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摘要：ERP（Enterprise Resource Planning）系统，是一个以财务会计管理为核心的企业资源计划系统。由于它可以将企业的物流、资金流和信息流集成，实现数据的来源唯一、实时共享、多路径查询，为企业决策、计划、控制与经营业绩评估提供全方位、系统化的服务，因此，得到越来越受企业管理层的重视，并在一些企业得到应用。
笔者所在企业因集团统一要求，实施了ERP上线工作，现就ERP与传统财务软件优劣，实施过程以及一些可供参考的经验与大家做一个交流。
关键词：优劣比较；ERP项目实施；经验交流
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01
一、ERP项目趋势及与传统财务软件的优劣比较
ERP是一个以财务会计管理为核心的企业资源计划系统，无论是作为企业集团的管理要求，还非集团企业的管理要求，使用ERP系统替代以往单纯的财务记账系统，已成为必然。
1.ERP系统的主要优势介绍：
（1）整合性：ERP最大特色便是整个企业信息系统的整合，比传统单一的系统更具功能性。
（2）弹性：采用模块化的设计方式，使系统本身可因应企业需要新增模块来支持并整合，提升企业的应变能力。
（3）集中的数据储存：将原先分散企业各角落的数据整合起来，使数据得以一致性，并提升其精确性。如数据共享，涉及生产经营的数据，任何部门都可以查询本部门的关键指标。
（4）提升管理绩效：ERP系统将使部分间横向的联系有效且紧密，使得管理绩效提升。
2.传统财务软件的劣势及与ERP系统比较：
（1）记账不够及时，财务部门要等到业务部门的单据才能进行相关账务处理，不能及时反映企业的资产状况及经营情况。ERP通过业务集成，可以使业务得到第一时间处理，提高了及时性。
（2）信息不能共享，单一的财务软件只能是财务部门可以查询重要的财务数据，业务部门只能通过自己的台账查询相关信息，不能通过规范的报表查询关键信息，如客户欠款，供应商应付款等，使得业务开展和实现本部门绩效带来不便。ERP通过统一的共享数据库和一些规范的报表方便业务部门查询相关的业务及财务数据。
（3）业务部门和财务部门关于信息描述不一致，带来的信息混乱。如同一个物料有不同的名称，同一个客户或供应商有不同的名称等，这些都给最终财务信息的描述带来不准确性，这些信息都需要整合。ERP通过业务财务一体化整合了物料、供应商、客户等基础数据，使业务和财务对基础数据的描述实现了统一。
二、ERP上线工作准备及经验总结
1.上线准备工作
以我所在公司为例，使用的是SAP-R/3系统。EPR实施经历了五个阶段，历时八个多月，这期间要了解上ERP的目的，了解ERP的运行机制和操作流程，以及公司的实际业务流程，不能急于求成，慢工才能出细活：
（1）项目准备阶段，主要工作包括：成立项目组织、制定项目计划及考核机制；进行初步业务调研。
（2）第二阶段：业务蓝图设计阶段，主要工作：在初步调研的基础上，进行业务调研和业务流程研讨，形成业务流程差异报告，分析企业特殊需求；业务数据收集；SAP主数据准备清理；网络、计算机设备准备及计算机知识培训。
（3）第三阶段：系统实现阶段，主要工作：企业组织机构调整；系统数据配置；业务数据清理；SAP主数据收集和整理；动态数据的收集及整理；最终用户培训准备等。
（4）第四阶段：最后准备阶段，主要工作：确认最终用户人员名单；最终用户培训；上线模拟；系统切换。
（5）第五阶段：上线支持阶段，主要工作：上线支持；系统月结；项目总结。
2.上线过程中的注意事项及经验分享
（1）在第一个上线初期准备阶段中，笔者认为成立项目组织不仅是整个项目的起点，也是项目成败的关键。为什么这么说呢？试想如果没有公司经理班子的支持，经理班子不了解ERP实施的过程和目的，以及其中的关键点等重要事项，即使项目匆匆上马，最后出来的也是一个“残次品”。
