论文部分内容阅读
曾几何时，中国制造在海外成了廉价货的代名词，低价策略利弊显而易见，就在国内企业纷纷运用价格策略闯荡国际市场的时候，一年做到16亿元以上的好孩子集团总经理宋郑还已经在国际市场历练了10年。今天，在中国城市儿童每10个乘坐童车的孩子里，有8个会选择好孩子；在美国，每3辆儿童车里就有一辆是好孩子的。宋郑还多年打拼海外市场的经历让我们反思，这个以不断创新产品，开拓市场为目标的企业家，摈弃了比较成本的低价策略，却取得了令人艳羡的成就。在宋郑还看来，“廉价”根本就不是中国制造征战海外市场的终南捷径，而坚持“创新”才是中国企业闯国际市场的“核武器”。在此，宋郑还用他的10年亲历，向本刊讲述他的好孩子和他的中国制造，想必其经验对更多国内企业走出去有所启示——
杀入美国第一枪
现在好孩子在国际上已非常有名气了，有很多人都关心当初好孩子是怎么走出去的？其实，我没搞过企业，也不知道企业的路到底怎么走。但当初让我做企业时，我有一个很强烈的意识——我一定要做企业。我当时设定的目标就是首先做中国第一，然后接下来一定要做世界第一，虽然当时工人们都不信，说我吹牛。
我是1992年第一次出国，是到日本，当时我感觉日本市场真的是非常吸引人，但我感觉我们离它很远，因为它的产品研发、设计以及它的制造工艺品质，与我们当时的水平相比，精细化程度太高了。但是1994年我到美国去看美国市场时发现我们的距离缩小了。美国市场很有意思，它是一个包容性很强的市场，它从高档到低档，产品需求之间的差异性空间层次非常分明。产品的档次和价格空间有很强的弹性，空间非常大。我一看，就决定美国市场是我们进军国际市场的第一站。
表面上看，美国市场是比较容易打开的，但实际上，我们也付了很多的学费，因为开始的时候也不知道该怎么做，找谁去做。这些我们当时都很陌生。正好当时有一个华人找到我们，他愿意做我们的产品，双方一拍即合。我们建了一个合资公司，我是董事长，他是总经理，我们把在中国销售的一些产品稍做改进以后就拿到美国去了。但是过了一段时间就发现货发出去钱拿不回来，后来我去考察的时候发现，原来我们的产品都是在地摊卖的，而且价钱卖得非常便宜，基本上是低于成本价在卖。
看到这种情况当时真的是很受刺激，货发出去了，拿不到钱，当时这36万美元对好孩子来讲是非常昂贵的一笔学费，因为当时好孩子一年大概1100多万，36万美金差不多就是300万。我记得当时我们去看洛杉矶地摊上我们好孩子的车子，多心疼啊，有的车子我给他最便宜的30多美元的一个车子，他卖20多美元，为什么要那么低呢？就是因为它要处理库存，就是说你便宜了没用，车子是不符合他的需要的，所以只能在地摊上卖，满足一些低收入的家庭。
另外，我也发现中国好销的东西美国人不一定喜欢。我们拿到美国市场卖的产品，根本不是专门为美国市场设计的。另外品牌也不是美国人喜欢的品牌。所以这条路是走不通的，要做美国市场，必须要专门为美国人开发产品，然后要去跟一些美国人喜欢的品牌公司合作。一定要进入美国的主流渠道，进那些大型的连锁店。所以后来我们就改变了，把合资公司撤了，自己创建了一个公司，然后这个公司就专门去研究美国市场的消费需求，开发产品。
很快，我们在研发设计上做了适合欧美市场需求的创新。那是一个很偶然的机会，有次我在商场里看到一对年轻夫妇推一个婴儿车进来了，结果孩子大哭大闹，这对夫妇很难为情，所以妈妈就用力把车往台阶上撞，一撞一撞小孩就不哭了。当时我想，假如有一个摇篮，我们能很轻松地摇起来，就好了。我回来后就专门研究了怎样把这个睡篮挂在车架子上能够摇起来。当时是1995年，我们把这个车子做成一个大弧形的车架子，这个在全世界都是独创的。
怎么才能让美国、欧洲的消费者接受这个新产品呢？我们就跟那些品牌公司谈合作。当时我就找窍门，第一品牌不理睬我们，第二品牌不理睬我们，因为我们好孩子的魅力谁都不知道，光说我们很恳切想要合作，谁都不相信，所以一直打不开市场。当时我们的美国公司有一个经理，是我们招聘的一个美国人，他跟卡斯特公司的总裁以前是同事，就利用这个关系请他帮我们去联系，结果那边同意跟我们见一见面。
