部衔接“氛围”;其二，可通过加大专业培训力度的方式巩固理论基础，定期组织培训课程、专家讲座等，要求员工积极参加，主动学习，正确理解预算管理，同时督促员工汲取经验，深入分析预算管理工作，将目前企业预算存在的问题找出来，运用专业知识以及工作经验提出具有指向性的意见。
4.2 推进全面预算管理，做好预算编制工作
随着新技术、新思想的不断涌现，以往过于传统的预算管理模式已然难以满足如今子公司的实际发展需求，甚至会起到一定的反作用。因此，新形势下为了进一步加快发展进程，子公司应积极推进全面预算管理，创新管理模式，及时解决各项问题，将全面预算渗透于企业经营的各个方面，同时做好预算编制工作，确保其科学性、可行性以及有效性。首先，结合运营管理现状，对之前所制定的发展规划予以调整，考虑到多个影响因素，加强全过程、全方位的监督工作，基于此再次优化子公司内部治理结构;其次，掌握经济活动各个环节所涉及的资金，督促全员参与预算管理，对资金流动情况全面把控，与年度预算相对应，编制阶段性的预算计划，使得业务项目可在计划内有效开展，同时实现成本管理;最后，搭建集成性、统一性的全面预算管理体系，将财力、人力等进行整合，遵循系统、全面的原则，增强预算编制的适用性，量化并细化预算编制，综合运用多个编制方法，从根本上杜绝出现预算指标与实际不相符的现象。[3] 4.3 结合战略发展目标，优化企业预算管理
对任何企业来说，明确战略发展目标、制定可行且完整的战略发展规划尤为重要。预算管理与企业战略发展密切关联，如何将战略目标与预算目标相结合，消除两者之间的偏差，是目前子公司发展进程中最为关键的一项问题。新形势下，财务工作人员应对现有数据开展深入分析，主动与其他各部门进行沟通，了解业务项目的进度，进行科学的预测，基于此对企业整体运营现状有一个全面且清晰的掌握。接下来，立足于运营现状，将数据信息整合，完成相应的报表，使得企业领导可作出正确决策，进一步明确战略发展目标。之后，再结合战略发展目标，优化现有的预算管理模式，突出两者之间的相互联系、相互影响，提高预算管理质量，同时加快战略发展步伐，进一步将预算管理落实于经营活动的各个环节，最终达到增强子公司核心竞争力的目的。
4.4 健全考核激励机制，提高预算执行效力
新形势下，企业预算管理更加强调全体员工的参与，他们的工作态度、专业能力等都与预算执行效力有着必然关联。为了进一步促使全体员工积极参与预算管理，可健全考核激励机制，以此来调动他们的热情，并达到提高预算执行效力的目的。首先，可从综合性评价侧面出发，将预算考核评价进行划分，根据各部门、各岗位的具体特性，增强考核评价的针对性;其次，建立专门的监督评价机构，对各部门之间的相互配合、提交数据是否及时、总体组织协调情况等，开展专业性、即时性的考察，将此结果与薪资分配直接挂钩，确保每一位员工从思想层面正确认知预算管理，并将其付诸于行动。有了这样的考核激励机制，一方面可从根本上避免出现预算超支的问题，另一方面也可以始终保持内部员工预算执行的主动性。
4.5 充分利用业财融合，构建预算管理体系
实现业财融合是持续推进预算管理的必要前提之一，现如今可通过业财融合来构建一个更加完整的预算管理体系，以此来进一步提升预算管理水平。企业总预算不单单涉及财务层面，更多的是各项业务活动，属于运营预算。要想获得更加客观的经济收益，企業应当对内部管理情况开展分析，把握限制业财融合的一系列因素，制定针对性的解决方法，将业务与财务衔接起来，逐渐形成业财一体化。[4]同时，对预算管理事前、事中、事后各环节进行实时把控，实现全过程监督，要求业务人员主动递交各项活动产生的具体数据，确保数据的准确性。除此以外，可依托现代信息技术，搭建共享平台，高效传递数据信息，使得财务相关人员可在第一时间掌握具体情况，做出科学且合理的预算编制，并通过财务分析发现问题，提出专业性建议，对预算进行调整，增强可行性与适应性，保障预算执行效果良好。
5 结论
根据上述分析可知，新形势下完善预算管理已然成为子公司内部管理最为主要的一项工作。为了进一步落实预算管理，现如今子公司应当充分把握实行预算管理的现实意义以及所存在的问题，并从正确认知预算管理、推进全面预算管理、健全考核激励机制等多个方面出发，持续探索完善策略，不断优化预算管理体系，实现全面预算管理，增强企业经济实力，从而进一步加快战略发展步伐。
参考文献：
[1]刘文金，王彦.现代企业预算管理的困境及对策探讨[J].中国管理信息化，2019，22（5）：40-43.
[2]都宁宁.现代企业全面预算管理的现状及完善措施[J].中国商论，2018（34）：117-118.
[3]刘雪贞.我国企业全面预算管理存在的问题与对策研究[J].山东财经大学学报，2017，29（3）：84-91.
[4]唐海成.浅谈企业集团全面预算管理中存在的问题及对策[J].中国商论，2017（9）：108-110.