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我们的实务是什么
当今的企业(同样包括今天的医院和政府机构)实际上在本组织机构的各个层面都聚集着大量拥有高深知识和高技能的人员。而人们具有高深知识和高技能也意味着他们对如何进行工作和实际打算处理哪些工作具有很强的决策能力。
因此，人们的各种决策会对整个企业产生影响；人们实施决策的能力会体现于企业的各个层面，包括企业的低层。实际上，在当今企业中，每天有许多下属人员要对那些需要承担风险的事宜——例如，需要做什么或不需要做什么、需要通过什么或放弃什么才能使工作得以继续进行、需要继续花费精力去开发哪些产品、哪些市场和哪些技术，以及对哪些产品、哪些市场和哪些技术可以不加理会——作出决策，这些人员通常没有管理者的传统头衔，或通常不在管理者的位置上，如科研人员、设计师、生产计划人员及财会人员。
这些人员中的每一个人的决策都是建立在自己对企业有着某种含糊的理解这一基础之上的。换言之，这些人员中的每一个人对“我们的实务是什么和应该成为什么”这一问题都有着自己的答案。因此，除非企业本身——指企业的高层管理者——经过思考而对这一问题作出结论，给出答案，否则，企业上上下下所有的决策者都会根据自己所具有的对企业不同的、自相矛盾的、对立的观点而作出决定和采取行动。如果是后一种情况的话，则他们会把企业拉向不同的方向，而根本不知道各自的分歧。他们也会根据自己对企业的错误认识和有可能使企业误入歧途的观点作出决定和采取行动。
要想使人们对企业形成共同的目标，取得共识，并使大家同心协力，将企业引向统一的方向，那就需要阐明“我们的实务是什么和应该成为什么”这一问题。
没有什么看上去要比知道什么是企业的实务来得更为简单和更为明了的了。例如，钢铁厂制造钢铁；铁路公司用火车来运载货物和携带旅客，保险公司经营火灾风险承保业务；银行向顾客贷款。实际上，“我们的实务是什么”几乎永远是一个具有不同答案的问题，而且答对的答案通常都是不明确的。
对“我们的实务是什么”这一问题作出回答是企业高层管理者的首要责任。
也许，有些企业主要因为受到过挫折和遭到过失败，所以它们对企业的目的和企业的使命几乎没有给过充分的考虑。相反，有些像电话公司和西尔斯公司一样的杰出企业则因为不断地取得成功而使它们觉得没什么必要特意明确地提出“我们的实务是什么”这样一个问题，并对这一问题作出经过熟思的、完整的解答。
当我们考虑如何对企业的目标和企业的使命进行阐述时，我们只能发现一个思考的焦点和起点，那就是：顾客。只有顾客才能说明企业的本质。
企业的本质并不是通过公司的名字、状况或它所经营的内容就能得到说明的。企业的本质是通过顾客在购买企业的产品或服务时想得到某种满足的愿望才能得到说明的。满足顾客的愿望正是每家企业的目标和使命。因此，“我们的实务是什么”这一问题只能通过外部对企业的审视，通过顾客和市场对企业的看法才能得到解答。而顾客关心的所有东西就是他(她)自己的价值观、自己的愿望和自己的实际条件。仅仅因为这一原因，所以所有想要努力说明“我们的实务是什么”这一问题的人就必须以顾客、顾客的实际条件、顾客的实际情况、顾客的行为、顾客的期待以及顾客的价值观作为自己思考问题的起点。
在阐明企业的目标和企业的使命前，首先需要解答的关键问题是：“什么是顾客?”这不是一个容易解答的问题，更不用说是一个“一闻了然”的问题了。如何回答这一问题在很大的程度上决定了企业如何对自身下定义。
这就是说，顾客——企业所提供的产品和服务的最终使用者——始终是顾客。但是，在市场上决不会只有同一类顾客；通常，市场至少存在着两类顾客——有时存在更多种类的顾客。各类顾客拥有不同的需求和持有不同的价值观，会购买不同的商品和服务；他们都与相应的企业有关，并由此决定着企业的不同业务。
许多企业至少拥有两类顾客。对于生产坐垫和地毯的厂商而言，合同签约者和家庭使用者(分别指批购者和零购者——译者注)都是其顾客。如果哪里有廉价出售的坐垫和地毯的话，那么这两类顾客都必然会购买的。那些知名日用品的制造商始终至少有两类顾客：家庭主妇和杂货店。如果杂货店不进货而让家庭主妇为购货而着急，那就说明制造商的市场营销没有做好。相反，如果制造商开出有利于杂货商的条件而让杂货店将其商品陈列在货架上，但家庭主妇却不去购买，那也说明制造商的市场营销没有做好。
所以，提出“顾客是什么”这一问题同样是重要的。西尔斯公司在20世纪20年代获得成功的一大秘密就是，它在当时就已经发现，自己的老主顾们的情况发生了变化：农民们已经在不同的商店购买东西，并开始在城镇上购物。
接下来的一个问题是：“顾客想要购买些什么?”
