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组织的知识资本如何进行评估，如何实施有效的措施来建立知识、保持知识并对知识进行转移？
在一个价值和竞争优势越来越多依靠无形资产的管理经济环境中，组织管理的重点不在于拥有有形资产及资金资本，而是必须努力创造新办法来理解和控制如何建立组织所需的知识资本。新的资本形式如何互动并产生价值的无形资产平衡表和模型，用来帮助想要加速智力资本流动的经理们的新办法都已经产生。而知识管理是一门全新的实践，上面这些发现以及管理和评价知识的新方法都还没有完全成为知识管理的规范和标准。尽管如此，各种试验如雨后春笋般出现，而且初步的结果表明采用了这些新办法改进了组织的智力资产管理能力。
评估本身是不能代替战略的。它只是战略的反映和实施战略的工具。如果使用得当，评估就像人体的神经系统一样。它可以让企业直面战略的极端现实，即与对企业来说非常重要的各方人士如顾客、员工、供应商、管理者以及社区的接触情况。如果使用不当，评估就有可能破坏变革，因为这样的话，评估将不再为组织提供真正重要的信息。我们希望找到一种稳定有效的评估办法，对智力资产进行评估以便强化或实施具有建设性的措施来建立知识、保持知识并且对知识进行转移，组织必须具备下列必要条件和迎接下列挑战：
每个企业都有一套自己处理数据、信息和知识的方法和组织结构，因此，知识管理的尝试必须从实际的自我评估开始。由于企业不存在引入知识管理的标准方法，最好的方式是从原有的结构和管理方法开始，为达到企业知识目标而有效地应用和改造它们。
图1是企业知识管理流程图。企业建立评估体系的一种方法是从知识管理的8个模块着手，在每一个模块中找出企业的优势项和弱项。下面列出一些要点：
* 知识目标。知识目标为企业知识管理指明方向，即企业在何种程度上、有哪些知识需要开发。知识目标分为三个层次：总体性知识目标意在创建有知识意识的企业文化。策略性知识目标定义企业的核心知识和规划未来需要的技能。操作性知识目标是指把总体性知识目标和策略性知识目标转化为具体的、可操作的目标。企业要认真分析现有的综合能力，鉴别其核心竞争能力，建立三个层次的知识目标。
* 知识鉴别。企业内部和外部的知识都不是自动可见的，必须使其透明化。企业必须弄清以下问题：企业有那些专家？谁拥有至关重要的知识？集体知识怎样才能透明化？企业内部知识共享的规则是什么？哪些内部网络在信息交流方面起着重要作用？企业外部知识环境如何？知识差距和技能欠缺在哪里？这些问题可以通过使用知识地形图、知识资产地图、知识资源地图和知识矩阵等工具来解决。
* 知识获取。由于知识的快速增长，企业不可能开发它们需要的所有知识，因此必须在知识市场上做出正确的选择以得到重要的专家和实用技能。如外部专家知识、其它企业的知识、顾客的知识以及知识产品。管理者也应区分两种可获取的知识，即可直接使用的知识和有潜在价值的知识。管理者也要评估以下问题：企业研发部门是否跟踪外部知识的发展？企业是否建立了战略联盟？是否与大学等科研机构进行了合作？是否使用了专利知识？怎样把外部知识与企业知识库整合，怎样利用内部员工的隐性知识？
* 知识开发。知识开发是建立知识管理的特别重要的模块，它集中于开发新的技能、产品和服务。企业应通过尽可能的管理，有意识地努力获取企业还没有的竞争能力，开发企业内外还不存在的核心能力。管理者在评估时要清楚：知识开发的障碍在哪里？是否存在重复开发？知识开发是否与顾客的需要脱节？企业研发能力如何？是否具有创新能力？是否建立了有利于创新的环境？创新的手段是什么？激励创新的技术有哪些？是否建立了企业思想库、学习论坛？是否应用了基于教训学习、情景模拟等学习方式？
* 知识共享和传递。企业内的知识传播和共享是至关重要的，这样孤立的信息和经验就能被整个企业使用。知识传递与共享的任务有三个：（1）知识转移。通过传递，知识在大多数员工间共享。（2）保护和共享以前的学习。（3）知识的同步交换与更新。关键问题是：谁需要（或知道）什么样的知识？知道的程度？企业如何为知识共享提供便利？企业知识传播和共享的条件？知识传播和共享网络是什么？企业文化是否支持知识共享？知识共享的障碍有哪些？企业是否传播了“最佳实践”？
* 知识利用。企业仅仅获取、开发和积累知识是不够的，必须实际地使用知识，只有在此阶段，知识才能转化成具体的结果。管理者必须在知识管理的所有阶段考虑知识应用的最大化。在构建所有的知识管理模块时都要考虑用户的需求，把知识管理措施集成到实际工作环境中，鼓励员工使用知识。
