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摘要：建筑施工工序质量的控制是建筑施工质量控制的关键所在，它决定着整个建筑工程质量的优劣，在没有确定前面的工序是否正确的情况下，严禁作出下一道工序的开始，因此建筑施工工序质量的控制显得尤其重要。本文结合施工工序质量包含的内容及本公司实例，提出了工序质量控制方法和对策。
关键词：概述；内容；现状；影响因素
一、实例介绍
某某是中铁六局建安公司第六项目部项目经理，承担建设太钢线材厂东区地下车库土建、安装及基坑支护和土方工程，总造价约2000万元。项目部管理人员9人，全部为正式员工，属于承包型项目部，采用的是“承包经营、自负盈亏、定额上缴、风险抵押、过程监管、终结审计、超利归己”的经营管理模式。在集团公司大力推行工序管理的背景下，公司和项目部通过研究和探讨现有分包模式的弊端，为达到强化项目管控、降低工程成本及合同兑现等多方面的管理目标，决定采取工序管理、班组清包的模式进行施工组织。项目部在基坑支护工程、主体结构工程、装饰装修工程、安装工程等全部分部分项工程中，推行了工序管理，直接组织班组生产、对班组收方计量，对工人结算支付工资。目前工程已全部完成。从工序管理的效果来看，实现了项目部对作业层的直接管控，工程进度、安全质量、文明施工等情况良好，在业主组织的多次综合评比中名列前茅；在经营管理方面，主体工程与使用劳务公司相比，人工费成本降低20%；基坑支护工程与使用专业公司相比较降低人工机械成本30%；其他各分部分项工程成本比劳务公司整体分包都有不同程度的降低。2012年7月5日作为太原公司工序管理的试点项目部，成功召开了中铁六局集团工序管理推进现场会。
二、加强建筑工程质量控制的对策
针对建筑工程质量监控的难点，我认为控制应达到的效果是：全面、实时、有效。要实现这一控制目标，务必在控制过程中实现事前、事中、事后全过程有效监控，并在控制过程中适时采取管理、组织、技术等方面措施。
1、入场管理：
（1）项目部代表公司与挂靠的劳务公司山西劳务有限劳务公司签订了劳务分包合同。
（2）项目部与班组长签订了《责任书》与《分项工程劳务协议书》，明确薪酬计取方式和考核办法。
（3）班组长与山西劳务有限公司签订劳动派遣合同。
（4）项目部首先收集了每个人的身份证备案，为他们办理了暂住证，为劳务人员参加了工伤保险，并对工人进行了入场安全教育，技能考评。
2、施工准备：
项目部随后与班组对施工合同、设计文件、施工组织设计、质量安全进度目标进行了交底，项目部还与各班组就施工图纸、作业指导书、材料设备、生产组织实施细节、验收等方面进行了深入的沟通和确认，使之前双方签订的承包协议更加细化，也为生产组织提供了有力的保障。
3、生产组织：
项目部直接向劳务班组下达施工任务，施工用物资、机械由项目部提供。在劳务班组作业过程中，项目副经理负责日常检查巡视，项目技术员、领工员和工班长同时跟班作业，重点工序项目经理、总工同时盯控作业。实现了项目部对作业层的直接管控。对过程发现的问题及时制止、及时整改、及时解决，确保作业质量符合规范要求。通过这样的方式，一方面提升项目管控能力，确保项目管理的各种措施能够得到及时有效落实，实现对施工现场全方位、全过程的严密控制。彻底杜绝工序生产过程中的不合格现象，不折不扣地执行安全卡控措施，项目执行力大幅度提升，能够确保安全生产和工程质量达到预期的目标。另一方面使得项目部技术人员的管理能够较全面、深入地介入工序管理，及时发现问题，解决了以往管理人员看的多，做的少，听的多，想的少，难以掌握核心技能的弊端。长期来看，为技能操作人员和项目管理人员的培养创造了平台。
4、控制重点工序
不同的建筑工程，控制其结构也不同，控制的重点工序也不一样，如在砖混结构中，砖砌体工程是质量控制的重点；在框架结构中，钢筋混凝土工程是控制的重点；在有高级装饰的建筑工程中，还应把装饰工程作为控制的重点。因此，针对不同的工程，我们应该找出质量控制的重点工序，作为质量控制的主要内容。
5、加强“质量通病”的工序质量控制
施工中渗、漏、泛、堵、壳、裂、砂、锈等问题成为质量通病，要高度重视质量通病的原因分析及防止措施才能做到对症下药，药到病除。质量通病面大量广、危害极大，是建筑施工长期普遍存在的问题，也是易被人忽视的技术问题。施工项目的组织者和操作者，在思想上要牢固树立“质量第一，预防为主”的观念，认真遵守施工工序和操作规程，坚持质量标准，杜绝质量通病。提出难题。
