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任何企业的发展都离不开人力资源的有效配置。对石油金融板块企业而言，在国际金融危机发生后，如何运用激励机制达到创新人力资源管理的目的，在当前的形势下显得尤为迫切和关键。
影响有效激励的因素
1.以人为本的观念淡薄
有些国企仍然过于强调等待上级的指示，人事管理部门只是简单地上传下达，管理过程强调事而忽视人，把人的调进调出以及职位安排当作管理活动的中心，缺乏发现人才和培养人才的意识。尽管有的企业也开展了人才选拔活动，建立了激励机制，但主观随意性较强，常受领导个人意志影响，不利于员工工作积极性和主动性的发挥。
2.人才配置不科学
在选人机制上，有的国企制定招聘需求计划带有主观色彩，难以保证招聘的人员适应岗位需要，不能有效控制人员扩张，导致单位、部门之间忙闲不均：在用人机制上，用人标准很难具体量化，优胜劣汰机制还没有完全建立，考核任用干部时，偏重领导意见，对干部综合素质和岗位技能考核不够，而员工调配也更多地从企业自身发展需要出发，很少考虑员工的个人意愿。由于人力资源配置的主渠道不畅，急需的人才进不来，过多的冗员出不去，优秀人才流失的现象日趋严重。
3.激励机制薄弱，制度建设落后
一定程度上讲，国企具有行政体制方面的特殊性，在现有体制下，即使企业有很好的绩效，也不能完全和管理人员及员工的薪酬挂钩，严重制约了大家的工作积极性及潜能的发挥。主要表现为：一是分配机制不合理，薪酬结构单一，不具市场激励性和吸引力，影响了企业人力资源运营的效率；二是有些国企不注重对员工进行培养开发、职业生涯规划设计，不愿实行投入大、回收期长的投资式的激励方式，直接造成员工责任感不强、创新能力低以及人才流失严重等负面影响；三是绩效考核方法不够科学，往往把考核理解成对员工的评价、为员工的工资发放和晋升提供依据，忽视了考核本身的目的在于提高员工的个人绩效水平，同时，缺少针对不同岗位、不同层次的岗位设置考核标准，使得考核标准模糊不清，考核结果不能全面反映员工的工作绩效，难以起到应有的激励作用。
完善激励机制的措旖
1.合理设计薪酬等物质激励体系
首先，要建立与责任相对应的利益分配机制，责权利对等，重实绩、重贡献，工资待遇向优秀人才和关键岗位倾斜；其次，要有公平的绩效评估体系，让薪酬系统与员工绩效结合起来。第三，建立动态的薪酬结构调整制度，简化工资的固定部分，合并工资单元，把工资总额中的津补贴纳入岗位工资，实行岗位贡献工资制，工资主要由基本工资、效益工资组成，加大效益工资所占比重。第四，建立长效激励机制，如果条件允许，实行员工持股计划。通过转变机制，把企业的利益与员工的利益紧密联系在一起。员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，实现双赢。
2.重视精神荣誉激励
一是发挥岗位作用。管理者要重视岗位内涵的设计和赋予员工适当的挑战，给员工提供自我价值实现的机会。二是让员工参与管理，为员工提供表达自己意见的正式渠道，增强员工对企业的归属感和认同感，进一步满足其自尊和自我实现的需要。也让企业在决策过程中充分了解、汲取、采纳员工的建议。三是对员工的贡献及时认可并授予适当荣誉。荣誉是组织对个人或群体的崇高评价，是满足员工被认可和尊重的需要，激发员工不断进取的重要手段，而且认可和荣誉激励成本低，效果好。
3.通过培训激励员工成长
每名上进的员工都希望有更多培训的机会，来更新知识，提高技能，以求在未来的竞争中占有一席之地。所以，企业要做好培训工作的建设。一是在培训机会的分配上，要本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得需要的培训机会。二是要根据培训效果对参加培训的员工进行合理激励。参加培训的员工往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，让他们发挥所长，则是对他们最大的激励。三是营造培训氛围。有条件的企业可以建立自己的培训中心，请专家学者来企业对员工进行培训。还可以借鉴有些大企业推行的“多媒体教育”，让员工通过网络在线学习，及时获得知识和技能。
4.激励机制关注个体差异
激励机制是永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化，在不同时期要考虑到企业的特点和员工的个体差异，实行差别化激励，把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。比如，采取弹性福利制度，针对不同员工的不同需求，给予他们合理选择的机会，允许他们把个人需要与所需福利结合起来。同时，重视员工的个体成长和职业生涯设计，为员工提供提高技能的学习机会和适合其要求的发展道路。