凯迪拉克汽车公司的员工说，他们生产汽车，他们的公司被称为“通用汽车总公司凯迪拉克汽车分公司”。但是，花得起7000美元购买新凯迪拉克车的人购买的究竟是交通工具还是个人的身份?有人问：凯迪拉克汽车公司是否与雪弗莱汽车公司、福特汽车公司和大众汽车公司竞争?对此问题，曾在20世纪30年代经济萧条时期接了凯迪拉克汽车公司的、出生于德国的原汽车维修工人尼古拉斯·德莱斯泰敕回答道：“凯迪拉克是在与珠宝商和裘皮大衣制作商竞争。也就是说，凯迪拉克的顾客购买的不是‘交通工具’，而是‘身份’。”他的回答拯救了当时濒临破产的凯迪拉克汽车公司。大约在两年时间内(当时经济还处于一片萧条)，尼古拉斯的这种经营理念就使得凯迪拉克汽车公司成长为一家重要的公司。
当大多数管理者问起“我们的实务是什么”这一问题时，他们的企业往往已经有了麻烦。当然，这时他们必定要问这一问题。实际上，在这时间这一问题也许会得到很大的收获，甚至也许会扭转那些看似难以扭转的衰落局面——就像瓦尔斯在贝尔电话公司所做的，以及像地毯业扭转了长期的衰落趋势一样。
但是，一家企业或一个产业如果只等不干，直到遇上麻烦，那么这种做法就如同在玩俄罗斯盘状赌具。这种企业管理层就是不负责任的管理层。企业的管理层应该在企业——特别是那些有志发展的企业——的初创时期就问自己“我们的实务是什么”这一问题。
成功始终意味着以前为获取成功的行为已是明日黄花。成功始终会引出新的局面。最主要的是，它始终给成功者带来前所未有的问题。只有那些神话故事才是以“大团圆”结尾的。
已经获得成功的公司的管理层一般不会轻易地问“我们的实务是什么”这一问题的。这类公司中的每一 个人在公司获得成功后都会认为，这一问题的答案显然是不值得讨论的。再说，对别人的成功提出质疑是决不会受人欢迎的，而想借这种质疑从中捣乱则更不会受人欢迎。
即使人们对这一问题有了最好的回答，但这种回答迟早会落后于时代。
人们在阐述企业的目标和使命时所对企业的期待很少会超过30年，更不用说超过50年了。也许，人们普遍可以期待的时间跨度只有10年左右。
所以，当企业的管理层询问“我们的企业是什么”时，它们也需要加问：“我们的企业将会是什么?我们已经能够预见到有哪些环境变化可能对企业的性质、企业的使命和企业的目的带来巨大的影响?我们现在又如何将这些预期融入到自己的企业理论、企业目标、企业战略以及自己的具体工作中?”
在此，市场潜力与市场发展的动向将再次成为我们分析的起点。假如消费者、市场结构或技术不发生根本变化，那么，我们在5年或10年中能够为自己的企业规划多大的市场?同时，什么样的要素能够使这些规划变为现实，或什么样的要素将会使这些规划化为泡影?
