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【摘 要】 并购是企业发展最简便而有效的方法， 相比于重新投资建立一个同等规模的企业来说， 并购具有速度快、投入少以及效益好等特点。经过并购可以扩充企业的规模， 削减成本用度， 提高市场份额， 提升企业的知名度，增加企业的核心竞争力。同时，并购是一把双刃剑，风险与效益并存。本文以万达并购为例，具体阐述了万达并购的动因、可能存在的风险以及对万达并购策略的分析，并在此基础上对企业的并购提出一些改进建议。
【关键词】 并购 动因 风险
一、万达电影并购概况
（一）万达院线介绍。万达电影股份有限公司成立于2005年，隶属于万达集团。2015年1月22日，万达院线正式登陆A股市场，成为中国院线第一股。“一切以观众的观影价值和观影体验为核心”是万达院线连锁经营服务的核心理念，“连锁经营能力、创新营销能力、服务品牌能力”是彰显万达电影核心竞争力的三大基本要素。2019年11月15日，“2019北京民营企业百强”发布，万达电影股份有限公司位列第25位。
（二）万达院线各并购案。为了万达电影战略布局的需要，加速转型升级的步伐，提升万达电影在全球电影行业的核心竞争力和话语权，开启了大踏步的国际并购。于2015年6月收购了澳洲第二大连锁院线 Hoyts;2016年1月以35亿美元收购美国传奇影业;2016年3月收购了美国第四大院线卡麦克;2016年7月收购了欧洲最大院线 Odeon&UCI 院线。2016年11月万达又以10亿美元收购全球最大的电视直播制作商之一DCP;2017 年1月23日，万达集团旗下院线美国 AMC 宣布以9.3亿美元并购北欧最大院线北欧院线集团（Nordic Cinema Group）。[1]这是 AMC 继并购欧洲最大院线欧典院线（Odeon & UCI）之后，再次在欧洲并购大型院线，使得万达在欧洲电影市场影响力进一步扩大。
二、万达院线并购的动因
（一）开辟海外市场。万达从2012年开始并购AMC起，就开始进行全球化的布局，目前万达在中国、澳大利亚、欧洲和美国都有相应的布局，一跃成为跨国的运营公司，这一切都得益于近几年的企业并购。
（二）完善电影产业链布局。当下，电影产业的竞争日趋激烈，万达希望能够覆盖整个电影的产业链，持续打造并构建“策划投拍-宣传发行-场景消费”的影视行业生态系统。万达在电影放映终端已经成为全球最大院线商，但上游产业链发展不足，如优质IP缺乏，电影制作技术不足等，因此万达频频出击，积极并购电影行业的公司。
（三）加快万达的产业转型、多元化经营。众所周知，万达最初是以房地产行业开始发家，是一家典型的房地产公司，旗下有万达商场、万达地产和旅游村产业。但如今，万达积极谋求文化产业的龙头地位。2012年，万达收购了美国第二大院线AMC，成为世界上规模最大的影院运营商，拥有全球发行能力。
（四）获取更多利润。微笑理论，通常被用来进行企业和产业的分析，得出企业在价值链的位置和所能获得的利润。因为价值链的上游和下游部分的附加价值较大，而中间部分附加值较低，因此曲线呈现出一个笑脸，故而得名“微笑曲线”。虽然不同行业的附加值不同，但是一般来说，资金-技术密集度越高的产业，其曲线位置越高，弯曲度越大。而万达电影在电影行业的上游产业中较为缺乏，这也是其当初决定并购传奇影业的一個重要原因，因为传奇影业持有着大量的优质IP。同时，下游的销售环节，对于万达来说，就是电影的买票环节。在这一下游部分，万达积极开拓影院，增加银幕，增加市场的占有率，并购了许多电影影院运营商，其中最具代表性的就是收购美国第二大院线AMC。另外，当万达在全球电影市场的占有率提高后，自然也提升了其营收能力。
三、万达并购存在的风险
（一）外部风险。
1.政治风险。美国政府对于跨国企业并购通常会进行严格的审查，以往中国企业并购美国企业被制止的例子常有发生。因此，美国政府极有可能以“文化渗透”和“国家安全”等理由拒绝万达的并购请求。
2.文化风险。中美文化之间存在存在着差异性，经常存在着东西方文化之间的碰撞。美国观众对电影的接受开放程度较高，而中国消费者较为含蓄，接受程度偏低。这种态度可能会造成同一部电影在不同的市场遭遇不同的态度，产生的票房也不相同。[6]另外，不同的文化差异带来了消费者的消费偏好不同。这道文化上的鸿沟会对万达的全球化运营产生影响。