在这个阶段我觉得有以下几点经验可以与各位分享：
首先，成立的项目组组长一定要由公司一把手挂帅，执行组长可以由以后分管信息化的副总担任，这样有了公司经营班子的支持，项目的实施会比较强势和顺利。
其次，项目组的成员要由各个部门的业务骨干组成各个模块的关键用户，不仅精通业务，还要求对公司的内部流程比较了解，不要因为不重视，而派企业中可有可无的人担任。为了体现全面信息化的特点，组员中一定要包括各部门的经理，并让他们明确在实施过程中的责任。
再次，通过启动会和项目整体情况宣讲，让公司经营班子、中层领导、基层管理人员、关键用户、各部门业务骨干了解ERP实施的意义，对总经理一定要灌输上线后会给公司经营带来哪些效益，对中层干部一定要灌输会给他们的管理带来哪些好处，以获得他们的支持。
（2）在第二个业务蓝图设计阶段中，有以下经验与大家分享：
在清理财务数据的过程中，一定要把它当成一个重要的事情去完成。企业的财务人员可能认为，平时的工作就够多的了，还要清理以前的陈年老账，不是给自己找事吗？往往有抵触和排斥的情绪。
其实不然，如果现在不怎么做，上线以后处理起来会更加困难。比如，导入的期初数据如果有问题，上线后还要申请进行调整，这也是要核实以往的数据才能进行处理的，而ERP作为一个标准系统，很多财务凭证是由业务模块集成而来，作为集成业务的手工调整以及期初数据的手工调整，被看来是不被允许的。这会体现出上线过程的不细致，让人怀疑期初数据的真实性、准确性，往往会成为审计的重点。
笔者由于曾在会计师事务所任职，认为这个账务清理的过程，好比企业改制时候的清产核资，即债权债务的核实，实物、货币资金的盘点，费用性挂账科目的清理等。必要时可以请中介结构协助进行清理。
以上就是笔者觉得在ERP实施上线过程中，一些比较重要的内容和方面，当然不够全面，其中也有一家之言。不过可以肯定的是，ERP的实施，是建立在规范的基础管理工作，规范的基础财务工作，和必要的人才贮备上的，既要考虑企业的需求，又要考虑企业的实际情况，不要因为随大流，要上档次，要业绩，而匆匆上马，这样会给今后的运维管理工作带来很大的困难，也会给今后的管理决策工作带来很多误区。
笔者所在企业因集团统一要求，实施了ERP上线工作，现就ERP与传统财务软件优劣，实施过程以及一些可供参考的经验与大家做一个交流。
关键词：优劣比较；ERP项目实施；经验交流
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01
一、ERP项目趋势及与传统财务软件的优劣比较
ERP是一个以财务会计管理为核心的企业资源计划系统，无论是作为企业集团的管理要求，还非集团企业的管理要求，使用ERP系统替代以往单纯的财务记账系统，已成为必然。
1.ERP系统的主要优势介绍：
（1）整合性：ERP最大特色便是整个企业信息系统的整合，比传统单一的系统更具功能性。
（2）弹性：采用模块化的设计方式，使系统本身可因应企业需要新增模块来支持并整合，提升企业的应变能力。
（3）集中的数据储存：将原先分散企业各角落的数据整合起来，使数据得以一致性，并提升其精确性。如数据共享，涉及生产经营的数据，任何部门都可以查询本部门的关键指标。
（4）提升管理绩效：ERP系统将使部分间横向的联系有效且紧密，使得管理绩效提升。
2.传统财务软件的劣势及与ERP系统比较：
（1）记账不够及时，财务部门要等到业务部门的单据才能进行相关账务处理，不能及时反映企业的资产状况及经营情况。ERP通过业务集成，可以使业务得到第一时间处理，提高了及时性。
（2）信息不能共享，单一的财务软件只能是财务部门可以查询重要的财务数据，业务部门只能通过自己的台账查询相关信息，不能通过规范的报表查询关键信息，如客户欠款，供应商应付款等，使得业务开展和实现本部门绩效带来不便。ERP通过统一的共享数据库和一些规范的报表方便业务部门查询相关的业务及财务数据。