这些市场发展动向中的最为重要的因素是人口结构和人口购买力的变化，而很少有企业对这些变化加以关注。以前，实业界人士和经济学家都一直将人数假定为一种常量。综观历史，这曾经是一种完美的假设。人口的变化在以前是非常缓慢的，除非发生诸如大规模的战争和自然灾害等重大事件。然而，这种情况现在已经不再存在。今天，在发展中国家和发达国家中，人口有可能——而且实际上也正在——发生剧烈的变化。
人口数字的重要性并不仅仅体现在人口结构的变化对人们的购买力和购买习惯所带来的影响上，而且还体现在人口结构的变化对劳动大军的规模和结构所带来的影响上。人口状况的转变是与未来相关的、独一无二的大事，因为它有可能使企业的预期真正成为现实。
企业的管理层需要事先对那些由经济变动、人们的消费时尚和消费兴趣以及竞争态势所造成的市场结构变化有所预见。竞争肯定始终源自消费者对自己购买的产品或服务所产生的看法，这种竞争肯定包括间接竞争和直接竞争。
最后，企业的管理层必须问自己：本企业现在提供给消费者的产品或服务有哪些地方没有充分满足消费者的需要?自我成长型企业和随波逐流型企业的区别就在于，自我成长型企业的管理层能够主动问及并解答上述问题，而随波逐流型企业的管理层却不能。随波逐流者既会被波浪“冲出水面”，也会被波浪“打入水底”。
我们的企业应该成为什么样的企业
问“我们的企业将会是什么样的企业”这一问题，其目的在于让自己的企业能够在将来适应现在已经预见到的变化。这一问题有助于改善、壮大和发展那些现有的、想要继续发展的企业。
但是，企业的管理者还需要问自己：“我们的企业应该成为什么样的企业?”也就是说，有哪些机会可以获得或可以被用来达到企业的目的和完成企业的使命，并使自己的企业成为与众不同的杰出企业?
那些不能提出这一问题的企业往往会失去主要的机会。
进而言之，通过认真思考，解答“我们的企业应该成为什么样的企业”这一问题，以改变社会、经济与产业，这当然需要自己以及他人的革新。有计划地和系统地淘汰那些陈旧地、不再与企业的目的和使命相适应的、不再满足某一顾客或广大顾客需要的、不再具有优势作用的东西，这就像要作出某种新的、独树一帜的决策一样重要。
因此，要决定自己的企业是什么样的企业，将会是什么样的企业，应该成为什么样的企业，其重要的一步就是要对所有现有的产品、服务、市场、产品或服务的最终用途以及流通渠道进行系统的分析。企业的管理者需要问自己：所有这些是否依然可行?它们是否有可能继续可行?它们是否还给顾客带来价值?他们在今后是否有可能起到同样的作用?它们是否依然适应人口、市场、技术和经济的现实要求?如果回答是否定的，那自己又将如何最为妥善地淘汰它们?除非企业的管理者自愿以实际行动回答这些问题，否则，“我们的企业是什么样的企业”、“我们的企业将会是什么样的企业”、“我们的企业应该成为什么样的企业”这类问题可以说仍然没有得到最好的解答。
要对企业的目的与使命作出正确的解释是困难的、痛苦的，乃至有风险的。但是，只有它才能使企业树立目标，作出谋划，集中资源，并付诸实施只有它能使企业得到真正的管理，并获得更好的业绩。
要将企业的目的和使命转为企业目标
要对企业的目的和使命作出基本的解释，就必须将企业的目的和使命转化为企业目标，否则，企业的目的和使命就仍然只是一种永远无法化为成果的宏伟理想、良好意愿和华丽词藻。
1．企业目标必须源自“我们的企业是什么样的企业”、“我们的企业将会是什么样的企业”、“我们的企业应该成为什么样的企业”这类问题。企业目标不是抽象之物。它们是企业为完成自己的使命所付诸行动的承诺，是企业衡量自己业绩的标准。换言之，企业目标是“企业的基本战略”。
2．企业目标必须具有操作性。它们必须能够转化为各种特定的工作目标和特定的工作安排。它们必须能够成为促进工作、获取成就的基础和动力。