不可或缺的配套保障
1.完善绩效考核制度
在设计绩效考核体系时，要和激励机制共同作为一个整体来考虑，把绩效考核体系作为激励机制的一个重要环节，只有这样才能发挥绩效考核的作用，进而真正体现激励机制的价值。
2.创造良好的工作环境
各级管理者一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化服务；另一方面要采取各种措施提升员工的工作、生活质量，帮助其实现人生价值和目标。要建立与岗位管理相适应的人力资源管理制度，在招聘、考核、薪酬、档案、统计等工作中取消身份差别，重点突出岗位因素。利用市场机制进行人员合理配置，充分利用企业内部和外部两个劳动力市场，按照公开、公平、公正、择优的原则，实施公开招聘。在制定薪酬政策时，既要重视内部公平，也要考虑外部公平，要参考劳动力市场的平均薪酬水平，制定出合理的薪酬政策。
3.建立人才评价体系
对石油金融板块企业而言，涉及到的新业务越来越多，必须建立一支知识结构合理、专业精湛，又富有合作精神的人才队伍，才能满足企业发展的需求。要依据企业整体经营目标，逐层进行目标分解，形成部门目标和个人绩效指标，从而将个人绩效同部门绩效挂钩，将员工利益与企业发展捆绑在一起，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又考评团队业绩。并且要建立反馈机制，减少评估误差，并根据环境的变化，不断改进评估方案，保持绩效评估机制的有效性。
4.处理好三个关系
第一，激励与约束的关系。激励和约束是同一问题的两个方面，没有约束的激励是不完整的，也达不到激励的效果。因此，在国企对经营管理者进行激励制度设计时，必须坚持激励与约束相结合，风险与收益相对称，相应地设置约束条款。第二，机制与执行的关系。制度设计出来以后，执行是关键。要使制度落实到位，必須加强宣传解释，争取广大员工的拥护和支持；监督执行中不能发生偏差，避免对自己有利的就执行，不利的就不执行的投机行为。第三，方式与力度的关系。国企对经营管理者的激励政策性强，牵涉面广，适度激励有利于调动经营管理者的积极性，如果激励的力度不够或者过度激励，不但起不到激励的效果，还会适得其反。因此，国企的激励要严格履行规范的程序，掌握好方法和政策尺度。
影响有效激励的因素
1.以人为本的观念淡薄
有些国企仍然过于强调等待上级的指示，人事管理部门只是简单地上传下达，管理过程强调事而忽视人，把人的调进调出以及职位安排当作管理活动的中心，缺乏发现人才和培养人才的意识。尽管有的企业也开展了人才选拔活动，建立了激励机制，但主观随意性较强，常受领导个人意志影响，不利于员工工作积极性和主动性的发挥。
2.人才配置不科学
在选人机制上，有的国企制定招聘需求计划带有主观色彩，难以保证招聘的人员适应岗位需要，不能有效控制人员扩张，导致单位、部门之间忙闲不均：在用人机制上，用人标准很难具体量化，优胜劣汰机制还没有完全建立，考核任用干部时，偏重领导意见，对干部综合素质和岗位技能考核不够，而员工调配也更多地从企业自身发展需要出发，很少考虑员工的个人意愿。由于人力资源配置的主渠道不畅，急需的人才进不来，过多的冗员出不去，优秀人才流失的现象日趋严重。
3.激励机制薄弱，制度建设落后
一定程度上讲，国企具有行政体制方面的特殊性，在现有体制下，即使企业有很好的绩效，也不能完全和管理人员及员工的薪酬挂钩，严重制约了大家的工作积极性及潜能的发挥。主要表现为：一是分配机制不合理，薪酬结构单一，不具市场激励性和吸引力，影响了企业人力资源运营的效率；二是有些国企不注重对员工进行培养开发、职业生涯规划设计，不愿实行投入大、回收期长的投资式的激励方式，直接造成员工责任感不强、创新能力低以及人才流失严重等负面影响；三是绩效考核方法不够科学，往往把考核理解成对员工的评价、为员工的工资发放和晋升提供依据，忽视了考核本身的目的在于提高员工的个人绩效水平，同时，缺少针对不同岗位、不同层次的岗位设置考核标准，使得考核标准模糊不清，考核结果不能全面反映员工的工作绩效，难以起到应有的激励作用。
完善激励机制的措旖
1.合理设计薪酬等物质激励体系