我记得见面那一天，公司会议室里的人都等着迈克进来，这个产品本来是折叠的，等到迈克进来时，我把它放到桌子上，一打开，一个圆弧形的车子，显得很大气。然后我马上就演示，这个是爸爸摇，那个是妈妈摇。迈克看了眼睛发亮。
当时的卡斯特公司，刚刚从婴儿车市场退出来，迈克是一个很敏锐的生意人，他看了我们的产品之后，知道赚钱的机会来了。
这一步的意义是很明显的，我们终于跨出好孩子的第一步，在美国市场找到了自己经营的方法，而且找到了合作的伙伴。
征战欧洲
美国市场一炮打开后，进入欧洲市场也不顺利。当时德国有一家有名的公司，我记得是1994年的时候，我们接待了这样一个德国人到我们工厂来看，我们很骄傲地介绍我们中国这样一个企业，毕竟当时在国内也算是行业里面最大的一家。我带他参观我们的工厂，特别是我们的缝纫车间都要换鞋子才走进去的，那个管理都是挺严格的，结果他兜了一圈，看完临走的时候告诉我，说童车不是这么做的。我感觉惭愧得不行，因为世界就是这么大，我们自认为自己已是童车的专家，但客户告诉我们不是这么做的，就这样扬长而去了，以后没有来过。
这个对我的刺激更大，他是告诉我，好孩子跟国际先进的水平距离太大，甚至于告诉我，童车不是这么做的。我当时就想，制造上不是这么做的，其他方面呢，企业管理、经营、市场、品牌啊，可能都会让别人说一句“那个事情不是这么做的”。
设计“联合国”
就像中国人讲英语，讲出来人家外国人一听就知道是带口音的，我们的产品是给国外，所以，我们的产品要符合当地的消费者的审美要求。要做出一款产品来全世界销售是不可能的，所以我们卖给意大利人的，就希望是意大利的优秀设计师来设计，给英国的就英国人，给德国的就德国人，给美国的就美国人。请很多国外的设计师，这也是我们很成功的一个做法。
现在我们主要是考虑欧洲。像德国就要求比较粗犷，意大利就要求比较细腻。
开始，我还有点担心，请他们来跟我们自己的人员沟通研发会不会有冲突，但事实证明，因为大家思路很相同，都是从消费者出发，所以大家都觉得要从善如流，好的就是好的。我们的设计方案里面也有分歧，有些设计方案是针对强度，针对它的安全性，那就用测试的数据来说话；有的是要考虑解决同样的一个问题，那就拿成本来检验高低。在外观上面，我们国内的设计师一定会听从国外的设计师，我们会提很多的建议给他，觉得你这个不好看，你这个是不是更好。他会去考虑，最终也由他来完成，让外国人讲自己国家的语言，这样子更容易进入这个市场。
我们在这个行业用心了这么多年，有些外国的设计师也不见得在这个行业做的时间有我们那么长。我有时也比较不客气地跟他们说，我说我更喜欢你们把我当一个设计师来看。其实我也设计了不少东西，所以有时候会感觉他们这个设计不好，有问题，但是像这种情况，为了要调动积极性，同时要解决问题，我们会有好多方式来处理，不要去打击积极性，一定要设计师始终保持鲜活的创造力，还有兴趣。
借船出海
在打拼国际市场时，渠道非常重要。比如说有一款产品，这个产品当时我们的期望值很高，也花了很大的力气，但最终真正的效果没实现出来。我们现在还是觉得主要是营销上出问题，因为这个营销渠道不是我们自己的营销渠道，我是借船出海，我们借他们的品牌把自己的品牌打上去，或者是有的产品我们是正面贴人家的品牌，侧面贴我们的品牌，实际上销售市场服务这一部分这个工作全部是由我们合作伙伴去完成的。所以有时候我们也感觉到他们这些策略做得没成功，并不是产品不好，而是他们配套的策略没上去。
