制度设计缺陷及领导能力不足迟滞了阿朗的整合步伐
　　秋天来了，罗素走了，留下阿尔卡特一朗讯僵卧病榻。巴黎又增添了一桩失败的企业婚姻。这个传说中的浪漫之都其实也不相信眼泪。
　　7月29日，阿尔卡特一朗讯CEO罗素和董事长谢瑞克双双辞职。其实早在几个月之前，阿朗就已风雨满楼。5月30日，该公司股东表决通过，允许董事会只需获得简单多数一致即可撤换CEO。同时，阿朗股东大会还通过了一条新规定：如果罗素在今年12月31日前离职，可获得将近950万美元，而迟于该日期，她将无法获得任何遣散费——除非公司营业收入和利润能达到规定目标。在讲究体面的欧洲，再也没有比这更清晰的逼宫信号了。
　　股东们已经不愿再等。自2006年底正式合并以来，阿尔卡特－朗讯已经连续6个季度亏损。人们相信，更多的原因出在该公司自身。在全球电信投资预期增长5.5％的背景下，阿朗预期销售将会出现一位数下滑，而其主要对手爱立信、北电网络、思科和华为却弹冠相庆。
　　原本希望通过跨洋合并实现强强联合的阿朗出现了气血两虚的病征。
　　在该公司第二季度17亿美元的亏损中，大约有13亿美元由朗讯的北美业务导致。这似乎在所难免。在鼎盛时期，朗讯一度是偶像级公司，它与阿尔卡特、北电网络等电信设备制造商不仅左右着整个行业的技术标准及创新变革，甚至还决定着大客户新产品的推出时间。一位电信业分析师这样描述朗讯当年的繁盛：“1990年代，它是成功的定义，每个人都是朗讯的顾客。他们的规模是那样大，业务是那样广，赚的钱是那样多，所以根本没法赶上他们。”但时过境迁，合并后朗讯继续将宝押在DSL和CDMA两大技术上，而这二者的市场却正在萎缩。另外，由于下一代无线产品的推迟推出，阿朗已痛失先机。
　　尽管多如牛毛的失败整合足以做前车之鉴，阿朗却不幸地成为又一个案例。在阿朗身上，我们能看到企业联姻时司空见惯的文化冲突及由此导致的悲剧。
　　罗素其实很努力。50多岁的她努力学习法语，努力展示作为女性CEO亲和的一面，努力增进公司内的协作。在正式就任阿朗CEO前，她说：“这个集团既不是法国的，也不是法国加美国的，而是一个总部和董事会设在巴黎的全球组织。”事实证明，这只是她一厢情愿的期盼。
　　就性格而言，阿尔卡特和朗讯是一对冤家。前者实行的是松散的管理，而从AT&T分拆出来的朗讯却保留着指挥和控制型企业的特点；朗讯不重营销，阿尔卡特却相反；阿尔卡特喜欢并购，朗讯在这方面乏善可陈……在这个新组合中，罗素两面不讨好。在法国，作为领导法国蓝筹企业的第一位美国人和第一个女人，她并不受欢迎；在美国，她又因合并前朗讯的糟糕表现而深受怀疑。
　　制度设计缺陷及领导能力不足迟滞了阿朗的整合步伐。为弥平冲突，罗素成立了一个14人组成的执行委员会，原阿尔卡特和原朗讯的经理各占一半。然而，这种貌似平衡又带来了新的问题——达成一致的难度大大增加。运行11个月后，罗素不得不将委员会成员减少一半。在痛苦的整合中，多名经理相继离开。更痛苦的是，就在阿尔卡特与朗讯“为情所困”之时，一些客户转而投向了对手的怀抱。