* 知识存储。企业保存知识的过程可分为三个阶段：选择、存储、更新。知识选择的主要任务有两个：辨别关键员工；建立从教训中学习的文档。企业以前建立的工作流程和工作年限长的员工的经验经常被低估，这样会导致实用知识不可避免地丢失。企业通过奖励机制，可以留住那些重要的专家和技术员工；通过会议记录、小组讨论等方式，集体知识得到保留；企业通过建立知识库系统来实施知识的电子化存储，并建立高度文档化的结构以有利于共享和传播；建立知识库更新机制，及时补充新知识，淘汰旧知识。
* 知识评估。建立知识评估小组和知识管理评估指标体系，实施知识管理评估。
到此，当你反问自己什么是知识管理评估时，我们可以看这样一个例子：比方说，如果你去玩具店给自己的孩子买棋类玩具，你很可能发现者货架上摆满了类似玩具游戏而且价格颇有差距的货物。你就会经历这样一个熟悉的过程，即试图决定这个游戏对于自己的价值。你会想到类似的许多问题：我的孩子对这个游戏感兴趣的时间会有多长？其他家庭成员中有多少人也会这个游戏？这个游戏是不是比旁边的游戏更有趣？…… 最后，如果明确了游戏的收获而且决定要买，你会想价格是不是公道？
就这些棋类游戏提问和就知识问题提问的最大相似点并不在于所提问题的本质上，也不在于决定其价格的工具，而是在于寻找基准所必须发挥的创造性方面。对于玩具商店中的棋类游戏来说要找到基准并不困难。如果一家公司发明了一种电脑芯片，可以大大降低计算机的成本，那么基准就难找了。这种发明的市场是很难定位的，参照物也很难找。如果这种发明能获得专利权，那么，专利这个词就表明这种发明是独一无二的了。然而，即使是独一无二的发明也并非没有先例。在有些情况下，发明替代的是已经存在的东西，所以你可以从其已有的市场获取信息。如果是一个全新的市场，那么就得求助于预测工具和估计来获取信息了。在刚刚起步的企业中这些工具往往都会得以采用，其中一些工具甚至可以带来市场的深刻变化。
尽管像IBM这样的公司每年可以通过发放专利许可证赚取十多亿美元，但是尊重知识不仅仅在对外业务活动中重要。尊重知识在公司内部也能收到同样的益处。没有这个方面的信息，就很难评估现在公司的经营运作情况。因为除此以外，我们又怎么能真正知道公司的经营是在盈利呢？将来，组织需要仰仗经济学家们给他们提供知识价值的评估，就像他们现在依靠金融专家、市场专家以及人力资源专家意见一样。知识管理评估这种信息将成为经理们日常商业决策标准信息系统的一部分。
在一个价值和竞争优势越来越多依靠无形资产的管理经济环境中，组织管理的重点不在于拥有有形资产及资金资本，而是必须努力创造新办法来理解和控制如何建立组织所需的知识资本。新的资本形式如何互动并产生价值的无形资产平衡表和模型，用来帮助想要加速智力资本流动的经理们的新办法都已经产生。而知识管理是一门全新的实践，上面这些发现以及管理和评价知识的新方法都还没有完全成为知识管理的规范和标准。尽管如此，各种试验如雨后春笋般出现，而且初步的结果表明采用了这些新办法改进了组织的智力资产管理能力。
评估本身是不能代替战略的。它只是战略的反映和实施战略的工具。如果使用得当，评估就像人体的神经系统一样。它可以让企业直面战略的极端现实，即与对企业来说非常重要的各方人士如顾客、员工、供应商、管理者以及社区的接触情况。如果使用不当，评估就有可能破坏变革，因为这样的话，评估将不再为组织提供真正重要的信息。我们希望找到一种稳定有效的评估办法，对智力资产进行评估以便强化或实施具有建设性的措施来建立知识、保持知识并且对知识进行转移，组织必须具备下列必要条件和迎接下列挑战：
每个企业都有一套自己处理数据、信息和知识的方法和组织结构，因此，知识管理的尝试必须从实际的自我评估开始。由于企业不存在引入知识管理的标准方法，最好的方式是从原有的结构和管理方法开始，为达到企业知识目标而有效地应用和改造它们。
图1是企业知识管理流程图。企业建立评估体系的一种方法是从知识管理的8个模块着手，在每一个模块中找出企业的优势项和弱项。下面列出一些要点：
* 知识目标。知识目标为企业知识管理指明方向，即企业在何种程度上、有哪些知识需要开发。知识目标分为三个层次：总体性知识目标意在创建有知识意识的企业文化。策略性知识目标定义企业的核心知识和规划未来需要的技能。操作性知识目标是指把总体性知识目标和策略性知识目标转化为具体的、可操作的目标。企业要认真分析现有的综合能力，鉴别其核心竞争能力，建立三个层次的知识目标。
