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选择接班人，以“让企业生命能够延续”为导向，以“人品与胜任力”为标准。
日前：台湾最大的企业台塑集团进行了权力交接，99岁的台湾首富王永庆正式将台塑集团董事长一职传给跟随他多年的“老臣”李志村，王永庆胞弟王永在的长子王文渊为公司总裁，王永庆的女儿王瑞华出任董事及副总裁。
一些评论认为，随着王永庆、王永在两兄弟退出决策层台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”，进入了家族成员与职业经理人“分权共治”的新阶段。我并不认同这种观点，所谓集体领导也好，职业经理人出任总裁也好．不过是权力交接过程中的一个过渡性的产物。从决策中心的人员构成和由“老臣”出任总裁来看，台塑的接班人还没有最终确定。我更关注台塑这一权力交接过程和方法对本土企业，尤其是民营企业、家族企业所带来的一些启示。
在我国迅速崛起的民营经济中，有90％以上的企业都是家族企业。这些随着改革开放一起成长起来的本土民营企业，很多已经进入了上下两代接班的交替期，对于发展时间相对较短，无论是内部管理还是外部竞争环境还相对不成熟的本土企业来说，如何选择接班人、如何进行权力交接更是一个巨大的挑战。麦肯锡一项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿合只有24岁，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代继续生存。
所以，接班人间题往往直接关系到民营企业、家族企业的生命延续，
交给谁：家族成员还是职业经理人?
很多专家主张接班人应该选择职业经理人，同时引入现代企业管理制度，实施经营权与所有权的分离。我并不认为将企业交给职业经理人是更好的选择，职业经理人接班后导致企业失败的案例并不比家族成员接班的少。我认为，将企业交给职业经理人或是家族成员，并不是一个真正的问题，关键在于现任的领导者持什么样的传承理念．创办人的动机和价值观事实上决定了问题的答案。
如果现任领导者；将企业视作自己的私有财产，当然要把企业的控股权和直接控制权交给家族成员，单单是持有这样的理念．接班后。企业失败的几串当然也大。接班人的人品、能力、兴趣都会为企业的失败埋下败因；如果现任领导者的出发点是让企业的生命延续下去，而不是企业的控制权，将企业传承给家族成员或职业经理人就没有什么本质上的区别，这时接班人的“人品与胜任力’成为选择接班人的基本原则，以能力与人品乍为评判原则，传承的成功概率自然要大一些，当然，在同等条件下，家族成员是优先选择的对象。
从台塑王永庆目前的安排来看，真正的接班人肯定出自于家族成员。东方的传统文化和价值理念使得现任领导者更倾向于将企业传承给家族成员，这无可厚非．只要是以让企业生合能够延续为导向，只要是以“人品与胜任力”为选择的标准。道理很简单，但在现实中，能够想清楚的企业家并不多。
怎样交：找“英雄”还是建制度?
在大多数情况下，寻找现成的、人品与能力俱佳的、能够接班的“英雄”是不现实的。判断接班人胜任力的基本要素一般包括五八方面：对竞争环境的判断能力、战略选择的能力、资源整合调配的能力、组织领导力和有效执行的能力。即使能够找到具备这些能力的“英雄”，是否能够匹配企业的文化、是否忠诚、是否能够面对企业独特的挑战、是否具有足够的影响力，都是个问题。
相比去寻找“英雄”，从企业内部去培养接班人是更为现实的解决之道。吉姆·柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》——书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。王永庆在交出权力前也表达过类似的意思：“让下一代接班是早晚的事，只要有制度就好。”所谓的制度，指的是企业应该及早制定接班人计划。缺乏接班人计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因。在确定接班人问题上，“临危授命”是最不可取的，这会给企业带来极大的不确定性和危机，“未雨绸缪”才是正确之道。在培养时间的规划方面，有几个因素是必须要考虑的：人才的成熟周期、现任领导者的健康状况、两辈人的年龄差距等等，说句不好听的，意外也要考虑在内。为什么很多人对娃哈哈的未来表示担忧，对后宗庆后时代缺乏信心，没有明确的接班人计划是最主要的因素。
不同的企业，接班人的培养方式不尽相通，但其流程一般会经过这么几个环节；战略分析——筛选与培养——交棒。
战略分析的主要目的在于确定选择什么样的接班人，是选择“同道”还是“异己”?在确定选择什么样的接班人时，产业竞争环境特点和企业即将面临的挑战，是最为关键的因素。如果产业竞争环境相对稳定(比如一些传统行业)，企业自身也进入了成熟期，战略比较明确，建立了一套人才储备、培养机制，发展方向和模式不会有大多变化、选择同现任领导人相类似的“同道”作为接班人是比较合适的做法，战略与企业文化的延续性是主要考虑的因素：如果行业变革剧烈，或者企业面临重大的危机，这时选择具有创新精神的“异己”更加合适，突破性是主要考虑的因素。就本土企业而言，大多数只有二十多年的历史。还没有进入稳定的成熟期，转型与变革是接班人最大的挑战，作为创业者的领导者就应该选择不同于自己的“异己”。