3．企业目标必须使企业运行所需的各种资源得到更好的配置，使员工的主观能动性得到充分的发挥。它们必须是从企业的各种具体目标中筛选出的企业基础目标。所以，它们能使人、钱、物质设备等企业的关键性资源得到很好的配置。因此，企业目标不是包罗一切的，而是经过精选的精华。
4．企业肯定存在“多种目标”而不是只存在一种目标。
今天，在对企业目标管理的讨论中，有许多讨论的话题集中在如何寻找出“一个正确的目标”。这种探求似乎不仅仅像探寻点金石那样的劳而无功的，而且还是有害的和误导人的。
5．企业赖以“生存”的所有领域都需要目标。各种特定的目标以及在任何一个需要目标的领域所设定的各种具体的目标，都依赖于工业化企业的战略。但是，在所有的企业中，各个方面都需要目标，这一点是相同的，因为所有的企业赖以生存的要素是相同的。
企业必须首先能够创造顾客。因而，企业就需要有“市场目标”。企业必须能够创新，否则它们的竞争对手就会淘汰它们。因此，企业就需要有“创新目标”。所有的企业都得依靠经济学家所说的生产三要素：“人力资源”、“资本资源”、“物资资源”。所以，企业必须在自己的供应、人员雇佣和规模发展等方面树立目标。如果企业想要生存，那么它们就需要有效地利用上述资源，同时，这种资源利用效率必须不断得到提高。因此，企业就需要有“效率目标”。因为企业存在于社会和社会团体中，所以，企业就必须履行各种社会责任。至少，企业需要在自己对环境所产生的影响方面承担责任。因此，企业就需要有“社会目标”。最后，企业需要获得“利润”，否则，上述各项目标都不可能实现。实现上述各项目标都需要付出代价，即付出成本。而这些成本在财务上只能来自于企业的利润。实现这些目标都含有风险，所以，它们都需要利润来抵御潜在损失的风险。利润本身不是目标，但是它要求工业化企业将其作为一种关系到自身战略、自身需要和自身风险的目标来对待。
因此，企业目标必须建立在以下8个主要方面：
(1)市场；
(2)创新；
(3)对人力资源的组织；
(4)财务资源；
(5)物资资源；
(6)生产率；
(7)社会责任；
(8)利润目标。
(本文节选自《组织的管理》，彼得·德鲁克／著，王伯言、沈国华／译，上海财经大学出版社2003年8月出版)
当今的企业(同样包括今天的医院和政府机构)实际上在本组织机构的各个层面都聚集着大量拥有高深知识和高技能的人员。而人们具有高深知识和高技能也意味着他们对如何进行工作和实际打算处理哪些工作具有很强的决策能力。
因此，人们的各种决策会对整个企业产生影响；人们实施决策的能力会体现于企业的各个层面，包括企业的低层。实际上，在当今企业中，每天有许多下属人员要对那些需要承担风险的事宜——例如，需要做什么或不需要做什么、需要通过什么或放弃什么才能使工作得以继续进行、需要继续花费精力去开发哪些产品、哪些市场和哪些技术，以及对哪些产品、哪些市场和哪些技术可以不加理会——作出决策，这些人员通常没有管理者的传统头衔，或通常不在管理者的位置上，如科研人员、设计师、生产计划人员及财会人员。
这些人员中的每一个人的决策都是建立在自己对企业有着某种含糊的理解这一基础之上的。换言之，这些人员中的每一个人对“我们的实务是什么和应该成为什么”这一问题都有着自己的答案。因此，除非企业本身——指企业的高层管理者——经过思考而对这一问题作出结论，给出答案，否则，企业上上下下所有的决策者都会根据自己所具有的对企业不同的、自相矛盾的、对立的观点而作出决定和采取行动。如果是后一种情况的话，则他们会把企业拉向不同的方向，而根本不知道各自的分歧。他们也会根据自己对企业的错误认识和有可能使企业误入歧途的观点作出决定和采取行动。