（二）内部风险。
1.经营风险。近年来，中国的电影市场迅速增长，电影总票房逐年增加。万达在票房上也水涨船高，取得不错的成绩。自2009年起，万达院线市场份额连续8年位居全国第一;银幕数量方面，万达院线依托万达商业，同样位居全国第一。因此万达院线的硬件条件在整个市场来说都是比较一流的。万达在整个电影行业水平中，，处于上游水平，具有较强的竞争力，经营状况良好。但在收购完成后，经营风险存在上升的可能性。
2.人力资源管理风险。万达在世界各国并购了多个电影公司，这些被收购方的雇员在管理上、心理上可能存在问题。如果不能进行人员上的管理整合，形成一体的企业文化，增加团队凝聚力，那么员工上的管理问题将会拖垮万达。[2]
3.财务风险。万达院线财务报表数据可以看出，其盈利能力虽有下降，但仍保持一定增长;偿债能力、成长能力及营运能力虽有一定起伏但都保持良好的状态，资产规模也逐步增加。但是，万达花费巨额的并购费用，可能会增加企业的资产负债率，降低万达的风险防范能力。[3]因为，财务风险是万达在并购之路上必须时刻警惕的一个问题。
四、万达并购策略分析
（一）万达并购决策。万达并购主要可以分为横向并购和纵向并购。横向并购体现在收购了澳洲第二大连锁院线 Hoyts、美国第四大院线卡麦克和欧洲最大院线 Odeon&UCI 院线上。纵向并购则体现在收购全球最大的电视直播制作商之一DCP和传奇影业上。万达积极完善电影整条产业链，从同一层次的市场竞争者，再到上下游的供应商和销售者都有所涉及。可以说，万达的产业布局非常的广，增加了自己的竞争力。 （二）万达并购分析。首先，万达投入大量的资源在并购上，迅速扩宽自己的市场范围，使自己快速成为电影行业的巨头，发展相当的迅猛;其次，在万达四处扩张的过程中，万达的并购步伐过快，这一点可能会使公司的风险骤增，例如由于资金筹措带来的财务问题、人员整合上带来的管理问题等;[4]再次，万达在挑选并购对象上存在问题，例如传奇影业的并购案上，事后很容易发现，35亿美元并购传奇影业并不是很划算。一旦万达公司并购选择错误，将很容易使公司陷入困境。最后，公司的人力资源管理上明显跟不上其扩张的步伐，万达公司原有的优秀人才储备量难以满足并购后的管理需求，这就使得万达不得不采用原有公司的管理人员积极经营，但问题恰恰就在于原有的管理人员能力参差不齐，本身能力就存在缺陷。一旦不能迅速成功地整合被并购企业的资源，将来可能会自食其果。
五、对企业并购的改进建议
（一）制定正确的发展战略，理性选择并购目标。并购需要理性选择并购目标。因为合并不会一定带来协同效应。所以并购开始前，对并购对象做好全面细致的可行性分析的工作显得至关重要。对被并购企业以及行业情况分别进行细致调查与分析，探究经济效益和社会效益等。第一，要符合发展战略，考虑所并购的对象是否与企业的发展目标相符;第二，加强财务会计上的评估，尤其使对无形资产的评估。在文化产业当中，无形资产比有形资产更值得关注。因为创新是文化企业的核心和竞争力，具有独占性和独创性的无形资产比有形资产的价值更大。而准确的财务会计评估，能帮助并购企业合理定价，避免出价过高。
（二）重视资源的整合。并购完成并不意味着结束，并购后的有效整合才是并购成功实现协同效应的关键。只有开展有效的资源整合，才可以使公司真正实现“1+1>2”的协同效应。也就是说，公司并购要循序渐进，稳扎稳打，在完成对已并购企业的整合并消化后，再去进行下一步的并购计划，这样会显得稳妥一点。总之，公司在并购时不能过于激进，避免贪多嚼不烂的现象出现。
（三）正确认识企业融合困难，选择多样灵活的经营模式。两个公司并购后，由于企业文化、管理方式、文化背景等存在差异，因此融合过程经常遇到困难。因此，并购初期两个团队的双方要相互沟通，相互谅解，互相磋商解决问题。为了解决分歧，可以采取折衷的经营模式，照顾双方的利益，也就是可以采用灵活的经营模式，增强企业灵活性，避免矛盾影响到合并后企业的运营。
【参考文献】
[1] 梁充瑶.民营企业并购动因及并购效应研究——以万达院线的并购案为例[J].创新创业理论研究与实践，2018，1（24）：80-81.
[2] 刘晓芳. 万达院线并购澳大利亚Hoyts财务整合案例研究[D].哈尔滨理工大學，2018.