* 知识鉴别。企业内部和外部的知识都不是自动可见的，必须使其透明化。企业必须弄清以下问题：企业有那些专家？谁拥有至关重要的知识？集体知识怎样才能透明化？企业内部知识共享的规则是什么？哪些内部网络在信息交流方面起着重要作用？企业外部知识环境如何？知识差距和技能欠缺在哪里？这些问题可以通过使用知识地形图、知识资产地图、知识资源地图和知识矩阵等工具来解决。
* 知识获取。由于知识的快速增长，企业不可能开发它们需要的所有知识，因此必须在知识市场上做出正确的选择以得到重要的专家和实用技能。如外部专家知识、其它企业的知识、顾客的知识以及知识产品。管理者也应区分两种可获取的知识，即可直接使用的知识和有潜在价值的知识。管理者也要评估以下问题：企业研发部门是否跟踪外部知识的发展？企业是否建立了战略联盟？是否与大学等科研机构进行了合作？是否使用了专利知识？怎样把外部知识与企业知识库整合，怎样利用内部员工的隐性知识？
* 知识开发。知识开发是建立知识管理的特别重要的模块，它集中于开发新的技能、产品和服务。企业应通过尽可能的管理，有意识地努力获取企业还没有的竞争能力，开发企业内外还不存在的核心能力。管理者在评估时要清楚：知识开发的障碍在哪里？是否存在重复开发？知识开发是否与顾客的需要脱节？企业研发能力如何？是否具有创新能力？是否建立了有利于创新的环境？创新的手段是什么？激励创新的技术有哪些？是否建立了企业思想库、学习论坛？是否应用了基于教训学习、情景模拟等学习方式？
* 知识共享和传递。企业内的知识传播和共享是至关重要的，这样孤立的信息和经验就能被整个企业使用。知识传递与共享的任务有三个：（1）知识转移。通过传递，知识在大多数员工间共享。（2）保护和共享以前的学习。（3）知识的同步交换与更新。关键问题是：谁需要（或知道）什么样的知识？知道的程度？企业如何为知识共享提供便利？企业知识传播和共享的条件？知识传播和共享网络是什么？企业文化是否支持知识共享？知识共享的障碍有哪些？企业是否传播了“最佳实践”？
* 知识利用。企业仅仅获取、开发和积累知识是不够的，必须实际地使用知识，只有在此阶段，知识才能转化成具体的结果。管理者必须在知识管理的所有阶段考虑知识应用的最大化。在构建所有的知识管理模块时都要考虑用户的需求，把知识管理措施集成到实际工作环境中，鼓励员工使用知识。
* 知识存储。企业保存知识的过程可分为三个阶段：选择、存储、更新。知识选择的主要任务有两个：辨别关键员工；建立从教训中学习的文档。企业以前建立的工作流程和工作年限长的员工的经验经常被低估，这样会导致实用知识不可避免地丢失。企业通过奖励机制，可以留住那些重要的专家和技术员工；通过会议记录、小组讨论等方式，集体知识得到保留；企业通过建立知识库系统来实施知识的电子化存储，并建立高度文档化的结构以有利于共享和传播；建立知识库更新机制，及时补充新知识，淘汰旧知识。
* 知识评估。建立知识评估小组和知识管理评估指标体系，实施知识管理评估。
到此，当你反问自己什么是知识管理评估时，我们可以看这样一个例子：比方说，如果你去玩具店给自己的孩子买棋类玩具，你很可能发现者货架上摆满了类似玩具游戏而且价格颇有差距的货物。你就会经历这样一个熟悉的过程，即试图决定这个游戏对于自己的价值。你会想到类似的许多问题：我的孩子对这个游戏感兴趣的时间会有多长？其他家庭成员中有多少人也会这个游戏？这个游戏是不是比旁边的游戏更有趣？…… 最后，如果明确了游戏的收获而且决定要买，你会想价格是不是公道？
就这些棋类游戏提问和就知识问题提问的最大相似点并不在于所提问题的本质上，也不在于决定其价格的工具，而是在于寻找基准所必须发挥的创造性方面。对于玩具商店中的棋类游戏来说要找到基准并不困难。如果一家公司发明了一种电脑芯片，可以大大降低计算机的成本，那么基准就难找了。这种发明的市场是很难定位的，参照物也很难找。如果这种发明能获得专利权，那么，专利这个词就表明这种发明是独一无二的了。然而，即使是独一无二的发明也并非没有先例。在有些情况下，发明替代的是已经存在的东西，所以你可以从其已有的市场获取信息。如果是一个全新的市场，那么就得求助于预测工具和估计来获取信息了。在刚刚起步的企业中这些工具往往都会得以采用，其中一些工具甚至可以带来市场的深刻变化。
尽管像IBM这样的公司每年可以通过发放专利许可证赚取十多亿美元，但是尊重知识不仅仅在对外业务活动中重要。尊重知识在公司内部也能收到同样的益处。没有这个方面的信息，就很难评估现在公司的经营运作情况。因为除此以外，我们又怎么能真正知道公司的经营是在盈利呢？将来，组织需要仰仗经济学家们给他们提供知识价值的评估，就像他们现在依靠金融专家、市场专家以及人力资源专家意见一样。知识管理评估这种信息将成为经理们日常商业决策标准信息系统的一部分。