确定选择什么样的接班人后，现任领导者往往要选定几个接班候选人，然后加以系统的培养，培养的过程也是测试的过程。让接班候选人历练不同的岗位以培养能力、性情方面的培养可以采用外派、降级、冷冻等方式。原则上选拔的制度可以公开，但具体的候选人不应该公开，以免降低其他人的积极性和带来不必要的内部争斗。接班人确定后要及时公开，否则接班人的权力巩固会出现问题。权力的正式交接一般都会采用“扶权”的模式，通俗的讲就是“扶上马送一程”的意思，通过逐步的授权，以达到权力平稳交替的目的。家族企业也好，非家族企业也好，都是这样的模式。
选择企业的接班人，需要考虑的因素比较广泛，也比较复杂，但实现权力成功传承的企业还是有着相通之处：以延续企业生命为核心目标，通过明确的接班人计划(制度)来选拔和培养接班人是最为重要、最为基本的两个原则。方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是比较成功的一个案例，茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”。台塑也是这样一个成功的案例。
王水庆一直坚持让完成学业的家族的候选人从基层做起，必须经历各个层级的锻炼，才能走上高级管理岗位，把家族候选人当作职业经理人来看待和使用。在这漫长的培养和观察期间，人品或能力不符合传承要求的候选人被清除出台塑集团，比如王永庆的长子，在供职台塑多年后，又被迫独立创业。权力交接其实早在2001年就已经开始，当时，台塑集团成立了最高决策机构“行政中心”，行政中心的决策成员为七人，其中家族成员四名，职业经理人三名，在这其间的5年中，集团的各项重大政策都由行政中心讨沦后，将结论提交给王永庆两兄弟作裁决。今年6月，王氏兄弟退出了对企业的直接领导，但并不表明权力的传承已经完成，只是进入了权力的交接阶段，王氏兄弟还是台塑集团的精神领袖，仍然在对家族候选人进行着最后的观察。相信不久的一天，最终的接班人就会水落石出，现有的集体领导体制也可能继续存在，不过最后的决策人变成了已经接班的家族成员，我们也有理由相信，台塑的权力交割会是顺利的、平稳的，清晰的目的、明确的接班人计划一定会导致这样的结果。
责编／张廷智
日前：台湾最大的企业台塑集团进行了权力交接，99岁的台湾首富王永庆正式将台塑集团董事长一职传给跟随他多年的“老臣”李志村，王永庆胞弟王永在的长子王文渊为公司总裁，王永庆的女儿王瑞华出任董事及副总裁。
一些评论认为，随着王永庆、王永在两兄弟退出决策层台塑集团将从“二王时代”过渡到“行政中心集体领导时代”，进入了家族成员与职业经理人“分权共治”的新阶段。我并不认同这种观点，所谓集体领导也好，职业经理人出任总裁也好．不过是权力交接过程中的一个过渡性的产物。从决策中心的人员构成和由“老臣”出任总裁来看，台塑的接班人还没有最终确定。我更关注台塑这一权力交接过程和方法对本土企业，尤其是民营企业、家族企业所带来的一些启示。
在我国迅速崛起的民营经济中，有90％以上的企业都是家族企业。这些随着改革开放一起成长起来的本土民营企业，很多已经进入了上下两代接班的交替期，对于发展时间相对较短，无论是内部管理还是外部竞争环境还相对不成熟的本土企业来说，如何选择接班人、如何进行权力交接更是一个巨大的挑战。麦肯锡一项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿合只有24岁，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量还不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代继续生存。
所以，接班人间题往往直接关系到民营企业、家族企业的生命延续，
交给谁：家族成员还是职业经理人?
很多专家主张接班人应该选择职业经理人，同时引入现代企业管理制度，实施经营权与所有权的分离。我并不认为将企业交给职业经理人是更好的选择，职业经理人接班后导致企业失败的案例并不比家族成员接班的少。我认为，将企业交给职业经理人或是家族成员，并不是一个真正的问题，关键在于现任的领导者持什么样的传承理念．创办人的动机和价值观事实上决定了问题的答案。
如果现任领导者；将企业视作自己的私有财产，当然要把企业的控股权和直接控制权交给家族成员，单单是持有这样的理念．接班后。企业失败的几串当然也大。接班人的人品、能力、兴趣都会为企业的失败埋下败因；如果现任领导者的出发点是让企业的生命延续下去，而不是企业的控制权，将企业传承给家族成员或职业经理人就没有什么本质上的区别，这时接班人的“人品与胜任力’成为选择接班人的基本原则，以能力与人品乍为评判原则，传承的成功概率自然要大一些，当然，在同等条件下，家族成员是优先选择的对象。
从台塑王永庆目前的安排来看，真正的接班人肯定出自于家族成员。东方的传统文化和价值理念使得现任领导者更倾向于将企业传承给家族成员，这无可厚非．只要是以让企业生合能够延续为导向，只要是以“人品与胜任力”为选择的标准。道理很简单，但在现实中，能够想清楚的企业家并不多。
怎样交：找“英雄”还是建制度?