[3] 杨依繁.万达院线营业能力分析[J].现代经济信息，2018（16）：84.
[4] 郭海.万达院线IPO：“大跃进”之忧[J].新经济，2014（18）：68-69.
【关键词】 并购 动因 风险
一、万达电影并购概况
（一）万达院线介绍。万达电影股份有限公司成立于2005年，隶属于万达集团。2015年1月22日，万达院线正式登陆A股市场，成为中国院线第一股。“一切以观众的观影价值和观影体验为核心”是万达院线连锁经营服务的核心理念，“连锁经营能力、创新营销能力、服务品牌能力”是彰显万达电影核心竞争力的三大基本要素。2019年11月15日，“2019北京民营企业百强”发布，万达电影股份有限公司位列第25位。
（二）万达院线各并购案。为了万达电影战略布局的需要，加速转型升级的步伐，提升万达电影在全球电影行业的核心竞争力和话语权，开启了大踏步的国际并购。于2015年6月收购了澳洲第二大连锁院线 Hoyts;2016年1月以35亿美元收购美国传奇影业;2016年3月收购了美国第四大院线卡麦克;2016年7月收购了欧洲最大院线 Odeon&UCI 院线。2016年11月万达又以10亿美元收购全球最大的电视直播制作商之一DCP;2017 年1月23日，万达集团旗下院线美国 AMC 宣布以9.3亿美元并购北欧最大院线北欧院线集团（Nordic Cinema Group）。[1]这是 AMC 继并购欧洲最大院线欧典院线（Odeon & UCI）之后，再次在欧洲并购大型院线，使得万达在欧洲电影市场影响力进一步扩大。
二、万达院线并购的动因
（一）开辟海外市场。万达从2012年开始并购AMC起，就开始进行全球化的布局，目前万达在中国、澳大利亚、欧洲和美国都有相应的布局，一跃成为跨国的运营公司，这一切都得益于近几年的企业并购。
（二）完善电影产业链布局。当下，电影产业的竞争日趋激烈，万达希望能够覆盖整个电影的产业链，持续打造并构建“策划投拍-宣传发行-场景消费”的影视行业生态系统。万达在电影放映终端已经成为全球最大院线商，但上游产业链发展不足，如优质IP缺乏，电影制作技术不足等，因此万达频频出击，积极并购电影行业的公司。
（三）加快万达的产业转型、多元化经营。众所周知，万达最初是以房地产行业开始发家，是一家典型的房地产公司，旗下有万达商场、万达地产和旅游村产业。但如今，万达积极谋求文化产业的龙头地位。2012年，万达收购了美国第二大院线AMC，成为世界上规模最大的影院运营商，拥有全球发行能力。
（四）获取更多利润。微笑理论，通常被用来进行企业和产业的分析，得出企业在价值链的位置和所能获得的利润。因为价值链的上游和下游部分的附加价值较大，而中间部分附加值较低，因此曲线呈现出一个笑脸，故而得名“微笑曲线”。虽然不同行业的附加值不同，但是一般来说，资金-技术密集度越高的产业，其曲线位置越高，弯曲度越大。而万达电影在电影行业的上游产业中较为缺乏，这也是其当初决定并购传奇影业的一個重要原因，因为传奇影业持有着大量的优质IP。同时，下游的销售环节，对于万达来说，就是电影的买票环节。在这一下游部分，万达积极开拓影院，增加银幕，增加市场的占有率，并购了许多电影影院运营商，其中最具代表性的就是收购美国第二大院线AMC。另外，当万达在全球电影市场的占有率提高后，自然也提升了其营收能力。
三、万达并购存在的风险
（一）外部风险。
1.政治风险。美国政府对于跨国企业并购通常会进行严格的审查，以往中国企业并购美国企业被制止的例子常有发生。因此，美国政府极有可能以“文化渗透”和“国家安全”等理由拒绝万达的并购请求。
2.文化风险。中美文化之间存在存在着差异性，经常存在着东西方文化之间的碰撞。美国观众对电影的接受开放程度较高，而中国消费者较为含蓄，接受程度偏低。这种态度可能会造成同一部电影在不同的市场遭遇不同的态度，产生的票房也不相同。[6]另外，不同的文化差异带来了消费者的消费偏好不同。这道文化上的鸿沟会对万达的全球化运营产生影响。
（二）内部风险。