要想使人们对企业形成共同的目标，取得共识，并使大家同心协力，将企业引向统一的方向，那就需要阐明“我们的实务是什么和应该成为什么”这一问题。
没有什么看上去要比知道什么是企业的实务来得更为简单和更为明了的了。例如，钢铁厂制造钢铁；铁路公司用火车来运载货物和携带旅客，保险公司经营火灾风险承保业务；银行向顾客贷款。实际上，“我们的实务是什么”几乎永远是一个具有不同答案的问题，而且答对的答案通常都是不明确的。
对“我们的实务是什么”这一问题作出回答是企业高层管理者的首要责任。
也许，有些企业主要因为受到过挫折和遭到过失败，所以它们对企业的目的和企业的使命几乎没有给过充分的考虑。相反，有些像电话公司和西尔斯公司一样的杰出企业则因为不断地取得成功而使它们觉得没什么必要特意明确地提出“我们的实务是什么”这样一个问题，并对这一问题作出经过熟思的、完整的解答。
当我们考虑如何对企业的目标和企业的使命进行阐述时，我们只能发现一个思考的焦点和起点，那就是：顾客。只有顾客才能说明企业的本质。
企业的本质并不是通过公司的名字、状况或它所经营的内容就能得到说明的。企业的本质是通过顾客在购买企业的产品或服务时想得到某种满足的愿望才能得到说明的。满足顾客的愿望正是每家企业的目标和使命。因此，“我们的实务是什么”这一问题只能通过外部对企业的审视，通过顾客和市场对企业的看法才能得到解答。而顾客关心的所有东西就是他(她)自己的价值观、自己的愿望和自己的实际条件。仅仅因为这一原因，所以所有想要努力说明“我们的实务是什么”这一问题的人就必须以顾客、顾客的实际条件、顾客的实际情况、顾客的行为、顾客的期待以及顾客的价值观作为自己思考问题的起点。
在阐明企业的目标和企业的使命前，首先需要解答的关键问题是：“什么是顾客?”这不是一个容易解答的问题，更不用说是一个“一闻了然”的问题了。如何回答这一问题在很大的程度上决定了企业如何对自身下定义。
这就是说，顾客——企业所提供的产品和服务的最终使用者——始终是顾客。但是，在市场上决不会只有同一类顾客；通常，市场至少存在着两类顾客——有时存在更多种类的顾客。各类顾客拥有不同的需求和持有不同的价值观，会购买不同的商品和服务；他们都与相应的企业有关，并由此决定着企业的不同业务。
许多企业至少拥有两类顾客。对于生产坐垫和地毯的厂商而言，合同签约者和家庭使用者(分别指批购者和零购者——译者注)都是其顾客。如果哪里有廉价出售的坐垫和地毯的话，那么这两类顾客都必然会购买的。那些知名日用品的制造商始终至少有两类顾客：家庭主妇和杂货店。如果杂货店不进货而让家庭主妇为购货而着急，那就说明制造商的市场营销没有做好。相反，如果制造商开出有利于杂货商的条件而让杂货店将其商品陈列在货架上，但家庭主妇却不去购买，那也说明制造商的市场营销没有做好。
所以，提出“顾客是什么”这一问题同样是重要的。西尔斯公司在20世纪20年代获得成功的一大秘密就是，它在当时就已经发现，自己的老主顾们的情况发生了变化：农民们已经在不同的商店购买东西，并开始在城镇上购物。
接下来的一个问题是：“顾客想要购买些什么?”
凯迪拉克汽车公司的员工说，他们生产汽车，他们的公司被称为“通用汽车总公司凯迪拉克汽车分公司”。但是，花得起7000美元购买新凯迪拉克车的人购买的究竟是交通工具还是个人的身份?有人问：凯迪拉克汽车公司是否与雪弗莱汽车公司、福特汽车公司和大众汽车公司竞争?对此问题，曾在20世纪30年代经济萧条时期接了凯迪拉克汽车公司的、出生于德国的原汽车维修工人尼古拉斯·德莱斯泰敕回答道：“凯迪拉克是在与珠宝商和裘皮大衣制作商竞争。也就是说，凯迪拉克的顾客购买的不是‘交通工具’，而是‘身份’。”他的回答拯救了当时濒临破产的凯迪拉克汽车公司。大约在两年时间内(当时经济还处于一片萧条)，尼古拉斯的这种经营理念就使得凯迪拉克汽车公司成长为一家重要的公司。