首先，要建立与责任相对应的利益分配机制，责权利对等，重实绩、重贡献，工资待遇向优秀人才和关键岗位倾斜；其次，要有公平的绩效评估体系，让薪酬系统与员工绩效结合起来。第三，建立动态的薪酬结构调整制度，简化工资的固定部分，合并工资单元，把工资总额中的津补贴纳入岗位工资，实行岗位贡献工资制，工资主要由基本工资、效益工资组成，加大效益工资所占比重。第四，建立长效激励机制，如果条件允许，实行员工持股计划。通过转变机制，把企业的利益与员工的利益紧密联系在一起。员工为自己目标奋斗的同时，也为公司创造了价值，实现双赢。
2.重视精神荣誉激励
一是发挥岗位作用。管理者要重视岗位内涵的设计和赋予员工适当的挑战，给员工提供自我价值实现的机会。二是让员工参与管理，为员工提供表达自己意见的正式渠道，增强员工对企业的归属感和认同感，进一步满足其自尊和自我实现的需要。也让企业在决策过程中充分了解、汲取、采纳员工的建议。三是对员工的贡献及时认可并授予适当荣誉。荣誉是组织对个人或群体的崇高评价，是满足员工被认可和尊重的需要，激发员工不断进取的重要手段，而且认可和荣誉激励成本低，效果好。
3.通过培训激励员工成长
每名上进的员工都希望有更多培训的机会，来更新知识，提高技能，以求在未来的竞争中占有一席之地。所以，企业要做好培训工作的建设。一是在培训机会的分配上，要本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的人获得需要的培训机会。二是要根据培训效果对参加培训的员工进行合理激励。参加培训的员工往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，让他们发挥所长，则是对他们最大的激励。三是营造培训氛围。有条件的企业可以建立自己的培训中心，请专家学者来企业对员工进行培训。还可以借鉴有些大企业推行的“多媒体教育”，让员工通过网络在线学习，及时获得知识和技能。
4.激励机制关注个体差异
激励机制是永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化，在不同时期要考虑到企业的特点和员工的个体差异，实行差别化激励，把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。比如，采取弹性福利制度，针对不同员工的不同需求，给予他们合理选择的机会，允许他们把个人需要与所需福利结合起来。同时，重视员工的个体成长和职业生涯设计，为员工提供提高技能的学习机会和适合其要求的发展道路。
不可或缺的配套保障
1.完善绩效考核制度
在设计绩效考核体系时，要和激励机制共同作为一个整体来考虑，把绩效考核体系作为激励机制的一个重要环节，只有这样才能发挥绩效考核的作用，进而真正体现激励机制的价值。
2.创造良好的工作环境
各级管理者一方面要帮助员工规划职业生涯，为员工提供个性化服务；另一方面要采取各种措施提升员工的工作、生活质量，帮助其实现人生价值和目标。要建立与岗位管理相适应的人力资源管理制度，在招聘、考核、薪酬、档案、统计等工作中取消身份差别，重点突出岗位因素。利用市场机制进行人员合理配置，充分利用企业内部和外部两个劳动力市场，按照公开、公平、公正、择优的原则，实施公开招聘。在制定薪酬政策时，既要重视内部公平，也要考虑外部公平，要参考劳动力市场的平均薪酬水平，制定出合理的薪酬政策。
3.建立人才评价体系
对石油金融板块企业而言，涉及到的新业务越来越多，必须建立一支知识结构合理、专业精湛，又富有合作精神的人才队伍，才能满足企业发展的需求。要依据企业整体经营目标，逐层进行目标分解，形成部门目标和个人绩效指标，从而将个人绩效同部门绩效挂钩，将员工利益与企业发展捆绑在一起，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又考评团队业绩。并且要建立反馈机制，减少评估误差，并根据环境的变化，不断改进评估方案，保持绩效评估机制的有效性。
4.处理好三个关系
第一，激励与约束的关系。激励和约束是同一问题的两个方面，没有约束的激励是不完整的，也达不到激励的效果。因此，在国企对经营管理者进行激励制度设计时，必须坚持激励与约束相结合，风险与收益相对称，相应地设置约束条款。第二，机制与执行的关系。制度设计出来以后，执行是关键。要使制度落实到位，必須加强宣传解释，争取广大员工的拥护和支持；监督执行中不能发生偏差，避免对自己有利的就执行，不利的就不执行的投机行为。第三，方式与力度的关系。国企对经营管理者的激励政策性强，牵涉面广，适度激励有利于调动经营管理者的积极性，如果激励的力度不够或者过度激励，不但起不到激励的效果，还会适得其反。因此，国企的激励要严格履行规范的程序，掌握好方法和政策尺度。