1.经营风险。近年来，中国的电影市场迅速增长，电影总票房逐年增加。万达在票房上也水涨船高，取得不错的成绩。自2009年起，万达院线市场份额连续8年位居全国第一;银幕数量方面，万达院线依托万达商业，同样位居全国第一。因此万达院线的硬件条件在整个市场来说都是比较一流的。万达在整个电影行业水平中，，处于上游水平，具有较强的竞争力，经营状况良好。但在收购完成后，经营风险存在上升的可能性。
2.人力资源管理风险。万达在世界各国并购了多个电影公司，这些被收购方的雇员在管理上、心理上可能存在问题。如果不能进行人员上的管理整合，形成一体的企业文化，增加团队凝聚力，那么员工上的管理问题将会拖垮万达。[2]
3.财务风险。万达院线财务报表数据可以看出，其盈利能力虽有下降，但仍保持一定增长;偿债能力、成长能力及营运能力虽有一定起伏但都保持良好的状态，资产规模也逐步增加。但是，万达花费巨额的并购费用，可能会增加企业的资产负债率，降低万达的风险防范能力。[3]因为，财务风险是万达在并购之路上必须时刻警惕的一个问题。
四、万达并购策略分析
（一）万达并购决策。万达并购主要可以分为横向并购和纵向并购。横向并购体现在收购了澳洲第二大连锁院线 Hoyts、美国第四大院线卡麦克和欧洲最大院线 Odeon&UCI 院线上。纵向并购则体现在收购全球最大的电视直播制作商之一DCP和传奇影业上。万达积极完善电影整条产业链，从同一层次的市场竞争者，再到上下游的供应商和销售者都有所涉及。可以说，万达的产业布局非常的广，增加了自己的竞争力。 （二）万达并购分析。首先，万达投入大量的资源在并购上，迅速扩宽自己的市场范围，使自己快速成为电影行业的巨头，发展相当的迅猛;其次，在万达四处扩张的过程中，万达的并购步伐过快，这一点可能会使公司的风险骤增，例如由于资金筹措带来的财务问题、人员整合上带来的管理问题等;[4]再次，万达在挑选并购对象上存在问题，例如传奇影业的并购案上，事后很容易发现，35亿美元并购传奇影业并不是很划算。一旦万达公司并购选择错误，将很容易使公司陷入困境。最后，公司的人力资源管理上明显跟不上其扩张的步伐，万达公司原有的优秀人才储备量难以满足并购后的管理需求，这就使得万达不得不采用原有公司的管理人员积极经营，但问题恰恰就在于原有的管理人员能力参差不齐，本身能力就存在缺陷。一旦不能迅速成功地整合被并购企业的资源，将来可能会自食其果。
五、对企业并购的改进建议
（一）制定正确的发展战略，理性选择并购目标。并购需要理性选择并购目标。因为合并不会一定带来协同效应。所以并购开始前，对并购对象做好全面细致的可行性分析的工作显得至关重要。对被并购企业以及行业情况分别进行细致调查与分析，探究经济效益和社会效益等。第一，要符合发展战略，考虑所并购的对象是否与企业的发展目标相符;第二，加强财务会计上的评估，尤其使对无形资产的评估。在文化产业当中，无形资产比有形资产更值得关注。因为创新是文化企业的核心和竞争力，具有独占性和独创性的无形资产比有形资产的价值更大。而准确的财务会计评估，能帮助并购企业合理定价，避免出价过高。
（二）重视资源的整合。并购完成并不意味着结束，并购后的有效整合才是并购成功实现协同效应的关键。只有开展有效的资源整合，才可以使公司真正实现“1+1>2”的协同效应。也就是说，公司并购要循序渐进，稳扎稳打，在完成对已并购企业的整合并消化后，再去进行下一步的并购计划，这样会显得稳妥一点。总之，公司在并购时不能过于激进，避免贪多嚼不烂的现象出现。
（三）正确认识企业融合困难，选择多样灵活的经营模式。两个公司并购后，由于企业文化、管理方式、文化背景等存在差异，因此融合过程经常遇到困难。因此，并购初期两个团队的双方要相互沟通，相互谅解，互相磋商解决问题。为了解决分歧，可以采取折衷的经营模式，照顾双方的利益，也就是可以采用灵活的经营模式，增强企业灵活性，避免矛盾影响到合并后企业的运营。
【参考文献】
[1] 梁充瑶.民营企业并购动因及并购效应研究——以万达院线的并购案为例[J].创新创业理论研究与实践，2018，1（24）：80-81.
[2] 刘晓芳. 万达院线并购澳大利亚Hoyts财务整合案例研究[D].哈尔滨理工大學，2018.
[3] 杨依繁.万达院线营业能力分析[J].现代经济信息，2018（16）：84.
[4] 郭海.万达院线IPO：“大跃进”之忧[J].新经济，2014（18）：68-69.