这个只能跟他们去沟通，去研究，但是这种决策还是要靠他们。现在也可以说一直在改善，我们在好多国家都是跟当地最强的行业主流品牌去进行合作，有的是打他们的品牌，有的就打我们共同的品牌，由我们指导我们的开发部门研发，然后由他们去推广到各个国家的市场上去。这是一个很好的虚拟组合，现在企业经营管理都有一个理论，以前是一个企业跟一个企业的竞争，现在是一个产业链跟另外一个工业链，一个工业链跟另外一个工业链之间的竞争。一个产品从有创意到研发出来到制造，一直到最后最终变成货架上畅销的商品，这里面需要投入的资源是很多的，它是一个价值链，一环套一环的价值链，缺哪一环都会不成功。所以中国的企业也不要那么天真，想着我什么事情都可以自己做，其实合作往往是一个1＋1＞2的效果，所以我觉得还是应该要用合作的方式。
合作是我们好孩子的经验，当然主要是要自主，我们一定要有自主发展的能力。我们跟这些客户结成战略合作伙伴，我们自己认为这个战略对我们才去做，而不是说是受到某种什么因素的胁迫逼着我们去走这个路。我们始终要掌握自己的命运，在这个合作过程当中，最最重要的一点就是我们要有自身独特的价值，你没有这个独特的价值，你的替代性很强，那你就不安全，你任何时候都可以被人家替代掉。比方说人家设计的产品，人家的品牌，然后在中国制造。中国是制造大国，童车也不是高科技，谁都会做，那么因此就变成仅仅是来比价格，这个工厂报价那个工厂报价谁便宜给谁做，那样的话你可能就变成今年你的订单很多很多，明天突然之间减少了一半，这是很危险的。
中国用“新”制造
要达到海外客户的要求，首先要有我们自己独特的价值，因为企业经营互相之间有比较。我们的一个经营方针，我们走的路线可以被客户所接受，长期这样子做，而不是一时一事，一个订单一个样，所以必须要创造出在这个行业里面的竞争，独有的竞争力，也就是核心竞争力，这是很重要的。
创新，本来没有一个已经成型的目标，不像企业管理有那么多经验，说我们要用ISO9000管理模式等，这些东西我们都可以看得到，有比较成功的一些东西放在那里。但是你要创新你就要做出特新的东西，有的想法开始大家都觉得是像疯子一样的，因为我们给婴儿的东西必须要是特别的安全，你弄得再漂亮，也不过是实验室挂出来的一幅画，没用，所以有些创新的想法大家都觉得肯定不行，肯定通不过3000次的实验，但是这个想法画出来的草图恰恰被我们的客户喜欢上了，他要了，别的产品他看都不看，那这个挑战就大了。
国际品牌我是这样看的，打品牌就是有两种办法，一种办法就是我们打自己的品牌，比如说我们好孩子是一个品牌，我们在有些地区已经在下工夫打了，比如在南美，在俄罗斯，和我们在中国做好孩子差不多，会做自己的品牌。另外还有一个办法，就是联袂的品牌，我们可能今后会买国外的品牌，这个品牌是我们自己的，就相当于好孩子是我们自己的一样，这个机会其实挺多的。并不是说一定要用原创的品牌到处去打，当然能够这样子就更好了。
在做好孩子的过程中，最得意的标准是市场的效果，别的都是假的。中国制造的生存方式，创新是个老话题，很多企业在谈到创新时，说创新这样难那样难，创新要有资本前提等等。我们压根儿就不研究，我们讲的就是对市场的某个感觉，然后赶紧把它变成商品。记得我就跟大家说，现在我们发展一款高级休闲概念的车子，然后我们的员工马上领会了，他就画了一个车子，弧形的、流线型的，我们不断改，结果发展出来这款车。开始到了市场，美国人也不看好，反正其他地方都不看好，结果欧洲西班牙有个客户，他喜欢得不得了，我就给他了。一给他以后，现在这个车已经在欧洲市场每年都是要10万辆以上，近两三年了，这个车表现是非常出色的，卖400多块欧元了，4000多块人民币了，这种表现真的是太优秀了，太难得了，做市场就是这么现实。
创新首先必须有灵感，这个东西确实是在初创的时候特重要。你初创的时候也许什么也想不出来，也许什么点子都是馊点子，而且资源也是有限的，时间机会也是有限的，所以灵感非常重要。但是光靠灵感是不能持久的，在以前，百分之一百几乎全靠我。而现在我起的作用就越来越小，我也不必要在这些方面再去起太大的作用，而应该是交给我们的团队来做。