当大多数管理者问起“我们的实务是什么”这一问题时，他们的企业往往已经有了麻烦。当然，这时他们必定要问这一问题。实际上，在这时间这一问题也许会得到很大的收获，甚至也许会扭转那些看似难以扭转的衰落局面——就像瓦尔斯在贝尔电话公司所做的，以及像地毯业扭转了长期的衰落趋势一样。
但是，一家企业或一个产业如果只等不干，直到遇上麻烦，那么这种做法就如同在玩俄罗斯盘状赌具。这种企业管理层就是不负责任的管理层。企业的管理层应该在企业——特别是那些有志发展的企业——的初创时期就问自己“我们的实务是什么”这一问题。
成功始终意味着以前为获取成功的行为已是明日黄花。成功始终会引出新的局面。最主要的是，它始终给成功者带来前所未有的问题。只有那些神话故事才是以“大团圆”结尾的。
已经获得成功的公司的管理层一般不会轻易地问“我们的实务是什么”这一问题的。这类公司中的每一 个人在公司获得成功后都会认为，这一问题的答案显然是不值得讨论的。再说，对别人的成功提出质疑是决不会受人欢迎的，而想借这种质疑从中捣乱则更不会受人欢迎。
即使人们对这一问题有了最好的回答，但这种回答迟早会落后于时代。
人们在阐述企业的目标和使命时所对企业的期待很少会超过30年，更不用说超过50年了。也许，人们普遍可以期待的时间跨度只有10年左右。
所以，当企业的管理层询问“我们的企业是什么”时，它们也需要加问：“我们的企业将会是什么?我们已经能够预见到有哪些环境变化可能对企业的性质、企业的使命和企业的目的带来巨大的影响?我们现在又如何将这些预期融入到自己的企业理论、企业目标、企业战略以及自己的具体工作中?”
在此，市场潜力与市场发展的动向将再次成为我们分析的起点。假如消费者、市场结构或技术不发生根本变化，那么，我们在5年或10年中能够为自己的企业规划多大的市场?同时，什么样的要素能够使这些规划变为现实，或什么样的要素将会使这些规划化为泡影?
这些市场发展动向中的最为重要的因素是人口结构和人口购买力的变化，而很少有企业对这些变化加以关注。以前，实业界人士和经济学家都一直将人数假定为一种常量。综观历史，这曾经是一种完美的假设。人口的变化在以前是非常缓慢的，除非发生诸如大规模的战争和自然灾害等重大事件。然而，这种情况现在已经不再存在。今天，在发展中国家和发达国家中，人口有可能——而且实际上也正在——发生剧烈的变化。
人口数字的重要性并不仅仅体现在人口结构的变化对人们的购买力和购买习惯所带来的影响上，而且还体现在人口结构的变化对劳动大军的规模和结构所带来的影响上。人口状况的转变是与未来相关的、独一无二的大事，因为它有可能使企业的预期真正成为现实。
企业的管理层需要事先对那些由经济变动、人们的消费时尚和消费兴趣以及竞争态势所造成的市场结构变化有所预见。竞争肯定始终源自消费者对自己购买的产品或服务所产生的看法，这种竞争肯定包括间接竞争和直接竞争。
最后，企业的管理层必须问自己：本企业现在提供给消费者的产品或服务有哪些地方没有充分满足消费者的需要?自我成长型企业和随波逐流型企业的区别就在于，自我成长型企业的管理层能够主动问及并解答上述问题，而随波逐流型企业的管理层却不能。随波逐流者既会被波浪“冲出水面”，也会被波浪“打入水底”。
我们的企业应该成为什么样的企业
问“我们的企业将会是什么样的企业”这一问题，其目的在于让自己的企业能够在将来适应现在已经预见到的变化。这一问题有助于改善、壮大和发展那些现有的、想要继续发展的企业。
但是，企业的管理者还需要问自己：“我们的企业应该成为什么样的企业?”也就是说，有哪些机会可以获得或可以被用来达到企业的目的和完成企业的使命，并使自己的企业成为与众不同的杰出企业?