通过这样的方式，一方面提升项目管控能力，确保项目管理的各种措施能够得到及时有效落实，实现对施工现场全方位、全过程的严密控制。彻底杜绝工序生产过程中的不合格现象，不折不扣地执行安全卡控措施，项目执行力大幅度提升，能够确保安全生产和工程質量达到预期的目标。另一方面使得项目部技术人员的管理能够较全面、深入地介入工序管理，及时发现问题，解决了以往管理人员看的多，做的少，听的多，想的少，难以掌握核心技能的弊端。长期来看，为技能操作人员和项目管理人员的培养创造了平台。
三、积极探索、规范责、权、利的运行
根据《公司承包型项目管理办法》的有关规定要求，公司与项目经理签订了该工程《内部承包经营责任书》，重点明确了以下责、权、利和考核标准：
1、承包期限：从开工到竣工验收，结算审计定案、工程款回收清户结束。
2、承包方式：
实行以项目经理为主体的承包经营负责制，实行自筹资金、自负盈亏、定额上缴、超利归己的承包经营模式。上缴税前7.6%的管理费，同时承担项目部全部人员的工资和各种奖励兑现。现场达到市安全文明工地要求，工程质量合格。项目经理部以上缴的预交利润做为对该工程的抵押，如该工程出现成本亏损，先用该抵押进行冲抵，如仍有亏空，承包方自行解决和处理。在工程施工过程中及工程竣工后，由该工程引起的所有纠纷均由承包方承担，费用自理。
3、资金管理：
项目部按照合同及时回收资金并同时上缴管理费，及时发放项目人员工资。项目部周转资金困难时，可向公司借款，并承担不低于银行贷款的利息。
4、债权债务清理：
项目部在竣工结算完成的同时，债权债务应一并清算完毕。对清算不完的，应做出债权债务清单。
5、兑现实施情况
2012年度已完成的基坑支护和土方工程、主体结构工程，经公司有关部门按该项目承包经营责任书核定，项目部在足额上缴公司利润后，盈利62万元，按有关规定，项目2012年年度超利兑现分成37万元。
四、结语
建筑工程施工工序质量控制，是企业中最经常、最大量的质量管理活动，是企业实现质量目标的基本保证。推行工序管理，自行组织生产，项目部需要的是在施工现场摸爬滚打，经历失败和教训锤炼出来的高素质的管理、技术和技能操作人员，需要他们以工地为家，不分昼夜的在工地盯控。这些要求也为我们的项目机构设置、薪酬分配、人员管理、人才培养提出了新的挑战和要求。我们进行了一些尝试和改革，但还不太成熟，还需要上级领导和部门，一如既往的指导、支持和帮助，特别是我们在工作中的一些做法、说法和以往的规定不符时，更需要你们的理解宽容，帮助我们加快向工序管理模式的转变。
关键词：概述；内容；现状；影响因素
一、实例介绍
某某是中铁六局建安公司第六项目部项目经理，承担建设太钢线材厂东区地下车库土建、安装及基坑支护和土方工程，总造价约2000万元。项目部管理人员9人，全部为正式员工，属于承包型项目部，采用的是“承包经营、自负盈亏、定额上缴、风险抵押、过程监管、终结审计、超利归己”的经营管理模式。在集团公司大力推行工序管理的背景下，公司和项目部通过研究和探讨现有分包模式的弊端，为达到强化项目管控、降低工程成本及合同兑现等多方面的管理目标，决定采取工序管理、班组清包的模式进行施工组织。项目部在基坑支护工程、主体结构工程、装饰装修工程、安装工程等全部分部分项工程中，推行了工序管理，直接组织班组生产、对班组收方计量，对工人结算支付工资。目前工程已全部完成。从工序管理的效果来看，实现了项目部对作业层的直接管控，工程进度、安全质量、文明施工等情况良好，在业主组织的多次综合评比中名列前茅；在经营管理方面，主体工程与使用劳务公司相比，人工费成本降低20%；基坑支护工程与使用专业公司相比较降低人工机械成本30%；其他各分部分项工程成本比劳务公司整体分包都有不同程度的降低。2012年7月5日作为太原公司工序管理的试点项目部，成功召开了中铁六局集团工序管理推进现场会。
二、加强建筑工程质量控制的对策
针对建筑工程质量监控的难点，我认为控制应达到的效果是：全面、实时、有效。要实现这一控制目标，务必在控制过程中实现事前、事中、事后全过程有效监控，并在控制过程中适时采取管理、组织、技术等方面措施。
1、入场管理：
（1）项目部代表公司与挂靠的劳务公司山西劳务有限劳务公司签订了劳务分包合同。
（2）项目部与班组长签订了《责任书》与《分项工程劳务协议书》，明确薪酬计取方式和考核办法。
（3）班组长与山西劳务有限公司签订劳动派遣合同。
（4）项目部首先收集了每个人的身份证备案，为他们办理了暂住证，为劳务人员参加了工伤保险，并对工人进行了入场安全教育，技能考评。
2、施工准备：