中国制造要想走创新之路的技巧可以说就是用心、用功，利用世界资源。不用世界资源你谈都不要谈，想都不要想，设计开发本身是一个社会性的职业，它有很多的人在做，很多的公司在做。刚才我去一家台湾的设计公司，我看他给我看的全是海尔康佳的东西，你要用这些资源。所以我们叫做用世界的资源做世界的市场。
不要认为中国人已经是够牛的了，还不够，还得往前走一段。借船出海是好办法，没事，以后你真赚钱了，有经营实力了，你会经营，你会原创性的设计，然后你源源不断持续性地创新。这条路子我们有所谓的六层地基，这些地基要真正地打扎实了，到那个时候你创品牌也行，你买品牌更快，所以不在乎，没关系的，千万不要那么着急，千万不要自己刚刚做起来就以为自己了不得了，脚步不扎实马上就垮下来了。
质疑“低价”
中国很多企业在开拓国际市场时，走的是低价方式。低价肯定是一个很好的竞争方式。一般来说企业有几种经营的方式，一种是用成本竞争，一种是用差异竞争，一种是你避开竞争的这种市场，你专注地做某一件人家不去做的事。那么好孩子选择的路首先它是依靠差异化的竞争——创新，避开了以成本优势拼价格的大众化策略，这样市场空间就大了。我们要创造成本之外的附加值。
比如说，我们在跟客户合作中信息是公开的，我们一些信息是可以跟客户共享的，所以不存在我报出来的价格他们不相信。但是新客户有这个问题，很多都是试探性的，看看你好孩子做生意的一些理念，那么它经常拿一个样品给你，这个样品本身他已经在生产了，已经在别的工厂做了，然后叫你报个价，如果说你报价过低其实不是个好事，我们也经常会碰到这个情况。
这个要靠一些经验，我们要看对方的情况，他如果是已经多年在中国市场上，他肯定对中国的成本了解比较多，那我们报价的时候应该怎么报；有的是刚刚从美国过来，它根本不了解，你应该怎么报；有些产品没有什么技术含量你应该怎么报等等，这个是生意经。
我们始终有一个观点，就是要在做强的基础上去做大，而不是说为了一味地扩张，而不顾自己的实力。另外好孩子在中国来讲，是全球市场的一部分，其实大家可以看到我们在国外销售的一些东西比内销的产品要好得多，有些已经卖到了人民币六七千元。现在由于国内消费水平的问题，我们没有拿到国内来卖，那么我们有一个理念就是好孩子这个品牌，它一定会把全球的这些育儿的理念以及方法，好的一些产品引进到中国来，为中国的儿童健康成长服务。
杀入美国第一枪
现在好孩子在国际上已非常有名气了，有很多人都关心当初好孩子是怎么走出去的？其实，我没搞过企业，也不知道企业的路到底怎么走。但当初让我做企业时，我有一个很强烈的意识——我一定要做企业。我当时设定的目标就是首先做中国第一，然后接下来一定要做世界第一，虽然当时工人们都不信，说我吹牛。
我是1992年第一次出国，是到日本，当时我感觉日本市场真的是非常吸引人，但我感觉我们离它很远，因为它的产品研发、设计以及它的制造工艺品质，与我们当时的水平相比，精细化程度太高了。但是1994年我到美国去看美国市场时发现我们的距离缩小了。美国市场很有意思，它是一个包容性很强的市场，它从高档到低档，产品需求之间的差异性空间层次非常分明。产品的档次和价格空间有很强的弹性，空间非常大。我一看，就决定美国市场是我们进军国际市场的第一站。
表面上看，美国市场是比较容易打开的，但实际上，我们也付了很多的学费，因为开始的时候也不知道该怎么做，找谁去做。这些我们当时都很陌生。正好当时有一个华人找到我们，他愿意做我们的产品，双方一拍即合。我们建了一个合资公司，我是董事长，他是总经理，我们把在中国销售的一些产品稍做改进以后就拿到美国去了。但是过了一段时间就发现货发出去钱拿不回来，后来我去考察的时候发现，原来我们的产品都是在地摊卖的，而且价钱卖得非常便宜，基本上是低于成本价在卖。