在大多数情况下，寻找现成的、人品与能力俱佳的、能够接班的“英雄”是不现实的。判断接班人胜任力的基本要素一般包括五八方面：对竞争环境的判断能力、战略选择的能力、资源整合调配的能力、组织领导力和有效执行的能力。即使能够找到具备这些能力的“英雄”，是否能够匹配企业的文化、是否忠诚、是否能够面对企业独特的挑战、是否具有足够的影响力，都是个问题。
相比去寻找“英雄”，从企业内部去培养接班人是更为现实的解决之道。吉姆·柯林斯在其经典著作《从优秀到卓越》——书中指出，大多数成功的继承计划都是由公司内部人接班。王永庆在交出权力前也表达过类似的意思：“让下一代接班是早晚的事，只要有制度就好。”所谓的制度，指的是企业应该及早制定接班人计划。缺乏接班人计划是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因。在确定接班人问题上，“临危授命”是最不可取的，这会给企业带来极大的不确定性和危机，“未雨绸缪”才是正确之道。在培养时间的规划方面，有几个因素是必须要考虑的：人才的成熟周期、现任领导者的健康状况、两辈人的年龄差距等等，说句不好听的，意外也要考虑在内。为什么很多人对娃哈哈的未来表示担忧，对后宗庆后时代缺乏信心，没有明确的接班人计划是最主要的因素。
不同的企业，接班人的培养方式不尽相通，但其流程一般会经过这么几个环节；战略分析——筛选与培养——交棒。
战略分析的主要目的在于确定选择什么样的接班人，是选择“同道”还是“异己”?在确定选择什么样的接班人时，产业竞争环境特点和企业即将面临的挑战，是最为关键的因素。如果产业竞争环境相对稳定(比如一些传统行业)，企业自身也进入了成熟期，战略比较明确，建立了一套人才储备、培养机制，发展方向和模式不会有大多变化、选择同现任领导人相类似的“同道”作为接班人是比较合适的做法，战略与企业文化的延续性是主要考虑的因素：如果行业变革剧烈，或者企业面临重大的危机，这时选择具有创新精神的“异己”更加合适，突破性是主要考虑的因素。就本土企业而言，大多数只有二十多年的历史。还没有进入稳定的成熟期，转型与变革是接班人最大的挑战，作为创业者的领导者就应该选择不同于自己的“异己”。
确定选择什么样的接班人后，现任领导者往往要选定几个接班候选人，然后加以系统的培养，培养的过程也是测试的过程。让接班候选人历练不同的岗位以培养能力、性情方面的培养可以采用外派、降级、冷冻等方式。原则上选拔的制度可以公开，但具体的候选人不应该公开，以免降低其他人的积极性和带来不必要的内部争斗。接班人确定后要及时公开，否则接班人的权力巩固会出现问题。权力的正式交接一般都会采用“扶权”的模式，通俗的讲就是“扶上马送一程”的意思，通过逐步的授权，以达到权力平稳交替的目的。家族企业也好，非家族企业也好，都是这样的模式。
选择企业的接班人，需要考虑的因素比较广泛，也比较复杂，但实现权力成功传承的企业还是有着相通之处：以延续企业生命为核心目标，通过明确的接班人计划(制度)来选拔和培养接班人是最为重要、最为基本的两个原则。方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是比较成功的一个案例，茅理翔的接班理论是“带三年、帮三年、看三年”。台塑也是这样一个成功的案例。
王水庆一直坚持让完成学业的家族的候选人从基层做起，必须经历各个层级的锻炼，才能走上高级管理岗位，把家族候选人当作职业经理人来看待和使用。在这漫长的培养和观察期间，人品或能力不符合传承要求的候选人被清除出台塑集团，比如王永庆的长子，在供职台塑多年后，又被迫独立创业。权力交接其实早在2001年就已经开始，当时，台塑集团成立了最高决策机构“行政中心”，行政中心的决策成员为七人，其中家族成员四名，职业经理人三名，在这其间的5年中，集团的各项重大政策都由行政中心讨沦后，将结论提交给王永庆两兄弟作裁决。今年6月，王氏兄弟退出了对企业的直接领导，但并不表明权力的传承已经完成，只是进入了权力的交接阶段，王氏兄弟还是台塑集团的精神领袖，仍然在对家族候选人进行着最后的观察。相信不久的一天，最终的接班人就会水落石出，现有的集体领导体制也可能继续存在，不过最后的决策人变成了已经接班的家族成员，我们也有理由相信，台塑的权力交割会是顺利的、平稳的，清晰的目的、明确的接班人计划一定会导致这样的结果。
责编／张廷智