（3）业务部门和财务部门关于信息描述不一致，带来的信息混乱。如同一个物料有不同的名称，同一个客户或供应商有不同的名称等，这些都给最终财务信息的描述带来不准确性，这些信息都需要整合。ERP通过业务财务一体化整合了物料、供应商、客户等基础数据，使业务和财务对基础数据的描述实现了统一。
二、ERP上线工作准备及经验总结
1.上线准备工作
以我所在公司为例，使用的是SAP-R/3系统。EPR实施经历了五个阶段，历时八个多月，这期间要了解上ERP的目的，了解ERP的运行机制和操作流程，以及公司的实际业务流程，不能急于求成，慢工才能出细活：
（1）项目准备阶段，主要工作包括：成立项目组织、制定项目计划及考核机制；进行初步业务调研。
（2）第二阶段：业务蓝图设计阶段，主要工作：在初步调研的基础上，进行业务调研和业务流程研讨，形成业务流程差异报告，分析企业特殊需求；业务数据收集；SAP主数据准备清理；网络、计算机设备准备及计算机知识培训。
（3）第三阶段：系统实现阶段，主要工作：企业组织机构调整；系统数据配置；业务数据清理；SAP主数据收集和整理；动态数据的收集及整理；最终用户培训准备等。
（4）第四阶段：最后准备阶段，主要工作：确认最终用户人员名单；最终用户培训；上线模拟；系统切换。
（5）第五阶段：上线支持阶段，主要工作：上线支持；系统月结；项目总结。
2.上线过程中的注意事项及经验分享
（1）在第一个上线初期准备阶段中，笔者认为成立项目组织不仅是整个项目的起点，也是项目成败的关键。为什么这么说呢？试想如果没有公司经理班子的支持，经理班子不了解ERP实施的过程和目的，以及其中的关键点等重要事项，即使项目匆匆上马，最后出来的也是一个“残次品”。
在这个阶段我觉得有以下几点经验可以与各位分享：
首先，成立的项目组组长一定要由公司一把手挂帅，执行组长可以由以后分管信息化的副总担任，这样有了公司经营班子的支持，项目的实施会比较强势和顺利。
其次，项目组的成员要由各个部门的业务骨干组成各个模块的关键用户，不仅精通业务，还要求对公司的内部流程比较了解，不要因为不重视，而派企业中可有可无的人担任。为了体现全面信息化的特点，组员中一定要包括各部门的经理，并让他们明确在实施过程中的责任。
再次，通过启动会和项目整体情况宣讲，让公司经营班子、中层领导、基层管理人员、关键用户、各部门业务骨干了解ERP实施的意义，对总经理一定要灌输上线后会给公司经营带来哪些效益，对中层干部一定要灌输会给他们的管理带来哪些好处，以获得他们的支持。
（2）在第二个业务蓝图设计阶段中，有以下经验与大家分享：
在清理财务数据的过程中，一定要把它当成一个重要的事情去完成。企业的财务人员可能认为，平时的工作就够多的了，还要清理以前的陈年老账，不是给自己找事吗？往往有抵触和排斥的情绪。
其实不然，如果现在不怎么做，上线以后处理起来会更加困难。比如，导入的期初数据如果有问题，上线后还要申请进行调整，这也是要核实以往的数据才能进行处理的，而ERP作为一个标准系统，很多财务凭证是由业务模块集成而来，作为集成业务的手工调整以及期初数据的手工调整，被看来是不被允许的。这会体现出上线过程的不细致，让人怀疑期初数据的真实性、准确性，往往会成为审计的重点。
笔者由于曾在会计师事务所任职，认为这个账务清理的过程，好比企业改制时候的清产核资，即债权债务的核实，实物、货币资金的盘点，费用性挂账科目的清理等。必要时可以请中介结构协助进行清理。
以上就是笔者觉得在ERP实施上线过程中，一些比较重要的内容和方面，当然不够全面，其中也有一家之言。不过可以肯定的是，ERP的实施，是建立在规范的基础管理工作，规范的基础财务工作，和必要的人才贮备上的，既要考虑企业的需求，又要考虑企业的实际情况，不要因为随大流，要上档次，要业绩，而匆匆上马，这样会给今后的运维管理工作带来很大的困难，也会给今后的管理决策工作带来很多误区。