看到这种情况当时真的是很受刺激，货发出去了，拿不到钱，当时这36万美元对好孩子来讲是非常昂贵的一笔学费，因为当时好孩子一年大概1100多万，36万美金差不多就是300万。我记得当时我们去看洛杉矶地摊上我们好孩子的车子，多心疼啊，有的车子我给他最便宜的30多美元的一个车子，他卖20多美元，为什么要那么低呢？就是因为它要处理库存，就是说你便宜了没用，车子是不符合他的需要的，所以只能在地摊上卖，满足一些低收入的家庭。
另外，我也发现中国好销的东西美国人不一定喜欢。我们拿到美国市场卖的产品，根本不是专门为美国市场设计的。另外品牌也不是美国人喜欢的品牌。所以这条路是走不通的，要做美国市场，必须要专门为美国人开发产品，然后要去跟一些美国人喜欢的品牌公司合作。一定要进入美国的主流渠道，进那些大型的连锁店。所以后来我们就改变了，把合资公司撤了，自己创建了一个公司，然后这个公司就专门去研究美国市场的消费需求，开发产品。
很快，我们在研发设计上做了适合欧美市场需求的创新。那是一个很偶然的机会，有次我在商场里看到一对年轻夫妇推一个婴儿车进来了，结果孩子大哭大闹，这对夫妇很难为情，所以妈妈就用力把车往台阶上撞，一撞一撞小孩就不哭了。当时我想，假如有一个摇篮，我们能很轻松地摇起来，就好了。我回来后就专门研究了怎样把这个睡篮挂在车架子上能够摇起来。当时是1995年，我们把这个车子做成一个大弧形的车架子，这个在全世界都是独创的。
怎么才能让美国、欧洲的消费者接受这个新产品呢？我们就跟那些品牌公司谈合作。当时我就找窍门，第一品牌不理睬我们，第二品牌不理睬我们，因为我们好孩子的魅力谁都不知道，光说我们很恳切想要合作，谁都不相信，所以一直打不开市场。当时我们的美国公司有一个经理，是我们招聘的一个美国人，他跟卡斯特公司的总裁以前是同事，就利用这个关系请他帮我们去联系，结果那边同意跟我们见一见面。
我记得见面那一天，公司会议室里的人都等着迈克进来，这个产品本来是折叠的，等到迈克进来时，我把它放到桌子上，一打开，一个圆弧形的车子，显得很大气。然后我马上就演示，这个是爸爸摇，那个是妈妈摇。迈克看了眼睛发亮。
当时的卡斯特公司，刚刚从婴儿车市场退出来，迈克是一个很敏锐的生意人，他看了我们的产品之后，知道赚钱的机会来了。
这一步的意义是很明显的，我们终于跨出好孩子的第一步，在美国市场找到了自己经营的方法，而且找到了合作的伙伴。
征战欧洲
美国市场一炮打开后，进入欧洲市场也不顺利。当时德国有一家有名的公司，我记得是1994年的时候，我们接待了这样一个德国人到我们工厂来看，我们很骄傲地介绍我们中国这样一个企业，毕竟当时在国内也算是行业里面最大的一家。我带他参观我们的工厂，特别是我们的缝纫车间都要换鞋子才走进去的，那个管理都是挺严格的，结果他兜了一圈，看完临走的时候告诉我，说童车不是这么做的。我感觉惭愧得不行，因为世界就是这么大，我们自认为自己已是童车的专家，但客户告诉我们不是这么做的，就这样扬长而去了，以后没有来过。
这个对我的刺激更大，他是告诉我，好孩子跟国际先进的水平距离太大，甚至于告诉我，童车不是这么做的。我当时就想，制造上不是这么做的，其他方面呢，企业管理、经营、市场、品牌啊，可能都会让别人说一句“那个事情不是这么做的”。
设计“联合国”
就像中国人讲英语，讲出来人家外国人一听就知道是带口音的，我们的产品是给国外，所以，我们的产品要符合当地的消费者的审美要求。要做出一款产品来全世界销售是不可能的，所以我们卖给意大利人的，就希望是意大利的优秀设计师来设计，给英国的就英国人，给德国的就德国人，给美国的就美国人。请很多国外的设计师，这也是我们很成功的一个做法。
现在我们主要是考虑欧洲。像德国就要求比较粗犷，意大利就要求比较细腻。