项目部随后与班组对施工合同、设计文件、施工组织设计、质量安全进度目标进行了交底，项目部还与各班组就施工图纸、作业指导书、材料设备、生产组织实施细节、验收等方面进行了深入的沟通和确认，使之前双方签订的承包协议更加细化，也为生产组织提供了有力的保障。
3、生产组织：
项目部直接向劳务班组下达施工任务，施工用物资、机械由项目部提供。在劳务班组作业过程中，项目副经理负责日常检查巡视，项目技术员、领工员和工班长同时跟班作业，重点工序项目经理、总工同时盯控作业。实现了项目部对作业层的直接管控。对过程发现的问题及时制止、及时整改、及时解决，确保作业质量符合规范要求。通过这样的方式，一方面提升项目管控能力，确保项目管理的各种措施能够得到及时有效落实，实现对施工现场全方位、全过程的严密控制。彻底杜绝工序生产过程中的不合格现象，不折不扣地执行安全卡控措施，项目执行力大幅度提升，能够确保安全生产和工程质量达到预期的目标。另一方面使得项目部技术人员的管理能够较全面、深入地介入工序管理，及时发现问题，解决了以往管理人员看的多，做的少，听的多，想的少，难以掌握核心技能的弊端。长期来看，为技能操作人员和项目管理人员的培养创造了平台。
4、控制重点工序
不同的建筑工程，控制其结构也不同，控制的重点工序也不一样，如在砖混结构中，砖砌体工程是质量控制的重点；在框架结构中，钢筋混凝土工程是控制的重点；在有高级装饰的建筑工程中，还应把装饰工程作为控制的重点。因此，针对不同的工程，我们应该找出质量控制的重点工序，作为质量控制的主要内容。
5、加强“质量通病”的工序质量控制
施工中渗、漏、泛、堵、壳、裂、砂、锈等问题成为质量通病，要高度重视质量通病的原因分析及防止措施才能做到对症下药，药到病除。质量通病面大量广、危害极大，是建筑施工长期普遍存在的问题，也是易被人忽视的技术问题。施工项目的组织者和操作者，在思想上要牢固树立“质量第一，预防为主”的观念，认真遵守施工工序和操作规程，坚持质量标准，杜绝质量通病。提出难题。
通过这样的方式，一方面提升项目管控能力，确保项目管理的各种措施能够得到及时有效落实，实现对施工现场全方位、全过程的严密控制。彻底杜绝工序生产过程中的不合格现象，不折不扣地执行安全卡控措施，项目执行力大幅度提升，能够确保安全生产和工程質量达到预期的目标。另一方面使得项目部技术人员的管理能够较全面、深入地介入工序管理，及时发现问题，解决了以往管理人员看的多，做的少，听的多，想的少，难以掌握核心技能的弊端。长期来看，为技能操作人员和项目管理人员的培养创造了平台。
三、积极探索、规范责、权、利的运行
根据《公司承包型项目管理办法》的有关规定要求，公司与项目经理签订了该工程《内部承包经营责任书》，重点明确了以下责、权、利和考核标准：
1、承包期限：从开工到竣工验收，结算审计定案、工程款回收清户结束。
2、承包方式：
实行以项目经理为主体的承包经营负责制，实行自筹资金、自负盈亏、定额上缴、超利归己的承包经营模式。上缴税前7.6%的管理费，同时承担项目部全部人员的工资和各种奖励兑现。现场达到市安全文明工地要求，工程质量合格。项目经理部以上缴的预交利润做为对该工程的抵押，如该工程出现成本亏损，先用该抵押进行冲抵，如仍有亏空，承包方自行解决和处理。在工程施工过程中及工程竣工后，由该工程引起的所有纠纷均由承包方承担，费用自理。
3、资金管理：
项目部按照合同及时回收资金并同时上缴管理费，及时发放项目人员工资。项目部周转资金困难时，可向公司借款，并承担不低于银行贷款的利息。
4、债权债务清理：
项目部在竣工结算完成的同时，债权债务应一并清算完毕。对清算不完的，应做出债权债务清单。
5、兑现实施情况
2012年度已完成的基坑支护和土方工程、主体结构工程，经公司有关部门按该项目承包经营责任书核定，项目部在足额上缴公司利润后，盈利62万元，按有关规定，项目2012年年度超利兑现分成37万元。
四、结语
建筑工程施工工序质量控制，是企业中最经常、最大量的质量管理活动，是企业实现质量目标的基本保证。推行工序管理，自行组织生产，项目部需要的是在施工现场摸爬滚打，经历失败和教训锤炼出来的高素质的管理、技术和技能操作人员，需要他们以工地为家，不分昼夜的在工地盯控。这些要求也为我们的项目机构设置、薪酬分配、人员管理、人才培养提出了新的挑战和要求。我们进行了一些尝试和改革，但还不太成熟，还需要上级领导和部门，一如既往的指导、支持和帮助，特别是我们在工作中的一些做法、说法和以往的规定不符时，更需要你们的理解宽容，帮助我们加快向工序管理模式的转变。