那些不能提出这一问题的企业往往会失去主要的机会。
进而言之，通过认真思考，解答“我们的企业应该成为什么样的企业”这一问题，以改变社会、经济与产业，这当然需要自己以及他人的革新。有计划地和系统地淘汰那些陈旧地、不再与企业的目的和使命相适应的、不再满足某一顾客或广大顾客需要的、不再具有优势作用的东西，这就像要作出某种新的、独树一帜的决策一样重要。
因此，要决定自己的企业是什么样的企业，将会是什么样的企业，应该成为什么样的企业，其重要的一步就是要对所有现有的产品、服务、市场、产品或服务的最终用途以及流通渠道进行系统的分析。企业的管理者需要问自己：所有这些是否依然可行?它们是否有可能继续可行?它们是否还给顾客带来价值?他们在今后是否有可能起到同样的作用?它们是否依然适应人口、市场、技术和经济的现实要求?如果回答是否定的，那自己又将如何最为妥善地淘汰它们?除非企业的管理者自愿以实际行动回答这些问题，否则，“我们的企业是什么样的企业”、“我们的企业将会是什么样的企业”、“我们的企业应该成为什么样的企业”这类问题可以说仍然没有得到最好的解答。
要对企业的目的与使命作出正确的解释是困难的、痛苦的，乃至有风险的。但是，只有它才能使企业树立目标，作出谋划，集中资源，并付诸实施只有它能使企业得到真正的管理，并获得更好的业绩。
要将企业的目的和使命转为企业目标
要对企业的目的和使命作出基本的解释，就必须将企业的目的和使命转化为企业目标，否则，企业的目的和使命就仍然只是一种永远无法化为成果的宏伟理想、良好意愿和华丽词藻。
1．企业目标必须源自“我们的企业是什么样的企业”、“我们的企业将会是什么样的企业”、“我们的企业应该成为什么样的企业”这类问题。企业目标不是抽象之物。它们是企业为完成自己的使命所付诸行动的承诺，是企业衡量自己业绩的标准。换言之，企业目标是“企业的基本战略”。
2．企业目标必须具有操作性。它们必须能够转化为各种特定的工作目标和特定的工作安排。它们必须能够成为促进工作、获取成就的基础和动力。
3．企业目标必须使企业运行所需的各种资源得到更好的配置，使员工的主观能动性得到充分的发挥。它们必须是从企业的各种具体目标中筛选出的企业基础目标。所以，它们能使人、钱、物质设备等企业的关键性资源得到很好的配置。因此，企业目标不是包罗一切的，而是经过精选的精华。
4．企业肯定存在“多种目标”而不是只存在一种目标。
今天，在对企业目标管理的讨论中，有许多讨论的话题集中在如何寻找出“一个正确的目标”。这种探求似乎不仅仅像探寻点金石那样的劳而无功的，而且还是有害的和误导人的。
5．企业赖以“生存”的所有领域都需要目标。各种特定的目标以及在任何一个需要目标的领域所设定的各种具体的目标，都依赖于工业化企业的战略。但是，在所有的企业中，各个方面都需要目标，这一点是相同的，因为所有的企业赖以生存的要素是相同的。
企业必须首先能够创造顾客。因而，企业就需要有“市场目标”。企业必须能够创新，否则它们的竞争对手就会淘汰它们。因此，企业就需要有“创新目标”。所有的企业都得依靠经济学家所说的生产三要素：“人力资源”、“资本资源”、“物资资源”。所以，企业必须在自己的供应、人员雇佣和规模发展等方面树立目标。如果企业想要生存，那么它们就需要有效地利用上述资源，同时，这种资源利用效率必须不断得到提高。因此，企业就需要有“效率目标”。因为企业存在于社会和社会团体中，所以，企业就必须履行各种社会责任。至少，企业需要在自己对环境所产生的影响方面承担责任。因此，企业就需要有“社会目标”。最后，企业需要获得“利润”，否则，上述各项目标都不可能实现。实现上述各项目标都需要付出代价，即付出成本。而这些成本在财务上只能来自于企业的利润。实现这些目标都含有风险，所以，它们都需要利润来抵御潜在损失的风险。利润本身不是目标，但是它要求工业化企业将其作为一种关系到自身战略、自身需要和自身风险的目标来对待。
因此，企业目标必须建立在以下8个主要方面：
(1)市场；
(2)创新；
(3)对人力资源的组织；
(4)财务资源；
(5)物资资源；
(6)生产率；
(7)社会责任；
(8)利润目标。
(本文节选自《组织的管理》，彼得·德鲁克／著，王伯言、沈国华／译，上海财经大学出版社2003年8月出版)