开始，我还有点担心，请他们来跟我们自己的人员沟通研发会不会有冲突，但事实证明，因为大家思路很相同，都是从消费者出发，所以大家都觉得要从善如流，好的就是好的。我们的设计方案里面也有分歧，有些设计方案是针对强度，针对它的安全性，那就用测试的数据来说话；有的是要考虑解决同样的一个问题，那就拿成本来检验高低。在外观上面，我们国内的设计师一定会听从国外的设计师，我们会提很多的建议给他，觉得你这个不好看，你这个是不是更好。他会去考虑，最终也由他来完成，让外国人讲自己国家的语言，这样子更容易进入这个市场。
我们在这个行业用心了这么多年，有些外国的设计师也不见得在这个行业做的时间有我们那么长。我有时也比较不客气地跟他们说，我说我更喜欢你们把我当一个设计师来看。其实我也设计了不少东西，所以有时候会感觉他们这个设计不好，有问题，但是像这种情况，为了要调动积极性，同时要解决问题，我们会有好多方式来处理，不要去打击积极性，一定要设计师始终保持鲜活的创造力，还有兴趣。
借船出海
在打拼国际市场时，渠道非常重要。比如说有一款产品，这个产品当时我们的期望值很高，也花了很大的力气，但最终真正的效果没实现出来。我们现在还是觉得主要是营销上出问题，因为这个营销渠道不是我们自己的营销渠道，我是借船出海，我们借他们的品牌把自己的品牌打上去，或者是有的产品我们是正面贴人家的品牌，侧面贴我们的品牌，实际上销售市场服务这一部分这个工作全部是由我们合作伙伴去完成的。所以有时候我们也感觉到他们这些策略做得没成功，并不是产品不好，而是他们配套的策略没上去。
这个只能跟他们去沟通，去研究，但是这种决策还是要靠他们。现在也可以说一直在改善，我们在好多国家都是跟当地最强的行业主流品牌去进行合作，有的是打他们的品牌，有的就打我们共同的品牌，由我们指导我们的开发部门研发，然后由他们去推广到各个国家的市场上去。这是一个很好的虚拟组合，现在企业经营管理都有一个理论，以前是一个企业跟一个企业的竞争，现在是一个产业链跟另外一个工业链，一个工业链跟另外一个工业链之间的竞争。一个产品从有创意到研发出来到制造，一直到最后最终变成货架上畅销的商品，这里面需要投入的资源是很多的，它是一个价值链，一环套一环的价值链，缺哪一环都会不成功。所以中国的企业也不要那么天真，想着我什么事情都可以自己做，其实合作往往是一个1＋1＞2的效果，所以我觉得还是应该要用合作的方式。
合作是我们好孩子的经验，当然主要是要自主，我们一定要有自主发展的能力。我们跟这些客户结成战略合作伙伴，我们自己认为这个战略对我们才去做，而不是说是受到某种什么因素的胁迫逼着我们去走这个路。我们始终要掌握自己的命运，在这个合作过程当中，最最重要的一点就是我们要有自身独特的价值，你没有这个独特的价值，你的替代性很强，那你就不安全，你任何时候都可以被人家替代掉。比方说人家设计的产品，人家的品牌，然后在中国制造。中国是制造大国，童车也不是高科技，谁都会做，那么因此就变成仅仅是来比价格，这个工厂报价那个工厂报价谁便宜给谁做，那样的话你可能就变成今年你的订单很多很多，明天突然之间减少了一半，这是很危险的。
中国用“新”制造
要达到海外客户的要求，首先要有我们自己独特的价值，因为企业经营互相之间有比较。我们的一个经营方针，我们走的路线可以被客户所接受，长期这样子做，而不是一时一事，一个订单一个样，所以必须要创造出在这个行业里面的竞争，独有的竞争力，也就是核心竞争力，这是很重要的。
创新，本来没有一个已经成型的目标，不像企业管理有那么多经验，说我们要用ISO9000管理模式等，这些东西我们都可以看得到，有比较成功的一些东西放在那里。但是你要创新你就要做出特新的东西，有的想法开始大家都觉得是像疯子一样的，因为我们给婴儿的东西必须要是特别的安全，你弄得再漂亮，也不过是实验室挂出来的一幅画，没用，所以有些创新的想法大家都觉得肯定不行，肯定通不过3000次的实验，但是这个想法画出来的草图恰恰被我们的客户喜欢上了，他要了，别的产品他看都不看，那这个挑战就大了。
国际品牌我是这样看的，打品牌就是有两种办法，一种办法就是我们打自己的品牌，比如说我们好孩子是一个品牌，我们在有些地区已经在下工夫打了，比如在南美，在俄罗斯，和我们在中国做好孩子差不多，会做自己的品牌。另外还有一个办法，就是联袂的品牌，我们可能今后会买国外的品牌，这个品牌是我们自己的，就相当于好孩子是我们自己的一样，这个机会其实挺多的。并不是说一定要用原创的品牌到处去打，当然能够这样子就更好了。
在做好孩子的过程中，最得意的标准是市场的效果，别的都是假的。中国制造的生存方式，创新是个老话题，很多企业在谈到创新时，说创新这样难那样难，创新要有资本前提等等。我们压根儿就不研究，我们讲的就是对市场的某个感觉，然后赶紧把它变成商品。记得我就跟大家说，现在我们发展一款高级休闲概念的车子，然后我们的员工马上领会了，他就画了一个车子，弧形的、流线型的，我们不断改，结果发展出来这款车。开始到了市场，美国人也不看好，反正其他地方都不看好，结果欧洲西班牙有个客户，他喜欢得不得了，我就给他了。一给他以后，现在这个车已经在欧洲市场每年都是要10万辆以上，近两三年了，这个车表现是非常出色的，卖400多块欧元了，4000多块人民币了，这种表现真的是太优秀了，太难得了，做市场就是这么现实。
创新首先必须有灵感，这个东西确实是在初创的时候特重要。你初创的时候也许什么也想不出来，也许什么点子都是馊点子，而且资源也是有限的，时间机会也是有限的，所以灵感非常重要。但是光靠灵感是不能持久的，在以前，百分之一百几乎全靠我。而现在我起的作用就越来越小，我也不必要在这些方面再去起太大的作用，而应该是交给我们的团队来做。
中国制造要想走创新之路的技巧可以说就是用心、用功，利用世界资源。不用世界资源你谈都不要谈，想都不要想，设计开发本身是一个社会性的职业，它有很多的人在做，很多的公司在做。刚才我去一家台湾的设计公司，我看他给我看的全是海尔康佳的东西，你要用这些资源。所以我们叫做用世界的资源做世界的市场。
不要认为中国人已经是够牛的了，还不够，还得往前走一段。借船出海是好办法，没事，以后你真赚钱了，有经营实力了，你会经营，你会原创性的设计，然后你源源不断持续性地创新。这条路子我们有所谓的六层地基，这些地基要真正地打扎实了，到那个时候你创品牌也行，你买品牌更快，所以不在乎，没关系的，千万不要那么着急，千万不要自己刚刚做起来就以为自己了不得了，脚步不扎实马上就垮下来了。
质疑“低价”
中国很多企业在开拓国际市场时，走的是低价方式。低价肯定是一个很好的竞争方式。一般来说企业有几种经营的方式，一种是用成本竞争，一种是用差异竞争，一种是你避开竞争的这种市场，你专注地做某一件人家不去做的事。那么好孩子选择的路首先它是依靠差异化的竞争——创新，避开了以成本优势拼价格的大众化策略，这样市场空间就大了。我们要创造成本之外的附加值。
比如说，我们在跟客户合作中信息是公开的，我们一些信息是可以跟客户共享的，所以不存在我报出来的价格他们不相信。但是新客户有这个问题，很多都是试探性的，看看你好孩子做生意的一些理念，那么它经常拿一个样品给你，这个样品本身他已经在生产了，已经在别的工厂做了，然后叫你报个价，如果说你报价过低其实不是个好事，我们也经常会碰到这个情况。
这个要靠一些经验，我们要看对方的情况，他如果是已经多年在中国市场上，他肯定对中国的成本了解比较多，那我们报价的时候应该怎么报；有的是刚刚从美国过来，它根本不了解，你应该怎么报；有些产品没有什么技术含量你应该怎么报等等，这个是生意经。
我们始终有一个观点，就是要在做强的基础上去做大，而不是说为了一味地扩张，而不顾自己的实力。另外好孩子在中国来讲，是全球市场的一部分，其实大家可以看到我们在国外销售的一些东西比内销的产品要好得多，有些已经卖到了人民币六七千元。现在由于国内消费水平的问题，我们没有拿到国内来卖，那么我们有一个理念就是好孩子这个品牌，它一定会把全球的这些育儿的理念以及方法，好的一些产品引进到中国来，为中国的儿童健康成长服务。